- CIO角色的尴尬
自己从事企业信息化售前咨询10年有余,接触的最多的角色就是企业CIO。如今,江浙一带的信息化建设已经相当普及,几乎每个老板都意识到,CIO是企业日常运转不可或缺的,无论这个CIO是否被冠以名号。大至企业的IT规划建设,小至企业的电脑维修、邮件系统,离开了IT团队,企业正常运营都可能卡壳乃至停摆。
CIO是不可或缺的,可是这个角色到底有多重要,认识层面是参差不齐的,最明显的体现莫过于年终预算编制的决策过程,进口一台百万设备似乎比采购一个软件系统更容易决策,虽然这个决策受很多因素的干扰,但是从各个业务部门对IT部门的态度和创收部门(比如销售部)的态度差异中,还是能感受到其中的区别。
根据某咨询机构数据调查,企业中,CIO直接或者参与企业战略决策的比重,不到3%,
更多的CIO从事的都是技术层面的工作,CIO角色的尴尬还是一种很普遍的现象。
- CIO角色的构成
研究显示,大多数CIO是技术背景出身,体现在专业方面多为理工科和信息技术类,只有17.3%de CIO有商科背景,庆幸的是大多数的CIO在有一定的工作经验后会继续攻读MBA.
在很多的售前项目中,每次项目推进到商务报价环节,IT负责人就显得比较谨慎惶恐,如果不清楚老板的态度和心里预算,就会采取拖延战术,然后给软件公司讲故事:
”上个月采购一个办公室会议系统的申请,刚被老板打回来”
”我们IT部,被其他部门成为黑盒子部门,就会花钱,不知道能变个啥魔术出来”
“采购部门觉得我们部门上系统就是为了防范他们搞腐败”
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总体而言,被动、防御性的信息沟通在IT人员身上体现的相当普遍,这些技术直男更愿意去解决一些纯技术上的问题,影响面尽可能的小,并且是自己能够掌控的。
- 支招改变CIO的思维方式
笔者站在旁观者的态度,结合多年的一线经验,对改变CIO的思维方式支支招,这些也是从那些成功的CIO身上取来的真经,只不过整理为文字而已,以飨大家。
- 学会营销IT
CIO不仅需要把信息系统“做”出来,还需要把它“卖给”每个员工。CIO应该管理好两个客户:一个是公司里的内部客户----不同的业务单位;另外一个是公司的外部客户。他们必须看这两方面的需求,兼顾两方面的客户。
在企业内部推销IT的想法令许多CIO紧张不安,尽管他们也意识到要为“内部客户”服务,但是如果让他们向小商小贩似的,公开售卖IT 价值,大部分还是很难接受的。
要获得更多的资源和支持,必须“出售”信息,内部的交流和推销势在必行。
IT比较注重技术带给人们的便利性的满足,往往忽略精神和管理层面的内容,比如管理的规范化、风险的规避、核心竞争力的强化等。
- 站在CEO的立场思考问题
IT部门带给企业的价值不是直观的体现在账面的金额上,所以在进行预算投资时,决策者会显得比较慎重。
这需要CIO站在CEO的立场、研究CEO在考虑什么,如何思考的。
笔者也曾碰到过很有职业素养和商业头脑的CIO,在老板提出要用IT系统解决供应链问题的时候,该负责人拿出了三个方案,报告中,透彻的分析了每个方案的优势和劣势,预算投入和时间表,供老板选择。
对于公司的战略决策者,作为CIO要帮助老板消除不确定性,帮老板做功课,给老板做选择题,而不是证明题。
CIO站在CTO的角度想问题,考虑自己的IT团队在这些问题中能做什么,将两者结合起来,才能摸到CEO的脉搏,顺势而为,更容易。
- 善于借助外力推动企业变革
“君子生非异也,善假于物也”,CIO们常常沉迷于日常之中,很容易见树不见林,致使他们缺乏战略上的考虑,由于能力和资源的局限,对企业工作流程和工作方式上的变革上很难有大的作为。借助中立的第三方的力量,更容易推进。花旗银行的CIO就借助安迅公司的帮助,为企业建立了完善的信息安全系统,除了技术层面的IT系统建设外,更重要的是建立了完善的信息安全制度,包括很多细节,比如员工桌摆放提醒信息安全的小物品,定期的安全宣传教育等。
IT部门的最大成功往往体现在通过技术和服务对公司思维方式、工作方式进行变革。
- 循序渐进的创造价值
对于CIO而言,哪怕你学富五车、才高八斗,在一个以盈利为目的的组织里,不会有人为你的理论买账,CIO必须和自己的团队用事实证明自己的价值。
企业中有作为的事情很多,IT部门可以从小事做起,“勿以善小而不为而”,小项目做起来简单,不会牵涉各方利益,并且可以立马见效,给各业务部门带来时效,创造便利和价值的,得到大家的认可,初步确立权威,打开局面。信息化的建设也是一点一滴逐步取得的,不可一蹴而就,切忌好大喜功,不顾主客观条件,搞大跃进。
在很多外资企业IT部门每年会出具IT服务报告单:会议系统、门禁系统、考勤系统等,无论大小都罗列其中,让业务部门切实的看到IT的成果,这也是IT部门的投入产出单,让其他部门感受到IT部的具体价值。