阅读笔记 Marketing Management Chapter 7

来源: Marketing Management, Kotler and Keller (2016), 15th edition

Chapter 7 Analyzing Business Markets

本章围绕以下四个问题展开：

• What is organizational buying?

• 企业买家面临什么样的购买情况?

• 谁参与了企业对企业的购买过程?

• 商业买家是如何做决定的?

• b2b公司如何制定有效的营销计划?

• 公司如何与商业客户建立牢固的忠诚关系?

• 机构买家和政府机构是如何进行购买的?

引入

第7章分析了商业市场，指出企业不仅出售产品，还会采购大量原材料、制造组件、设备、供应品和服务。根据美国人口普查局的数据，2010年美国约有740万个有雇员的企业。为了创造和捕捉价值，卖方如思科公司必须理解这些组织的需求、资源、政策和采购程序。

思科Cisco在互联网热潮高峰期曾是全球最有价值的公司，市值达5000亿美元。尽管面临市场领导地位的挑战，思科采取了一系列措施保持领先地位，并以帮助客户打破公司壁垒、应对重大转型为核心竞争力。思科通过收购扩展业务，如2005年以69亿美元收购Scientific Atlanta和2012年以50亿美元收购NDS，尽管部分收购如2009年600万美元收购Flip视频相机制造商失败。公司每年投入60亿美元用于研发，并从海外市场获得55%的收入和70%的增长。

许多全球最有价值的品牌属于商业市场business marketers，如ABB、卡特彼勒、杜邦、联邦快递、通用电气等。商业营销者也需要应用全面的营销原则，例如与客户建立强大的忠诚关系，但他们在向其他企业销售时也面临独特的挑战。本章重点介绍了商业市场business markets营销中的关键相似点和差异点。

Ⅰ What is Organizational Buying?

组织采购 (Organizational Buying) 是指正式组织为满足自身需求而购买产品和服务的决策过程，包括识别需求、评估品牌和供应商，并在多个选项中做出选择。

商业市场 (Business Market) 与消费市场 (Consumer Market) 的区别

概念

1. 商业市场 包含所有采购商品和服务用于生产其他产品或服务的组织（这些公司买的东西不是直接卖给消费者的，而是用于制造他们自己的产品，或者支持他们的日常运营）。这些组织的产品最终会被出售、出租或提供给其他人。例如，航空、农业、计算机、制造、金融等行业都属于商业市场。

   举个简单的例子：假设有一家鞋厂，它需要买皮革、胶水、机器等来制造鞋子。皮革供应商、胶水供应商、和机器制造商都是在商业市场里交易的。他们不是直接把产品卖给普通消费者，而是卖给这些生产型企业。企业采购的这些材料和设备，最终用来生产鞋子，鞋子再卖给消费者。

   所以，商业市场中的交易通常是企业和企业之间的合作，而不是像超市卖东西给个人那样的消费市场。

2. 消费市场 (Consumer Market) 就是公司直接把商品或服务卖给个人消费者的市场。公司提供的产品是为了满足个人的需求或欲望，而不是为了生产其他东西。

   举个例子，超市卖给你一瓶饮料，这就是消费市场的一部分。你作为消费者买这个饮料是为了自己喝，而不是为了用它去制造其他产品或服务。所以，消费市场 就是公司对个人消费者进行销售的市场，典型的例子包括食品、服装、电子产品、家电等。

总结一下，商业市场 是公司对公司B2B (Business-to-Business)，而消费市场 是公司对个人消费者B2C (Business-to-Consumer)。

区别

1. 销售量：商业市场的销售金额和商品交易量通常远超消费市场。例如，鞋子的生产过程中，从原料供应商到制造商，再到零售商，涉及多个商业买卖环节。

2. 商品化 (Commoditization) 是商业市场的一大挑战。它削弱了利润和客户忠诚度。企业必须通过差异化来抵御商品化，向客户展示其产品或服务的独特价值。

商业市场的特点：

• 买家数量少但规模大：商业市场通常面对的买家比消费市场少，但每个买家的规模较大，如汽车发动机、航空等领域的供应商依赖于少数大客户。

• 紧密的供应商-客户关系：由于买家数量少且规模大，供应商往往需要根据客户的特定需求定制服务。比如，PPG公司对其供应商有严格的质量、创新和成本节约要求。

• 专业采购 (Professional Purchasing)：商业产品的采购由经过培训的采购人员负责，遵循严格的政策和程序，常见的工具包括报价请求、采购合同等。

• 多重决策影响 (Multiple Buying Influences)：商业采购往往涉及多个决策者，如技术专家和高层管理人员，因此销售团队需要具备应对复杂决策的能力。

