高项案例分析改错汇总

高项案例分析改错汇总（部分）。

人手比较紧张；    ➩    项目资源不足，存在风险。
技术转管理；    ➩    需要培训,角色定位不好，专注技术，疏于管理。
兼职；    ➩    负载均衡问题，精力有限，顾此失彼。
直接修改；    ➩    需要走变更控制流程。
客户问题不断；    ➩    范围蔓延，变更需要走变更控制流程。
已过试用期，还提问题，部分已经提出过，并实际解决了；    ➩    配置管理没做好，没有及时更新配置文件。
第一次担任项目经理；    ➩    需要培训,角色定位不好，专注技术，疏于管理。
兼任系统分析工作；    ➩    负载均衡问题，精力有限，顾此失彼。
每周必须参加例会并发言；    ➩    规定很强势，既不容易实现，也可能导致浪费资源。
对例会具体如何进行，不知如何规定。；    ➩    不知道召开高效会议的具体要求。
抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低；    ➩    需要召开高效的会议。
争吵，影响人际关系；    ➩    冲突管理没做好。
简单地列出应完成的工作；    ➩    需要详细的应完成工作列表。
自己制定项目范围说明书；    ➩    项目经理带领团队，各干系人参与，最后还需要给甲方确认。
合同条款太粗；    ➩    合同的条款需要细致。
过度承诺；    ➩    销售经理没有职业道德，需要明确项目的验收标准。
离职；    ➩    核心人员离职，需要做好AB角设置。
调走程序员、测试工程师；    ➩    核心人员离职，需要做好AB角设置。
遗漏基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，存在过度承诺；    ➩    需求调研、需求分析、需求确认都没做好，没有明确的验收标准。
业务骨干→项目经理。选中担任；    ➩    需要培训,角色定位不好，专注技术，疏于管理。公司对项目经理的选拔标准不严格，缺少培训指导监控。
经常返工而效率低下；    ➩    质量管理做的不好，返工带来成本增加，进度滞后，风险增加。
互相推诿；    ➩    职责不清。
开会时人员么有到齐；    ➩    项目经理没有权威，权力比较小。
李某忙于自己负责的模块而迟到；    ➩    项目经理作为管理者，没有以身作则。项目经理从事技术开发，精力不济，顾此失彼，疏于项目的管理。
言过其实；    ➩    缺失考核机制，对获取的信息不加确认。
直到什么才发现什么问题；    ➩    监控不力。
强某同时管理另外两个项目；    ➩    身兼多职，精力不济，顾此失彼。
工期紧，能调用的人手少；    ➩    项目的资源不足，具有风险。
张工认为质量管理的关键在于测试；    ➩    质量管理的关键是计划，不是检查。
新毕业的大学生负责项目的质量保证；    ➩    经验不足，需要进行培训；对质量管理不重视；质量管理也需要相应经验。
小刘根据以往的经验进行分解；    ➩    WBS分解需要根据项目的具体情况进行分解，同时分解还需要团队成员确认。
里程碑计划是从验收日期倒退；    ➩    制定进度计划需要按照项目实际情况，不能倒退，这样没有冗余。
项目计划的评审会上大家第一次看到该计划；    ➩    需要召开高效的会议，提前分发会议资料。
改了若干错别字就匆忙通过该计划；    ➩    项目计划的评审存在走过场，形式主义。
质量保证的看到该填的填了，格式符合要求就签了字；    ➩    质保人员也是在过场，没有认真履行职责。
制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更加具体和细致；    ➩    这点是好的。
甲方联系人审阅需求文档，没有提什么意见；    ➩    甲方在审阅需求文档之后需要签字确认。
不符合国家政策，外国公司因内部原因退出中国市场；    ➩    要注意风险管理（万金油，沟通、风险），本题没有做好可行性研究，比如技术可行性，风险因素及对策。
因为此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求；    ➩    客户如果有变更，要走变更流程。
分别组织开发团队突击开发；    ➩    分别组织团队要注意协调;突击开发之前没有做好可行性研究。
为了提高效率，尽量采用并行的工作方式；    ➩    并行需要项目团队实施人员素质高，存在风险。
在没有全面完成初步设计就开始详细设计和部分编码；    ➩    初步设计不能缺少，否则存在风险。
新招聘6名应届毕业生加入开发团队；    ➩    没有经验，需要培训。。
