阅读笔记 Marketing Management Chapter 2

来源: Marketing Management, Kotler and Keller (2016), 15th edition

Chapter 2 Developing Marketing Strategies and Plans

本章围绕以下问题展开

• 市场营销如何影响顾客价值?

• 战略计划是如何在公司和部门层面上实施的?

• 战略计划是如何在业务单位层面上实施的?

• 营销计划包括什么?

Ⅰ Marketing and Customer Value

市场营销对客户价值的影响 (Customer Value)

企业的基本任务是以盈利为目的，提供客户价值。市场营销的成功依赖于不断微调价值传递过程。公司需要选择、提供并有效沟通优越的价值，以满足日益聪明的消费者，最终实现企业的竞争优势。

战略规划的层级 (Strategic Planning)

企业通常由四个组织层级构成：

• 企业层面 (Corporate Level)：设计整个公司的战略计划，决定各个部门的资源分配及业务的启动或退出。

• 部门层面 (Division Level)：每个部门制定资金分配计划，以支持其下属业务单元的运营。

• 业务单元层面 (Business Unit Level)：每个业务单元制定战略计划，以确保其能够盈利并成长。

• 产品层面 (Product Level)：每个产品线（或品牌）制定具体的营销计划，以实现其业务目标。

价值传递过程 (Value Delivery Process)

价值传递过程分为三个主要阶段：

• 选择价值 (Choosing Value)：这是市场营销的“功课”，包括市场细分、目标市场选择和价值定位（STP）。

• 提供价值 (Providing Value)：市场营销需要识别特定的产品特征、价格和分销渠道，以确保产品能够满足目标市场的需求。

• 沟通价值 (Communicating Value)：利用互联网、广告、销售队伍及其他传播工具，向潜在客户宣传和推广产品，确保他们理解产品的独特价值。

价值链 (Value Chain)

迈克尔·波特提出的价值链模型将企业视为一系列活动，每个活动都能创造价值。该模型包括：

• 主要活动：

  1. 入境物流 (Inbound Logistics)：将材料引入企业。

  2. 运营 (Operations)：将材料转换为最终产品。

  3. 出境物流 (Outbound Logistics)：将最终产品运送给客户。

  4. 市场营销 (Marketing)：包括销售活动，促成产品销售。

  5. 服务 (Service)：为客户提供后续服务。

• 支持活动：

  1. 采购 (Procurement)：购买所需材料和资源。

  2. 技术开发 (Technology Development)：产品和流程的研发。

  3. 人力资源管理 (Human Resource Management)：员工招聘、培训和管理。

  4. 公司基础设施 (Firm Infrastructure)：管理、财务、法律等支持性职能。

• 企业的任务是检查每个创造价值活动的成本和绩效，通过对标竞争对手寻找改进机会。企业还可以借鉴世界上最佳公司的“最佳实践”来提升自身表现。

核心竞争力 (Core Competencies)

企业需要聚焦于拥有和培养那些能够为客户带来显著利益的资源和能力，这些称为核心竞争力。核心竞争力的特点包括：

• 能为客户提供显著的竞争优势。

• 在多种市场中广泛应用。

• 难以被竞争对手模仿。

成功的市场导向型组织通常在市场感知、客户联系和渠道关系方面具备卓越能力。

战略规划的中心角色 (Central Role of Strategic Planning)

历史上，只有少数企业被视为市场营销的高手，这些企业以客户为中心，能够快速响应变化的需求。它们通常拥有强大的市场营销部门，并且其他部门也能理解客户的重要性。

为了确保企业能够执行正确的市场活动，市场营销人员必须在以下三个关键领域优先进行战略规划：

1. 管理业务投资组合 (Managing the Business as an Investment Portfolio)：评估各项业务的投资回报率。

2. 评估市场增长率 (Assessing Market Growth Rate)：了解市场的增长潜力和企业在其中的位置。

3. 制定战略 (Establishing a Strategy)：为实现各项业务的长期目标制定详细的战略计划。

小结

本节强调，在快速变化的市场环境中，企业如何通过有效的战略规划和价值传递来提升客户价值，实现可持续盈利和竞争优势。企业不仅要理解客户的需求和市场趋势，还需不断优化内部流程，以在竞争中立于不败之地。