• 多次销售接触：工业产品的销售通常需要多次接触才能完成交易，特别是大型设备的采购过程可能需要数年。

• 衍生需求 (Derived Demand)：商业产品的需求来自消费者需求。例如，煤炭和天然气的需求取决于钢铁和电力行业的需求，而这些行业的需求又与消费品需求相关。

• 需求缺乏弹性 (Inelastic Demand)：商业产品的需求对价格变化不敏感，例如，皮革价格波动不会显著影响鞋厂的采购量。

• 需求波动 (Fluctuating Demand)：商业产品的需求波动大，特别是设备和工厂的需求，受消费品需求波动的加速效应影响。

• 地理集中 (Geographically Concentrated Buyers)：美国的大部分商业买家集中在少数几个州，如纽约、加利福尼亚等。

• 直接采购 (Direct Purchasing)：商业买家常常直接从制造商处采购，尤其是技术复杂或价格昂贵的产品如服务器和飞机。

通过这些特点，我们可以看到商业市场的运作复杂性远高于消费市场，需要企业具备更专业的营销策略和客户管理能力。

Buying Situations

在商业采购 (Buying Situations) 中，企业在做采购决策时会根据采购需求的复杂性、采购的新鲜度、涉及人员数量和决策所需时间来做出不同类型的购买决策，主要有三种情况：直接再购 (Straight Rebuy)、修正再购 (Modified Rebuy) 和 新任务 (New Task)。

1. 直接再购 (Straight Rebuy)：

   • 这是最简单的采购形式。公司会例行采购一些常规物品，如办公用品或批量化学品，通常从已经批准的供应商列表中选择。这种情况下，供应商的主要任务是保持产品和服务的质量，并可能提出自动下单系统以节省时间。而“外部供应商 (Out Suppliers)”则会尝试提供新方案，或利用客户对现有供应商的不满，逐渐获得更多订单。

2. 修正再购 (Modified Rebuy)：

   • 这种情况是指买方想要修改产品规格、价格、交付要求或其他条款。这样通常会有更多的人参与进来，尤其是双方的团队。“内部供应商 (In Suppliers)”会因为担心失去客户而变得紧张，而“外部供应商”则看到机会，尝试提出更好的报价以赢得订单。

3. 新任务 (New Task)：

   • 这是指公司第一次购买某个产品或服务，例如购买新的办公大楼或安全系统。新任务的采购通常涉及较高的成本或风险，因此需要更多的人参与，收集大量信息，做出决策的时间也较长。

   • 在新任务采购中，买方需要决定产品规格、价格上限、交货时间、服务条款、付款方式等。这种采购给供应商带来了最大的机会和挑战。销售人员往往在客户产生兴趣阶段影响最大，而技术支持在评估阶段很重要。

随着时间推移，新任务采购 (New Task Buying) 可能会演变为直接再购 (Straight Rebuy)，变得更加简单和例行化。对于供应商来说，在获得新客户后，他们会不断提供附加价值，推动客户进行再次购买（Rebuy）。

总之，不同的采购类型决定了买方的决策复杂性，越复杂的采购情境，供应商的参与和营销策略就越重要。

Ⅱ Participants in the Business Buying Process

商业组织需要购买的商品和服务价值达到数万亿美金，那么究竟是谁在购买这些商品呢？在直接再购 (Straight Rebuy) 和修正再购 (Modified Rebuy) 情境中，采购代理通常起着重要作用，而在新任务 (New Task) 情境中，其他员工的影响力更大。

采购中心 (Buying Center)

Webster 和 Wind 将买方组织的决策单位称为采购中心 (Buying Center)。这个中心包括所有参与采购决策过程、分享共同目标及承担决策风险的个人和团体。采购中心的成员通常扮演以下七种角色：

1. 发起者 (Initiators)：请求采购某物的用户或组织中的其他人员。

2. 用户 (Users)：将使用该产品或服务的人。用户通常会发起采购提案并帮助定义产品需求。

3. 影响者 (Influencers)：通过帮助定义规格和提供评估替代方案的信息来影响购买决策的人。技术人员通常是重要的影响者。

4. 决策者 (Deciders)：决定产品要求或供应商的人。

5. 批准者 (Approvers)：授权决策者或买方提出的行动的人。

6. 买方 (Buyers)：拥有正式权力选择供应商并安排采购条款的人。买方可能帮助制定产品规格，但主要角色在于选择供应商和进行谈判。

7. 守门人 (Gatekeepers)：有权阻止卖家或信息接触采购中心成员的人，例如采购代理、接待员和电话接线员。

一个角色可能有多个参与者，也可能一个人扮演多个角色。例如，采购经理常常同时是买方、影响者和守门人。通常，一个采购中心由五到六名成员组成，有时可能会有几十名成员，包括组织外部的人员，如政府官员、顾问和其他市场渠道成员。

