【IT项目管理】第一章导论期末复习

历史

国际

初始形成（20世纪30~50年代）

甘特图

曼哈顿计划是第一个使用现代项目管理的项目。

推广发展（50~70年代）

PM网络计划技术

CPM关键路径法（杜邦公司缩短维修停工时间）

PERT计划评审技术（北极星导弹设计）

矩阵组织管理技术（阿波罗计划）

成熟完善（70年代——）

与其他学科交叉

80年代以后称为现代项目管理

中国

引进（20世纪60年代、80年代）

华罗庚教授，统筹法

有了可选的系统方法，重点是项目在进度、费用与质量的实现。

推广（84、87、91年）

云南鲁布革水电站

建立项目经理认证制度

推广项目管理和项目经理负责制、专业协会成立

软件

源于70年代中期

管理不善影响软件研发

2001年

发表敏捷宣言

基本概念（4P）

人员（people）

高级管理人员（制定业务决策）

项目经理（管理项目）

实施人员（开发软件）

客户（明确要求）

最终用户（使用产品）

产品（product）

计算机软件是产品。

是开发或设计的，不会“磨损”

过程（process）

一系列可预测的步骤

选择适合于项目团队软件的过程模型

项目（project）

什么是项目

定义

为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。

IT项目指涉及硬件、软件和网络的项目。

类型

业务项目和自我开发项目

企业项目、政府项目和非盈利机构项目

盈利性项目和非营利性项目

大项目（program）、项目（project）和子项目（subproject）

Program：一组相互关联的projects一起管理

Subprojects：project的一部分，以一定程度自我管理

属性

明确的目标：明确，可达到，specific，measurable，attainable，relevant，time-based

限定的周期：临时性任务，有明确的开始和结束

需要资源

有出资人或客户

有不确定性

时间、范围、成本（三角约束）

生命周期

概念：

资源需求低，

不确定性高，

利益相关者影响项目

初步的成本估算

创建所设计的工作概述（WBS工作分解结构）

开发：

确定性和资源需求增加

更准确的成本估算

更全面的WBS

执行（实施）

明确的成本估算

向利益相关者提供绩效报告

项目团队交付工作

大部分努力和资金

收尾

工作完成

客户验收

复盘

什么是项目管理？

项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。

管理路线

需求管理、生存期、任务分解、规模估算、项目进度、质量计划、配置计划、风险计划、团队建设、项目度量、文档编写、跟踪控制、项目结束

10个知识领域

具体的项目目标：

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

实现项目的手段：

人力资源管理

沟通管理

风险管理

采购管理

利益相关者管理

影响其他所有知识领域：

项目集成管理

利益相关者

项目资助人

项目经理：项目的单一联系点，适应变化，了解工作的组织，带领团队完成项目目标

项目团队

支持团队

客户

用户

供应商

项目的反对者、

项目管理工具、技术

范围：项目章程、范围说明书和WBS

时间：甘特图、网络图、关键路径分析、关键链计划

成本：成本估算与挣值管理

战略规划和项目选择

SWOT分析

优势（strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）

SW分析内部条件，OT分析外部条件

PEST分析

政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technology）

总体环境分析，分析外部环境

选择项目的方法

三个重要标准：

项目有必要、有可用资金、有强烈的意愿

财务分析

IT项目成本：发展成本、部署成本、运行和维护成本

NPV净现值

越高越好。

ROI投资回报率

越高越好。

项目达到设计生产能力后一个年份的：（总折扣收益-总折扣成本）/折扣成本

加权评分模型

为每个标准分配权重，使其总和为100%

为每个项目的每个标准进行打分

结构与文化

基本组织结构

职能（Functional）：

职能部门经理向CEO汇报

销售标准产品

经理权力有限

成员双重身份

专业研讨

适合内部项目

项目（Project）：

项目部门经理向CEO汇报

成员专属身份

经理全权负责

混合矩阵（Matrix）：

人员向两个或更多的老板报告

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