Ⅱ Corporate and Division Strategic Planning

企业战略规划的四个主要活动

企业总部在制定战略时通常会涉及以下四项关键活动：

• 定义企业使命（Defining the corporate mission）：企业存在是为了实现特定的目标，比如制造产品或提供服务。随着市场机会或条件的变化，企业的使命可能会有所调整。

• 建立战略业务单元（Establishing strategic business units, SBUs）：大企业通常有多个不同的业务，每个业务都需要独立的战略规划和资源分配。每个SBU都具备独立的竞争环境和负责业绩的管理层。

• 为每个业务单元分配资源（Assigning resources to each SBU）：管理层需要决定如何将企业资源合理分配给每个SBU，确保资源的有效利用。

• 评估增长机会（Assessing growth opportunities）：企业通过分析市场机会，确定哪些领域有增长潜力，并相应调整战略。

首席营销官（CMO）面临的挑战

现代CMO面临着复杂的挑战，需要具备多种技能和特质：

• 需要同时拥有定量和定性的分析能力。

• 具备独立的创业精神，但也要与其他部门密切协作。

• 要能够捕捉消费者的需求和偏好，确保营销决策能够反映市场声音。

• 具备对营销投资回报率 return-on-marketing-investment（ROMI）的深刻理解，以证明营销活动如何为企业创造价值。

  此外，未来几年CMO的成功将取决于三大驱动因素：

1. 可预测的市场趋势（Predictable marketplace trends）：市场趋势的变化要求CMO能够预测未来的发展并及时调整战略。

2. C级管理层角色的变化（Changing role of the C-suite）：CMO在企业高层中的角色正在变化，需具备跨部门的领导力。

3. 经济和组织设计的不确定性（Uncertainty about the economy and organizational design）：不确定的经济环境和不断变化的组织结构对CMO的适应能力提出了更高要求。

企业使命的定义（Defining the corporate mission）

每个企业都存在某种使命，例如制造汽车、贷款或提供住宿服务。随着时间的推移，企业的使命会根据市场条件或新的机会进行调整。成功的企业会不断自我反思并回答彼得·德鲁克提出的经典问题：

• 我们的业务business是什么？

• 我们的客户customer是谁？

• 客户的需求是什么？

• 我们未来的业务是什么？

• 我们的业务应该是什么？

  这些问题看似简单，但实际上非常具有挑战性，企业需要持续审视并回答这些问题，才能在竞争激烈的市场中保持成功。

使命声明的五大特点

一个好的企业使命声明应具备以下五个主要特点：

• 专注于有限数量的目标：一个明确的使命声明应突出企业的核心目标，而不是包含过多模糊的目标。例如，与其说“通过创新提升客户价值”，不如像Google一样简洁明确地提出“组织全球的信息，使之可被访问和使用”。