采购中心的影响 (Buying Center Influences)

采购中心的参与者通常具有不同的利益、权威、地位、说服能力以及决策标准。工程师可能希望最大化产品性能；生产人员关注使用的便利性和供应的可靠性；财务人员关注采购的经济性；采购人员关心运营和更换成本；工会官员可能强调安全问题。

商业买家的个人动机、认知和偏好受到年龄、收入、教育、职位、个性、对风险的态度和文化的影响。不同类型的买家可能有不同的采购风格，如“简单买家 (keep-it-simple buyers)”、想要最佳选择的“追求者 (want-the-best)”等。 Webster 提到，最终作出采购决策的不是组织，而是个人，他们的动机不仅来源于组织需求，也来源于个人对成就和奖励的需求。

在这种情况下，商业采购决策既是“理性的 (rational)”也是“情感的 (emotional)”，因为它们同时满足了组织和个人的需求。

目标公司与采购中心 (Targeting Firms and Buying Centers)

成功的商业对商业（B2B）营销要求市场营销者了解应重点关注哪些类型的公司，以及在这些组织中应集中关注哪些参与者。

1. 目标公司 (Targeting Firms)：市场营销者可以通过不同的方式划分市场，以选择他们要销售的公司类型。了解哪些行业具有更大的增长潜力和盈利能力至关重要。例如，Timken 在发现其净收入和股东回报下降后，进行市场研究，发现一些客户虽然产生大量业务，但利润潜力却很小。于是，Timken将注意力从汽车行业转移到了重加工、航空航天和国防行业。

2. 在采购中心内部的目标 (Targeting within the Buying Center)：一旦确定了重点公司的类型，企业还需要决定如何在这些公司内部进行销售。主要的决策参与者是谁？他们影响哪些决策？使用什么评估标准？例如，一家向医院销售一次性手术服的公司，参与决策的人员包括采购副总裁、手术室管理员和外科医生，他们各自的角色和影响不同。

成功的商业营销需要理解客户和采购中心。对于小卖家来说，集中于接触关键的购买影响者，而大型卖家则需要进行多层次的深度销售，以接触尽可能多的参与者。

总之，了解客户需求、采购中心的角色以及市场动态，对商业买家来说至关重要，尤其是在复杂的采购过程中。

Ⅲ The Purchasing/Procurement Process

在采购过程中，企业买家会追求在成本和市场产品提供的价值之间的最高收益。采购决策的驱动因素主要是感知的利益与成本之间的差异。因此，企业营销者必须确保客户充分认识到其产品的独特性和优势。

1. 价值评估 (Value Assessment)

• 利益与成本：买家关注的是他们能从产品中获得的经济、技术、服务和社会利益相对于成本的差异。

• 框架效应 (Framing)：通过给客户提供某种视角，让他们看到产品的所有好处和成本节约，从而影响他们的购买决策。

2. 采购部门的提升 (Upgrading Purchasing Departments)

• 历史地位：过去，采购部门在管理层中的地位较低，但其管理的成本往往超过公司的一半。

• 战略地位：由于竞争压力，许多公司已提升采购部门的地位，设立了副总裁级别的采购职位，追求更高的价值和更少但更优的供应商。

3. 全球采购与合作 (Global Sourcing and Partnerships)

一些跨国公司已将采购部门升级为“战略供应部门”，负责全球采购与合作。例如，Caterpillar将采购、库存控制和生产调度合并为一个部门，以提高效率。

4. 成功案例 (Success Stories)

• Rio Tinto：该公司在矿业领域处于领先地位，与关键供应商合作实施电子商务策略，极大提高了订单处理速度，缩短了支付周期。

• Medline Industries：作为美国最大的医疗产品制造商和分销商，Medline通过软件整合在线和直销渠道的客户活动，实现了产品利润提升、客户留存率提高以及销售代表生产力提升等多项成效。

5. 供应商多样性 (Supplier Diversity)

采购部门和企业买家应关注供应商的多样性。虽然多样性可能没有明确的价格标签，但它带来的潜在好处不可忽视。越来越多的大公司CEO认为，建立多元化的供应商基础是商业的必然选择。例如，McDonald's在2011年从少数族裔和女性拥有的供应商处采购了近67亿美元的商品和服务，这占其食品、包装和运营供应品支出的三分之二。

