《企业管理学》——决策与决策方法知识点总结

第四讲 决策与决策方法

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里，错误的决策南辕北辙。

一、 决策的重要性、概念及内涵
（一） 决策的重要性
决策是管理者从事管理工作的基础。在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误。因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。
 著名管理学家彼得·德鲁克认为：
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
 西蒙教授认为（1978年诺贝尔经济学奖获得者）：管理就是决策。
 决策管理学派创始人——西蒙
美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
 决策的作用：
1.决策是管理的核心
2.决策贯穿于管理的全过程
3.决策正确与否关系着组织的存
（二） 决策的概念及内涵

1. 理解决策：
   （1）决策是对未来行动的一种选择或决定；
   （2）决策是一个分析、判断和选择的过程，且是一个不断循环的过程；
   （3）决策的主体可以是组织或个人；
   （4）决策的对象可以是方向、内容和方法；
   （5）信息是进行有效决策的前提和依据
   （6）决策要有明确的目的
   （7）决策要有着若干可行的备选方案
   （8）决策要进行方案的分析评价
   （9）决策的结果是选择一个满意方案
   （10）决策是为了解决问题或把握机会
   （三） 决策的特点：
   1.风险 2.不确定性 3.结构欠缺 4.冲突
   二、 决策的类型
   （一） 按作用及影响范围划分
   1.战略决策（高层）全局性、长期性和战略性
   2.管理决策 （中层）局部性、中期性与战术性
   3.业务决策(执行性决策) （基层）日常性、琐细性和短期性
   （二） 按决策时间长短分类
   1.长期决策（>5年）
   2.中长期决策（2~5年）
   3.短期决策（<=1年）

（三） 按决策者的层次分类
1.高层决策
2.中层决策
3.基层决策
（四） 按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类
1.程序化决策
2.非程序化决策
程序化与非程序化决策在不同组织中：
决策种类 问题 解决程序 例子
程序化决策 重复的例行问题 各种规则标准的运营程序 企业：处理工资单
大学：处理入学申请
医院：准备诊治病人
政府：使用国产汽车
非程序化决策 复杂的新问题 创造性问题解决方式 企业：引入新的产品
大学：建立新的教学设施
医院：对地方疾病采取措施
政府：解决通货膨胀问题
（五） 根据决策时掌握信息的完备程度划分（按决策条件划分）
1.确定性：决策者确切知道自然状态的发生且每一种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策
2.风险性：决策者不能确定哪种自然状态会发生，但能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
3.不确定性：决策者不能肯定结果，也不能对概率作出合理的估计。

（六） 根据决策人数划分
1.个人决策
2.群体决策
三、 决策的准则——满意准则
（一）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
（二）决策要达到最优必须满足下列条件：
1.容易获得与决策有关的全部信息
2.真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案
3.准确预测每个方案在未来的执行结果
（三）现实中实现最优的条件往往难以达到

四、 决策方法
（一） 定性决策方法

1. 头脑风暴法
   由美国的创造学家奥斯本于1939年首次提出、是一种激发团队创造性思维产生备方案的有效方法——头脑风暴法，又称脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法。 Brainstorming原意为短暂的精神错乱，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。现在这个词已被全世界认可为“快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法”。

 Gorge Bernard Shaw（1856-1950）萧伯纳（诺贝尔文学奖获得者）：
思想的交换，1:1=2
倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换，那么，你和我仍然是只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流，我们每个人将各有两种思想。

 头脑风暴法简介：
运用头脑风暴法组织会议针对某一主题，营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法或点子，并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应，从而可以诱发更多的创意及灵感。
特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。

 头脑风暴法的四项原则：
（1）禁止批判
（2）自由奔放
（3）追求数量
（4）借题发挥
 头脑风暴法的局限性：
（1）头脑风暴法有诸多一般会议讨论所起不到的作用，但也有一些局限性，主要表现为与会者素质可能参差不齐，所产生的信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。
（2）主持者水平高低也是一个重要的影响因素。

2. 名义小组技术法
    选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息
    小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
    召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
    小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考

3. 德尔菲法
    该方法又称为“专家小组法”，主要是指按规定的程序，采用函件询问的方法，依照专家小组背对背的做出判断分析，来代替面对面的会议。
    让专家的不同意见充分发表，经过客观分析和几次征询及反馈，使不同意见趋向一致，从而得出比较符合市场发展规律的预测结果。