• 强调公司的主要政策和价值观：清晰的政策和价值观能够帮助员工在处理重要问题时保持一致性。

• 定义竞争领域：企业需要明确竞争的行业、市场和地域范围，以便在这些领域内集中资源和战略。

• 具有长远的视野：企业的使命声明应具有前瞻性，除非企业的战略重点发生重大变化，否则不应轻易修改。

• 简洁、有记忆点且有意义：好的使命声明应该尽可能简短且易于记住，最好能浓缩成三到四个关键词或句子，让人一看就明白企业的核心价值。

战略业务单元 Strategic Business Units, SBUs

建立战略业务单元（Establishing Strategic Business Units, SBUs）

大型公司通常管理多个不同的业务，每个业务都需要独立的战略规划。一个SBU具备以下三个特点：

• 独立性：SBU可以独立于其他业务进行规划，或是由一系列相关业务组成的单元。

• 竞争对手：每个SBU有自己独立的竞争环境。

• 负责管理：SBU有专门的经理，负责制定战略和实现利润目标。

  识别SBU的目的是为每个业务单元制定不同的战略，并分配合适的资金。高级管理层通常会在组合中找到“过去的淘汰者”和“未来的赢家”，并据此调整资源分配。

为SBU分配资源（Assigning Resources to Each SBU）

一旦公司定义了SBU，管理层需要决定如何分配资源。GE/麦肯锡矩阵（GE/McKinsey Matrix）将每个SBU分类为竞争优势的程度和行业吸引力。管理层可以决定是扩展业务、收割（harvest）现金、还是维持（hold on to）现有业务。

尽管类似的投资组合规划模型逐渐不再流行，因为它们过于简化和主观化，但现在的企业更倾向于使用股东价值分析，评估SBU在全球扩展、重新定位或战略外包中的增长潜力。

评估增长机会（Assessing Growth Opportunities）

评估增长机会涉及规划新业务、缩减或终止老业务。如果未来目标销售与预测销售之间有差距，管理层就需要开发或收购新的业务来填补这一战略差距。增长机会可以分为三类：

• 强化增长（Intensive Growth）：在现有业务中寻找增长机会。企业可以通过市场渗透策略（Market Penetration Strategy）增加市场份额，或开发新市场、推出新产品等。

• 整合增长（Integrative Growth）：通过向后、向前或横向整合实现增长。比如，企业可以收购供应商、批发商或竞争对手，以增强利润或控制供应链。

• 多元化增长（Diversification Growth）：当现有行业不再具有吸引力时，企业可以考虑进入全新的业务领域，通过同心多元化（Concentric Strategy）或横向多元化（Horizontal Strategy）等策略扩展新市场和新技术。

缩减和剥离老业务（Downsizing and Divesting Older Businesses）

企业应仔细削减、收割或剥离老旧的业务，以释放资源并降低成本。例如，American Express剥离了其金融顾问部门，以专注于核心的旅游和信用卡业务。公司可以通过这种方式优化资源配置，并将精力集中在更有潜力的核心业务上。

组织结构与文化 Organization and Organization Culture

战略规划是在企业的组织背景下进行的，组织包括结构（structure）、政策（policies）和企业文化（corporate culture）。尽管管理者可以改变结构和政策，但文化的改变往往非常困难，然而，适应文化是成功实施新战略的关键。

企业文化的定义

企业文化是指组织内的共享经验（shared experiences）、故事（stories）、信仰（beliefs）和规范（norms），它体现在员工的着装、交流方式以及对客户的态度上。

客户至上的文化

一种以客户为中心的文化（customer-centric culture）可以影响组织的各个方面，例如Enterprise Rent-A-Car通过广告和培训计划，让员工能够自主决策以提高客户满意度。

营销创新（Marketing Innovation）

创新是营销中不可或缺的部分。企业应从未被充分重视的员工群体中寻找新颖的战略想法，例如年轻人（youthful perspectives）、总部外的员工（employees far from headquarters），以及新员工（employees new to the industry），以挑战传统并激发新的营销点子。

场景分析（Scenario analysis）

公司通过场景分析预测未来，Royal Dutch/Shell Group是这一领域的先驱，帮助管理者通过假设市场驱动因素和不确定性，制定应对不同未来情景的战略。

商业模式创新（Business model innovation）

IBM通过与外部公司和竞争对手的合作推动创新（innovation），例如与Sony、Nintendo、Toshiba和Microsoft合作开发了突破性的Cell处理器。

系统化创新 (Systematic innovation）

Jim Collins的研究表明，系统化的创新（systematic innovation）而非单一的突破是打造伟大公司的关键。决策和行动的积累造就了企业的长期成功，例如Walt Disney和Walmart的成功模式。

创造性问题解决（Creative problem-solving）

公司可以通过隔离研发团队或多部门协作来推动创造性解决问题，例如三星的价值创新计划（Value Innovation Program, VIP）和宝马的项目研发中心（Project House）。