Ⅳ Stages in the Buying Process

在商业购买决策过程中，买方通常会经历八个主要阶段，这些阶段被称为buyphases。以下是每个阶段的简要总结：

1. 问题识别 (Problem Recognition)

   购买过程始于公司内部或外部的某种刺激，促使某人意识到需要购买商品或服务来解决特定问题。例如，内部可能因为设备故障或材料不满意而需要新的供应商，外部可能通过广告、展会或销售代表获取新产品的信息。商业市场营销人员可以通过直接营销来刺激问题的识别。

2. 一般需求描述与产品规格 (General Need Description and Product Specification)

   买方确定所需物品的一般特性和数量。对于复杂的物品，买方可能需要与其他人员（如工程师）合作，定义更具体的技术规格。这一阶段常常涉及到产品价值分析（PVA），帮助企业识别可以优化的过度设计部件，从而降低成本。

3. 供应商搜索 (Supplier Search)

   买方开始寻找合适的供应商，可能通过贸易目录、行业展会和互联网等方式进行搜索。在线采购的兴起使得供应商的选择方式多样化，包括目录网站、垂直市场和拍卖公司等。

4. 潜在客户生成 (Lead Generation)

   供应商需要确保在买方寻求供应商时被考虑在内。营销和销售团队需要定义“准备销售”的潜在客户，并通过各种渠道进行宣传，以获得优质的潜在客户。

5. 提案邀请 (Proposal Solicitation)

   买方邀请合格的供应商提交书面提案，并在评估后邀请部分供应商进行正式的演示。营销人员需要擅长于撰写提案，清晰地展示公司的价值和能力。

6. 供应商选择 (Supplier Selection)

   在选择供应商之前，买方通常会指定并排序所需的供应商属性。买方会使用供应商评估模型来比较各个供应商的优劣。

7. 订单例行规范 (Order-Routine Specification)

   选择供应商后，买方与供应商谈判最终订单，确定技术规格、数量、交货时间、退货政策和保修条款等。为了确保持续供应，许多工业买方会签订长期合同，形成更紧密的供应关系。

8. 绩效审查 (Performance Review)

   买方定期评估所选供应商的表现，方法包括与最终用户联系、使用加权评分法评估供应商，或将差劲表现的成本进行汇总。绩效审查的结果可能导致买方继续、修改或终止与供应商的关系。

在这一过程中，企业对采购经理的表现进行激励，促使他们在与供应商谈判时争取最佳条款，以提高整体采购效率。

企业在竞争激烈的B-to-B市场中创造客户价值的步骤

为了在竞争激烈的B-to-B市场中获得价格溢价，企业必须制定引人注目的客户价值主张（customer value proposition）。以下是实现这一目标的步骤和方法：

1. 客户调研 (Customer Research)

   企业需要通过多种有效的调研方法来了解客户的需求和价值。以下是一些可行的方法：

   • 内部工程评估 (Internal Engineering Assessment)：让公司的工程师通过实验室测试来估算产品的性能特点。弱点：忽视了产品在不同应用中的经济价值差异。

   • 现场使用价值评估 (Field Value-in-Use Assessment)：采访客户，了解使用新产品的成本与使用旧产品的成本比较。这项工作的目标是评估每个成本要素对买方的价值。

   • 焦点小组价值评估 (Focus-Group Value Assessment)：在焦点小组中询问客户他们对潜在市场产品的价值看法。

   • 直接调查问题 (Direct Survey Questions)：直接询问客户对市场产品变化的货币价值评估。

   • 联合分析 (Conjoint Analysis)：要求客户对不同市场产品或概念进行偏好排序，并使用统计分析估计每个属性的隐含价值。

   • 基准测试 (Benchmarks)：向客户展示基准产品和新市场产品，询问他们愿意为新产品支付多少，或者如果移除某些功能，他们愿意支付多少。

   • 组成方法 (Compositional Approach)：要求客户为特定属性的三个替代水平附加货币价值，并对其他属性重复此过程，然后将所有价值相加以得出产品配置的总价值。

   • 重要性评分 (Importance Ratings)：要求客户对不同属性的重要性进行评分，并评估其供应商在这些属性上的表现。

2. 制定客户价值主张 (Specifying Customer Value Proposition)

   在完成调研后，企业需要明确客户价值主张，遵循以下几个重要原则：

   • 明确价值主张 (Clearly Substantiate Value Claims)：通过具体说明自身产品与竞争对手在客户最看重的维度上的差异来证明价值。例如，Rockwell Automation使用行业标准的功能性和性能指标（如千瓦时消耗、每年操作小时数、每千瓦时的成本）来识别客户使用其泵而非竞争对手泵所节省的成本。