 德尔菲技术特征：
（1）匿名性：专家之间没有任何联系，只以书面形式与组织者进行联系。
（2）反馈性：要经过多次反馈征询意见，使预测结果更准确地反映专家集体的意见。
（3）统一性（收敛性）：经过几轮反馈，专家的意见会逐渐趋于一致，呈现出统一的趋势。

（二） 定量决策
又称“硬”决策方法
运用数学进行决策的方法，核心是吧同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策者参考使用。 确定型决策
风险型决策
不确定型决策

1. 风险型决策方法
   风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。
   （1）最大可能法
   （2）期望值分析法
   （3）决策树
   决策树又称决策图，是以方框和圆圈及节点，并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。即，将备选方案、可能出现的自然状态、结果、各种益损值和概率值等分别用一些特殊的顶点与边以及权值来表示，并按其因果关系排列而成的树形图。如图所示：

 决策树所用图解符号及结构：
（1）决策点：它是以方框表示的节点。一般决策点位于决策树的最左端，即决策树的起点位置，但如果所作的决策属于多阶决策，则决策树图形的中间可以有多个决策点方框，以决策树“根”部的决策点为最终决策方案。
（2）方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条直线表示一个备选方案。方案枝表示解决问题的途径，通常是两枝或两枝以上。
（3）自然状态节点：在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点，也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。
（4）概率枝：从状态节点引出的若干条直线叫概率枝，每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率（每条分枝上面注明自然状态及其概率）。
（5）结果点：它是画在概率枝的末端的一个三角节点（△）。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。

 步骤
（3）自然状态节点：在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点，也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。
（4）概率枝：从状态节点引出的若干条直线叫概率枝，每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率（每条分枝上面注明自然状态及其概率）。
（5）结果点：它是画在概率枝的末端的一个三角节点（△）。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。

2.  确定型决策方法
   

a. 线性规划法
从实际问题中建立数学模型一般有以下三个步骤。
（1）根据影响所要达到目的的因素找到决策变量；
（2）由决策变量和所在达到目的之间的函数关系确定目标函数；
（3）由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。
b. 本量利分析法
 一种确定总收入与总成本正好平衡关键点（关键因素）的技术。
 量本利分析是研究成本、销售量与利润之间函数关系的技术方法。其公式是：
销售收入–销售成本=利润
或：销售收入–变动成本–固定成本=利润
 总固定成本––指一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。
 总变动成本––指随产量变动而变动的成本之和。如原料、燃料、直接人工费等。
3. 不确定型决策方法
决策者对决策环境情况基本不了解，只能根据自己的主观倾向进行决策
（1）等可能性法（拉普拉斯决策准则）
（2）保守法（小中取大）（悲观决策准则）
（3）冒险法（大中取大）（乐观决策准则）
（4）乐观系数法
（5）最小最大后悔值法

五、 决策程序
（一） 决策的过程
 发现并诊断问题（识别机会）
 决策者必须知道哪里需要行动
 尽力获取精确、可依赖的信息
 明确目标
 目标体现的是组织想要获得的结果
 明确所要获得结果的数量和质量
 拟定方案
 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案
 从多角度审视问题
（二） 预测：

1. 预测的目的：是决策，也就是决定组织未来的目标和策略
2. 预测的内容包括：行动前的形式预测、行动过程预测、行动后果的预测
3. 预测是可能的，预测也是困难的，同时预测也是必要的
4. 预测原理:运用事物发展的连续性规律预测
   运用事物变化的相关性规律预测
   运用事物发展的相似性规律预测
5. 预测方法：定性预测、定量预测

六、 决策的影响因素
（一） 环境因素
1.环境的稳定性
 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
2.市场结构
 垄断程度高——以生产为导向
 竞争程度高——以市场为导向
3.买卖双方在市场的地位
 买方市场——以生产条件与能力为出发点
 买方市场——以市场需求为出发点
（二） 组织自身的因素
1.组织文化
保守型与进取型组织文化
有无伦理精神
2.组织的信息化程度
 高信息化有利于提高决策的效率和质量
3.组织对环境的应变模式
 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
（三） 决策问题的性质
1.问题的紧迫性
 时间敏感型决策
 知识敏感型决策
2.问题的重要性
 问题重要性对决策的影响是多方面的：

1. 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持
2. 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高
3. 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
   （四） 决策主体的因素
   1.个人对待风险的态度
    风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
   2.个人能力
    对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
   3.个人价值观
    个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
   4.决策群体的关系融洽程度
    影响较好方案被通过的可能性
    影响决策的成本