娱乐行业的挑战（Challenges in the movie industry）

随着Netflix和互联网的兴起，DVD销量自2007年起开始下降。电影公司需要适应这一变化并考虑如何在电子分销（electronic distribution）和DVD业务之间找到平衡。例如，华纳和迪士尼通过电影游戏业务和跨渠道宣传尝试增加收入。

Ⅲ Business Unit Strategic Planning

业务单位使命（Business mission）

每个业务单位都需要在公司整体使命的基础上，定义自己的具体使命。比如，一个电视工作室灯光设备公司可能会将其使命定义为：“瞄准大型电视工作室，成为其首选的先进可靠的灯光技术供应商”。这一定义明确了公司的目标客户，而不涉及其他业务领域。

机会矩阵（Opportunity matrix）

企业可以通过市场机会分析 market opportunity analysis （MOA）评估机会，考虑市场的吸引力、竞争优势以及潜在的财务回报。

为了评估机会，公司可以使用市场机会分析(MOA)来提出以下问题:

• 我们能否向一个明确的目标市场令人信服地阐明这些好处?

• 我们能否找到目标市场，并通过具有成本效益的媒体和贸易渠道接触到他们?

• 我们的公司是否拥有或有权获得交付客户利益所需的关键能力和资源?

• 我们能比任何实际的或潜在的竞争对手更好地提供好处吗?

• 财务回报率是否达到或超过我们要求的投资门槛?

SWOT分析

SWOT分析是对公司优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的综合评估，旨在监控企业的外部和内部环境。

• 外部环境分析（External environment analysis）：业务单位需要跟踪宏观和微观环境中的关键因素，识别机会和威胁。营销机会包括三种主要来源：提供短缺的产品、以新的或更优的方式提供现有产品或服务、以及开发全新的产品或服务。

• 内部环境分析（Internal environment analysis）

  发现机会后，公司还需要评估其内部的优势和劣势（strengths and weaknesses）。例如，Loan Bright公司通过分析自身的优势和劣势，重新调整了业务模式，从而更好地适应市场需求。Dell公司则通过SWOT分析，结合其优势（直接销售、互联网营销）和机会（消费者需求变化），制定了成功的商业战略。

SWOT分析帮助公司明确内部的优势与劣势，外部的机会与威胁，从而制定出适应市场变化的有效战略。

目标制定 Goal Formulation

公司在进行SWOT分析后，可以进入目标制定的阶段，制定在规划期内的具体目标。

目标是指在时间和规模上具体的可量化的任务。通常情况下，企业会追求多种目标的组合，比如利润增长、销售增长、市场份额提升、风险控制、创新和声誉提升等。为了确保目标管理（MBO）系统有效运作，目标必须满足以下几个标准：

• 目标的层次性：目标应该按照重要性排列，从最重要到次要。例如，最重要的目标可能是提高投资回报率，而提升利润可以通过增加收入和减少支出来实现。

• 目标的量化：目标应尽可能量化。比如“提高投资回报率”可以具体为“在两年内将投资回报率提高到15%”。

• 目标的现实性：目标应基于企业的机会和优势，而不是凭空想象。

• 目标的一致性：目标之间要保持一致性，避免相互冲突，如同时追求最大化销售额和利润是不可能的。

战略制定（Strategy Formulation）

企业在制定目标后，需要通过战略制定（Strategy Formulation）来实现这些目标。战略是企业实现目标的计划，包括市场营销战略、技术战略和采购战略。迈克尔·波特提出了三种通用战略供企业参考：