   • 记录交付的价值 (Document the Value Delivered)：通过书面记录现有客户使用产品所节省的成本或获得的附加价值来证明价值。例如，化学生产商Akzo Nobel在潜在客户的设施上进行了为期两周的试点，记录其高纯度金属有机产品的优势。

   • 实施价值主张 (Implement the Value Proposition)：确保在公司内部有效实施客户价值主张，并培训和奖励员工制定引人注目的价值主张。例如，Quaker Chemical为其管理人员开展培训项目，包括开发最佳提案的竞赛。

通过以上步骤，企业可以更好地理解客户的需求和期望，从而制定出能够在市场上脱颖而出的客户价值主张。

Ⅴ Developing Effective Business-toBusiness Marketing Programs

在B2B市场中，企业营销人员利用各种营销工具来吸引和留住客户。他们通过系统销售 (systems selling) 和为产品提供附加服务来增强竞争力，并采用客户推荐计划及多种在线和离线沟通与品牌推广活动。

1. 沟通与品牌推广活动 (Communication and Branding Activities)

企业营销人员越来越重视品牌的重要性。例如，瑞士的ABB公司是一家全球领先的电力和自动化技术公司，每年在研发上投入10亿美元。2011年，该公司进行了全面的品牌重塑，确定了“为更好的世界提供动力和生产力”的定位，并通过杂志、海报、宣传册和数字传播等方式更新了品牌形象。类似地，NetApp公司在2007年发现其品牌混乱，随后进行了名称变更和品牌重塑，强调其技术优势和以客户为中心的文化，最终显著提高了销售线索。

一些公司认识到，企业品牌在B2B市场中至关重要，因为品牌与许多产品相关联。例如，爱默生电气通过全球品牌架构的重组，提高了其品牌在市场上的存在感，推动了销售和股价的增长。SAS公司也意识到品牌的重要性，并通过新的标志和广告活动成功转变为主流商业决策支持品牌。

2. 网站和数字营销 (Website and Digital Marketing)

许多顶级企业通过重新设计网站、改善搜索结果、参与社交媒体活动以及推出网络研讨会和播客等方式来提升业务绩效：

• Chapman Kelly 通过重新设计网站和优化搜索引擎，使收入几乎翻倍。

• Emerson Process Management 通过工厂自动化博客吸引了每月35,000到40,000名访客，生成了可观的销售线索。

• Makino 举办行业特定的网络研讨会，改善了营销成本和效率。

• Kinaxis 采用综合沟通策略，利用博客和白皮书等生成合格的销售线索，强调搜索引擎优化。

3. 系统销售与采购 (Systems Buying and Selling)

许多企业买家偏好从单一供应商处购买完整的解决方案，这种做法被称为系统销售 (systems selling)。例如，思科公司通过提供一站式通信技术解决方案，从电信竞争对手Avaya处夺取市场份额。另一个例子是，Shell石油公司通过管理客户的油库存，帮助客户降低采购和管理成本。

在大型工业项目的招标中，系统销售是一种关键策略。供应商需要在价格、质量和可靠性等方面竞争，并在早期阶段影响客户的需求。例如，针对印尼政府的水泥厂建设招标，一个美国公司提出了基础建设计划，而日本公司不仅提供建设服务，还包含招聘和培训工人、物流等增值服务，最终赢得了合同。

4. 服务的角色 (Role of Services)

服务在许多以产品为主的B2B企业中发挥着越来越重要的战略和财务作用。例如，劳斯莱斯在出售喷气发动机的同时，提供“按小时计费”的长期维修合同，以提高利润和客户满意度。技术公司如Adobe也通过提供支持服务和网站托管等增值服务，提升了客户体验并增加了收入。

总的来说，企业通过有效的品牌推广、数字营销、系统销售和服务策略来提升竞争力，从而在B2B市场中取得成功。

Ⅵ Managing Business-to-Business Customer Relationships

商业供应商和客户正在探索不同的关系管理方式。忠诚度部分由供应链管理、早期供应商参与和采购联盟推动。

关系管理的转变

商业对商业（B2B）营销者正在避免“spray and pray”的方法，转而专注于目标客户，发展一对一的营销策略。尽管许多企业仍在使用传统的营销工具，但SAP等大型软件公司意识到，失去与客户的信任会影响市场份额，因此他们开始注重创新和客户关系的改善。

垂直协调的好处

研究表明，买卖双方之间加强垂直协调，可以超越简单的交易，创造更大的价值。建立信任是健康长期关系的前提，而具体且相关的知识也能增强企业间的联系。根据供应的可替代性、重要性、复杂性和市场动态性等因素，可以将买卖关系分为八类：

