华为数字化梳理与解析

现在各行各业在做数字化转型，那就不得不提我们的灯塔----华为，因为其能打能扛、还能奶，所以企业总能在华为身上找到自己的影子。

不像在互联网+时，大家去学互联网，历史包袱重学不像不说，结果还差点被互联网把自己给夹了。

最近华为释放出数字化的材料逐渐多了起来，但我们需要系统的梳理下看个大概全貌，不然以偏概全直接拿去用，得出个结论“谁学华为谁死”，那就有点冤枉人了。

 

一、华为数据之道

 

这是一本书，首先看到这本书还是很欣喜的，华为资料向来保密抠唆的很。

这本书是讲华为的数据治理，或者说是华为数据架构的，并强调数据在数字化转型及未来业务竞争力的重要作用。

数据治理是漫长的，华为是从2007年启动，截止到2016年完成了数据治理的基础工作，就是数据的干净及流通。

这里的各种成本，各个企业可以评估下，几年投入又不能快速出业务效果更是一种折磨。

 

（看上去都是一些吃力不讨好的项目）

从2017年开始大数据及AI方面的赋能，也就是咱们现在一谈数字化、金融科技觉得好意思喊得出口、拿的出手的东西，高科技嘛，好玩又吸睛。但这只是体用术里的术。

书中做序的CIO陶景文、数字化转型官苏立清关于数字化转型的分享见文末。

既然讲数据之道，那我们就找下“体”，就是书中看似“虚头巴脑”数据治理决策体系图示，其实依赖的是变革管理与流程运营体系，数据治理只是“体”的“用”之一。

 

二、变革：“汝之砒霜，吾之蜜糖”

 

大多数企业不会提变革，你敢提变革大家就敢革你，稳定决定一切嘛。你看很多企业在上次的互联网+时，成立了电商部门最后都不了了之。

像华为这种年年喊变革的还是少数，当然互联网公司可能喊创新及迭代。

华为是1987年成立，在后续的10年的确是抓住赛道赚了钱，赚钱也就意味着进一步的扩编，但1997年的华为管理还是一团糟。

在1997年任老板是从管理的角度，认识变革的重要性，开始花大价钱请IBM过来搞流程变革。也同时确定了以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则。

变革的驱动力其实是企业的危机意识，企业会不会倒下，客户会不会流失，国外会不会打压。在制定战略时，就会搞些红蓝对抗，然后规划出未来5到10年的计划。事实证明提前做准备是有用的，我可能会浪费，但我会活着。（企业要做成无限的游戏）

变革唯一不好受的是公司员工，在变革之力下，会有一种动荡及压迫感。这有些类似以前大家常用来鞭策自己的跳出舒适区，那变革就是有方向有计划的跳出舒适区。如何不那么难受，就看管理方式了，华为在2015年开始提咖啡文化、弹性时间就餐，就是一种松紧的调节。

变革是从流程、组织和文化、IT等方面进行调整，来改善业务经营能力去适应外界变化。

华为变革的目标就像前面说的，是从管理出发，目标是建立流程化的组织，最终形成一种无限游戏的管理体系。这种系统能力就像企业内力，同样的招式就有不同的威力。

 

（下了血本的变革）

搞变革得有方法，从前面的图看出华为的变革是通过企业架构（EA）支撑的。

企业架构分出业务架构、数据架构、应用架构、技术架构及延伸出的变革项目管理。对于整个体系的保障就涉及数据治理、IT治理等。

 

三、数字化转型的三层金字塔

 

如果数字企业是企业数字化转型的形态，那我们考虑如何一层层的搭建稳固的数字金字塔。

第一层是找到现金牛后，针对企业扩大后进行管理（包括业务管理）的升级。如何引入流程体系进行熵减，同步便有了变革支撑流程落地，然后有了企业架构进行变革支撑。

第二层是围绕客户的流程打通、数据打通、技术升级。业务上有了现金牛会持续找新的现金牛，也会有新的客户。当业务线及客户增多时，应持续的端到端打通流程及数据，这些是靠系统打通支撑。

第三层是把数据盘活，让数据在各个流程节点发挥价值。通过数据分析、AI、应用系统等辅助甚至替代人，最终形成一个有机的无限游戏。企业设计者只需稍加干预维护即可。当然这也需要整个外界环境一起改变。

在外界环境不能适配前，努力构建第一层、第二层的底座也是需要大量成本，以及产生非常好的收益。

华为数字化转型2--视频