• 成本领先策略（Overall Cost Leadership）：通过降低生产和分销成本，以较低价格击败竞争对手，赢得市场份额。

• 差异化策略（Differentiation）：通过在某个顾客高度重视的领域实现卓越表现，以此区别于竞争对手。

• 聚焦策略（Focus）：专注于某个狭窄的市场细分，深入了解其需求，选择在该领域的成本领先或差异化战略。

战略联盟（Strategic Alliances）

此外，企业在制定战略时还可以通过战略联盟（Strategic Alliances）来增强竞争力。战略联盟分为四种类型：

• 产品或服务联盟（Product or Service Alliances）：企业共同营销互补的产品或许可生产产品。

• 促销联盟（Promotional Alliances）：一个企业帮助另一个企业进行产品或服务的促销。

• 物流联盟（Logistics Alliances）：一个企业为另一个企业提供物流服务。

• 定价合作（Pricing Collaborations）：多个企业联合进行定价合作，互相提供价格折扣。

通过战略合作，企业可以更高效地实现销售目标，并降低成本。

Ⅳ The Nature and Contents of a Marketing Plan

营销计划的定义与作用

营销计划是企业达成营销目标的重要文件，不仅为品牌、产品或公司提供了明确的方向，还能激励内部外部的关键成员。它为其他部门的行动提供了依据，确保公司整体配合达成目标。

营销计划的常见问题

许多营销计划存在不切实际、竞争分析不足、过于短视等问题，这些都可能影响计划的效果。

营销计划的核心构成

• 执行摘要与情况分析：总结市场背景，包括销售、成本、竞争等数据，并通过SWOT分析确定市场机会与威胁。

• 营销策略与战术：确定企业的使命、目标与市场定位，并详细说明如何通过营销活动实现这些目标。

• 产品、定价与渠道策略：描述产品或服务的核心价值，明确定价策略及销售渠道。

• 沟通策略：提供信息传达与媒体策略的指导，确保营销信息的有效传播。

在评估营销计划时，可以参考以下几个问题：

1. 计划是否简明扼要？

   是否容易理解和执行？内容是否清晰且实用？有没有过于冗长？

2. 计划是否完整？

   是否包含所有必要的元素？内容的广度和深度是否平衡？简洁和详细之间是否找到了合适的平衡？

3. 计划是否具体？

   目标是否明确且可衡量？是否有清晰的行动方案？是否列出了具体的活动、完成日期、负责人员和预算？

4. 计划是否现实？

   销售目标、预算和里程碑日期是否合理？是否进行了坦诚的自我评估，提出了可能的顾虑和异议？

财务预测与实施控制

通过销售预测、成本预算和盈亏平衡分析，营销计划帮助企业合理分配资源，并设定监控机制，确保计划按期执行和调整。

营销研究与关系管理

及时的市场研究有助于评估市场变化、客户需求及竞争情况。营销计划还协调内部部门与外部合作伙伴的关系，确保各方共同努力达成目标。

从计划到执行

企业需提前规划并进行持续监控和调整，确保营销计划能灵活应对市场变化。

Summary

1. 价值传递过程：这个过程包括选择、提供和传达更好的价值。价值链是一种工具，用来找出一个业务中哪些活动可以创造价值或产生成本。

2. 管理核心业务：优秀的公司在管理新产品开发、库存和客户关系等方面很有能力。现在，公司之间的竞争更多是看谁能更好地与供应商和分销商合作，形成一个营销网络。

3. 市场导向的战略规划：这是一个管理过程，旨在帮助公司在目标、能力和资源与市场机会之间找到合适的平衡。战略规划的目标是调整公司的业务和产品，以实现利润和增长。它分为四个层级：公司层面、部门层面、业务单元层面和产品层面。

4. 公司战略的设定：公司战略是为了指导各个部门和业务单元制定自己的计划。这包括定义公司的使命、建立战略业务单元、分配资源和评估成长机会。

5. 客户满意度：营销人员应该把业务视为一个能让客户满意的过程，这样能发现更多的增长机会。

6. 业务战略规划：制定个别业务的战略包括明确业务使命、分析市场机会与威胁、评估公司内部优势与劣势、设定目标、制定战略和计划、实施计划并进行反馈和控制。

7. 重要性营销计划：每个业务单元的每个产品都需要一个营销计划来达成目标，这个营销计划是整个营销过程中的重要成果。

思维导图版总结：