1. 基本买卖（Basic buying and selling）：简单、常规的交易，合作和信息交换程度适中。

2. 简单关系（Bare bones）：卖方需更多适应，合作和信息交换较少。

3. 合同交易（Contractual transaction）：以正式合同定义，信任、合作和互动程度低。

4. 客户供应（Customer supply）：竞争主导而非合作的传统供应情况。

5. 合作系统（Cooperative systems）：伙伴在操作上团结，但没有法律上的结构性承诺。

6. 协作关系（Collaborative）：信任和承诺强的真正伙伴关系。

7. 互适应关系（Mutually adaptive）：买卖双方做出许多关系特定的适应，但未必强信任或合作。

8. 客户为王（Customer is king）：密切合作关系，卖方适应客户需求，而不期待太多的适应。

随着时间的推移，关系的角色可能会发生变化，某些需求可以通过基本的供应商表现满足，买方可能不需要与供应商建立密切关系。

企业信任的建立

企业信任是客户对公司能否设计和交付符合其需求的产品和服务的信任程度，反映了供应商在市场上的声誉，是建立强关系的基础。企业信任依赖于以下三个因素：

1. 企业专业性（Corporate expertise）：公司在制造和销售产品或提供服务方面的能力。

2. 企业可信度（Corporate trustworthiness）：公司在诚实、可靠和关注客户需求方面的动机。

3. 企业吸引力（Corporate likability）：公司在外观、声望和活力方面的吸引程度。

简单来说，可信的公司不仅在其领域内表现出色，还关注客户利益，并且让人愉快地合作。

信任的构建

信任是公司依赖商业伙伴的意愿，受多种人际和组织间因素的影响，如公司的能力、诚信、诚实和善意。公司的信任感通常会随着客户与员工的个人互动、对公司的整体看法和经验而发展。公司更可能被视为可信，特别是当其：

• 提供全面、诚实的信息

• 为员工提供与客户需求对齐的激励措施

• 与客户合作以帮助他们学习和自助

• 提供与竞争产品的有效比较

在网络环境中，建立信任尤其具有挑战性，企业通常对在线业务伙伴施加更严格的要求。商业买家担心无法获得按时交付的高质量产品，而卖方则担心及时付款的问题。一些公司（例如运输和供应链管理公司Ryder System）利用自动信用检查应用程序和在线信任服务来评估交易伙伴的信用worthiness。

商业关系中的风险与机会主义

在客户与供应商之间的关系中，存在确保可预测解决方案与允许灵活应对突发事件之间的张力。具体投资是为特定公司和价值链合作伙伴而做的支出，比如培训、设备和操作程序等。这些投资有助于公司提高利润，但也伴随风险。以Xerox为例，通过与供应商紧密合作，开发定制的流程和组件，使其复印机制造成本降低了30%到40%。

但是，这些具体投资也可能对客户和供应商造成风险。经济学中的交易理论认为，这些投资部分是沉没成本，可能导致公司被锁定在特定关系中。

• 机会主义（Opportunism）：供应商在执行合同义务时可能不遵守或不愿意适应变化，导致资源浪费。

例如，2007年，有关Mattel的供应商问题，导致该公司的声誉受损。

联合利益的推动

当未来时间范围长、团结的规范强烈时，客户和供应商通常会努力实现共同利益。他们的具体投资会从掠夺性转向绑定（bonding），减少机会主义的发生。企业通常在供应商资产特殊性高、监控困难和供应商声誉不佳时，更倾向于形成合资企业而非签订简单合同。

Ⅶ Institutional and Government Markets

在我们的讨论中，主要集中在追求利润的公司购买行为上，但机构和政府组织的购买实践也有许多相似之处。不过，这些市场有一些特殊的特点。

机构市场的特点

• 机构市场（Institutional market）：包括学校、医院、养老院、监狱等，这些机构需要为他们照顾的人提供商品和服务。

• 这些组织通常预算较低，客户群体固定。例如，医院需要决定为患者购买什么质量的食物。其购买目标不是利润最大化，因为食物是整体服务包的一部分；也不是单纯的成本最小化，因为食物质量差会导致患者投诉，损害医院声誉。

• 采购人员需要寻找符合或超过某一标准的机构食品供应商，同时保持价格低廉。因此，许多食品供应商设立专门的销售部门，以满足机构买家的特殊需求。

例如，Heinz 会根据医院、学校和监狱的要求，生产、包装和定价其番茄酱。而 ARAMARK 提供的食品服务也为监狱提供竞争优势，这是其采购实践和供应链管理不断优化的结果。