参考教材和国外的大型管理经验，制定相关规定以及奖惩措施；    ➩    需要结合公司具体的情况来制定相关规定和奖惩措施。
指定技术骨干作为项目的项目经理；    ➩    技术到管理需要培训，指导和监督，项目经理的选拔不够严格。
认为公司规模小就没有必要进行项目管理；    ➩    需要严格走项目管理流程，不重视配置管理。
业务骨干选拔项目经理；    ➩    技术到管理需要培训，指导和监督，项目经理的选拔不够严格。
新招聘的高效毕业生；    ➩    经验不足，需要进行培训。
一遇到技术难题，就请张某进行技术指导；    ➩    项目经理负责安排新成员的培训，但不是亲力亲为。
有时张某干脆亲自动手编码解决问题；    ➩    项目经理做技术也是不对的，专注开发，疏于对项目的管理。
因为教这些新手如何解决问题反而更费时间；    ➩    项目经理观念有问题，需要做好好人才培养，授人以鱼不如授人以渔。
老同事犯错不好意思当面指出；    ➩    沟通管理没做好，工作需要对事不对人，项目经理人际关系处理能力不足。
因为关系，需求全盘接受；    ➩    需求变更需要走需求变更控制流程。
遇到的问题和困惑无处倾诉；    ➩    公司的组织架构存在问题，比如没有PMO，没有好的沟通渠道，没有人文关怀。
项目进度已经严重滞后，新需求不断增加；    ➩    需求蔓延。
觉得压力都在自己身上，没有人能帮忙；    ➩    没有分工，授权，项目经理要合理放权，协调分配工作，不能自己大包大揽。
王某认为这是政策的项目团队磨合过程，没有过多干预；    ➩    项目经理要做好冲突管理。
批评新加入成员效率低，认为原成员更有经验，要新成员向老成员虚心请教；    ➩    需要鼓励新成员，不能先入为主认为新成员就一定比老成员差。
实施两个月后，发现进度言过其实，进度没有达到计划目标；    ➩    监控不力，平时没有好的绩效考核。
小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程；    ➩    需要结合项目的具体情况；项目章程由发起人发布。
因工期紧，仅确定了项目负责人，组织结构，概要的里程碑计划和大概的预算；    ➩    项目章程内容不全。
任务口头布置，根据会议备忘录进行修改；    ➩    会议备忘录不是正式的文档;任务也不能口头布置;会议需要有会议记录。
召集部分骨干人员评审需求文件；    ➩    需求评审会需要甲方参与。
会议9点到晚上9点；    ➩    需要召开高效的会议，会议效率低导致人员疲惫，评审质量存在影响。
评审组找到几处小问题，当场进行了修改；    ➩    评审组形式主义，也不能直接就进行修改。
项目经理宣布可以进行设计阶段；    ➩    需要甲方签字确认后。
设计说明书提交给小赵，小赵审阅后；    ➩    设计文档也需要甲方确认。
因是重要客户，领导口头答应了客户的要求；    ➩    需求变更需要走需求变更控制流程。
李某凭借自己的经验，直接答应了对方的变更要求，要求完成修改；    ➩    需求变更需要走需求变更控制流程。
外包公司提出人力资源紧张，要求延长合同期限，影响进度；    ➩    没有和外包公司做好沟通，对外包公司的监控不力。
初步了解，与项目组的几个核心共同制定了项目管理计划；    ➩    制定项目管理计划需要详细了解基本情况，同时需要各干系人参与。
配置管理计划做的比较简单；    ➩    对配置管理不够重视，配置管理计划需要详细。
决定去掉详细设计这个环节，直接进入编码阶段；    ➩    不能直接去除详细设计，可以考虑并行。
安排工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作；    ➩    安排开发工程师负责开发需要统一协调，做好沟通。
经常加班加点；    ➩    效率低下，可能导致返工，风险。
因为计划被打乱，导致工作无法进行，项目组成员无法发挥作用；    ➩    计划打乱了不能直接停工里。如果偏差较小，回到计划中，如果偏差较大，纠偏处理。PDCA。
已有两名开发人员因为信心问题而离职。；    ➩    团队建设做的不的，需要建立人才储备，AB角机制。
除了考虑项目进度外还要考虑项目资源；    ➩    项目资源不够，存在风险比较大。
不得不重新招聘开发人员；    ➩    新招聘人员需要做好培训工作，团队建设，磨合，形成阶段开始。
小赵被任命为专职质量管理人员，他此前只有三个月的软件开发经验。；    ➩    不重视质量管理；小赵也缺乏质量管理经验，需要培训。
决定不划分测试阶段，集成后统一开始测试；    ➩    测试需要尽早开始，单元测试需要做。
已修复的bug在修改其他bug后再次出现，开发人员不断修改；    ➩    配置配置管理没有做好。