ARAMARK的采购实践

• ARAMARK 最初仅从潜在供应商提供的产品清单中选择，但现在与供应商合作开发符合不同细分市场需求的定制产品。

• 在监狱市场中，为了满足食品成本限制，质量往往会受到牺牲。为了在这个市场竞争，ARAMARK 利用独特的合作伙伴源提供特定的蛋白质产品，以更低的价格创造出可以被接受的产品，使其成本降低。

• 通过与合作伙伴的共同努力，ARAMARK 为监狱开发了163种专门配方的食品，从而在保持或提高质量的同时，每餐的食品成本降低了5到9美分。

政府市场的特点

• 在许多国家，政府组织是商品和服务的重要买家。它们通常要求供应商提交投标，并通常将合同授予最低报价者，同时考虑到优质和按时完成合同的声誉。

• 政府采购往往存在繁琐的流程和法规。供应商抱怨行政程序和决策延误，采购人员频繁变动。尽管如此，美国政府每年在私营部门承包商上的支出超过5000亿美元，占联邦预算的约14%。

例如，Motorola Solutions 为全球公共安全机构提供无线通信设备，满足现代化的需求，市场价值数十亿美元。

政府采购的挑战

• 政府决策者通常认为供应商没有做好功课，不同的机构（国防、民用、情报）有不同的需求和采购风格。供应商在成本合理性方面往往重视不足。

• 想要成为政府承包商的公司需要帮助政府机构理解产品的底线影响，展示以往成功的案例，尤其是与其他政府组织的合作经验。

政府采购的简化

• 美国联邦政府一直在尝试简化合同程序，使投标变得更具吸引力。改革强调优先购买现成产品，而不是定制产品，通过在线交流减少文书工作，并对未中标的供应商进行反馈以改善下次的竞标机会。

• 多个联邦机构启动了网络目录，允许授权的国防和民用机构在线购买从医疗和办公用品到服装的各种商品。

营销方向

尽管许多向政府销售的公司没有采用市场导向，但一些公司已经建立了专门的政府营销部门。Gateway、Rockwell、Kodak 和 Goodyear 等公司预测政府需求，参与产品规格阶段，收集竞争情报，仔细准备投标，并通过强有力的沟通来增强公司的声誉。

Summary

1. 组织采购（Organizational buying）：指正式组织通过决策过程，确定所需购买的产品和服务，然后在不同品牌和供应商之间进行选择的过程。商业市场（Business market） 包括那些购买商品和服务用于生产其他产品或服务，并转售、出租或供应给他人的组织。

2. 与消费市场（Consumer market）相比，商业市场的买家通常较少但规模更大，客户与供应商的关系更为紧密，买家更集中于某些地理区域。商业市场的需求来源于消费市场，并随着经济周期波动，但总需求对价格的弹性较小。商业营销人员需要了解专业采购人员及其影响者的角色、多个销售接触点的重要性，以及直接采购、互惠交易和租赁的重要性。

3. 采购中心（Buying center） 是购买组织中的决策单位，通常包括发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、买家和门卫。营销人员在影响这些群体时，必须考虑环境、组织、个人和人际因素。

4. 购买过程（Buying process） 分为八个阶段，称为购买阶段（buyphases），包括：（1）问题识别，（2）一般需求描述，（3）产品规格，（4）供应商搜索，（5）提案征求，（6）供应商选择，（7）订单规范，（8）绩效评估。

5. 商业营销人员通过加强品牌，利用技术和其他沟通工具来开发有效的营销计划。他们还通过系统销售（Systems selling）和增加服务来为客户提供附加价值。

6. 商业营销人员必须与客户建立强有力的关系，但一些客户可能更倾向于交易型关系（Transactional relationship）。

7. 机构市场（Institutional market） 包括学校、医院、养老院和监狱等，为照顾对象提供商品和服务。这类市场的买家通常需要大量文书工作，并倾向于公开招标和支持本土公司。供应商需要根据机构和政府市场的特殊需求和程序调整其报价。

思维导图版总结：

---

Example

Accenture

1. 公司历史

   Accenture最初成立于1942年，起初是会计公司Arthur Andersen的咨询部门，称为Administrative Accounting Group。1989年，它成为一个独立的业务单位，专注于IT咨询，并更名为Andersen Consulting。2000年，通过仲裁获得独立后，更名为Accenture。

2. 品牌重塑

   在2000年脱离Arthur Andersen后，Accenture成功进行了大规模的品牌重塑，推出全球广告、营销和传播活动。在短时间内，Accenture的品牌知名度大幅提升，并成功完成了首次公开募股(IPO)。

3. 差异化竞争

   Accenture强调自己既能提供创新的商业战略，又能执行这些策略。与McKinsey等竞争对手专注于策略制定不同，Accenture还专注于技术执行能力。

4. 广告和代言人

   Accenture通过2003年与高尔夫明星老虎伍兹的代言活动，强化了“高效表现”的品牌形象。然而，2009年因伍兹的丑闻，Accenture放弃了这位代言人，并转向推出新的广告活动。

5. 新广告活动

   2011年，Accenture推出了“Greater Than”广告活动，强调公司在技术和全球化领域的能力，并使用“>”符号作为统一标识。这一活动帮助Accenture提升了品牌影响力。

6. 现状

   现在，Accenture已成为全球管理咨询、技术服务和外包的领导者，客户包括全球财富100强中的99家，以及财富500强中的大部分公司。

问题

1. Accenture如何有效地针对B2B客户？

   • 专注于高层决策者：Accenture的广告活动专注于向高级管理人员传达其品牌价值，通过展示其在创新、执行力和商业成功上的能力，吸引了众多B2B客户。

   • 行业案例展示：Accenture在其广告中使用客户成功案例（如联合利华和星级酒店）来证明自己的专业能力，展示其服务如何推动企业实现高效表现。

   • 品牌定位清晰：Accenture一直通过“高效表现”的定位，向B2B客户传递其能帮助客户实现卓越业绩的承诺。

2. 评估Accenture的品牌活动历史，保持一致的是什么？

   • 创新与执行的结合：从最早的“创新与执行”到后来的“高效表现”，Accenture始终传达自己既能提供战略建议又能成功执行的能力。

   • 全球化的品牌传播：Accenture的广告活动始终具有全球化视角，确保品牌信息能够在不同文化中有效传达。

   • 统一的品牌元素：无论是老虎伍兹代言还是“Greater Than”广告活动，Accenture一直保持品牌标识和品牌定位的一致性，比如使用“>”符号来统一各种广告形式。

GE

1. 公司历史和发展

   GE由托马斯·爱迪生于1878年创立，最初名为Edison Electric Light Company，后更名为通用电气（General Electric, GE）。GE在电灯泡和电器行业成为早期的开拓者，并逐步扩展到运输、公用事业、制造和广播等多个行业。在1950年代和1960年代，GE成为B2B（企业对企业）营销的先驱。

2. 品牌宣传演变

   1970年代和1980年代，GE推出了多个新的品牌宣传口号，如“Progress for People”和“We Bring Good Things to Life”，以配合其多样化的B2B产品线。在2003年，GE在新任CEO杰夫·伊梅尔特的领导下，推出了新口号“Imagination at Work”，强调创新和新技术。

3. 绿色创新与战略调整

   2005年，GE推出了“Ecomagination”计划，专注于环保技术，如太阳能、低排放引擎和水净化技术，旨在推动公司的绿色创新和增长。此外，GE在2008-2009年经济衰退期间，通过战略重组，进一步向B2B方向转移。它卖掉了部分消费业务，如NBC Universal的大部分股份，并将更多资源投入到创新和绿色技术领域。

4. 健康业务扩展

   GE在全球范围内看到经济型医疗保健的巨大潜力，于是推出了“Healthymagination”计划，旨在通过创新医疗解决方案扩大全球医疗业务。该计划通过整合营销策略支持GE在全球医疗行业的扩展。

5. 全球营销与品牌影响力

   GE的全球营销策略使其品牌长期保持强大影响力，在多个权威排名中名列前茅，如《金融时报》的“全球最受尊敬公司”和《商业周刊》的“全球100强品牌”中位列前几名。GE的品牌价值在2013年达到450亿美元，收入达到1460亿美元。

问题

1. GE的B2B营销策略为何成功？

   • 广泛的行业覆盖：GE的产品和服务覆盖了从家用电器到喷气发动机、风力涡轮机、金融服务等多个领域，能够满足不同行业的需求。

   • 创新和客户导向：GE通过“Power by the Hour”等创新定价方式，帮助客户降低运营成本，深刻理解客户的商业需求。

   • 全球品牌认知：GE长期以来通过一致的品牌传播和高科技创新形象，赢得了全球企业的信任和合作。

2. “Ecomagination”和“Healthymagination”是否成功传达了GE的转型？

   • Ecomagination：成功传达了GE在环保技术上的创新，并且通过设定具体的环保目标（如减少温室气体排放），有效提升了公司在绿色技术领域的形象。

   • Healthymagination：同样有效传达了GE在医疗保健领域的扩展，尤其是在经济型医疗方案的开发上，推动了GE在全球医疗市场的增长。因此，两项计划都成功反映了GE在新兴技术领域的转型和创新。