项目管理培训

项目控制的五个步骤：
1、及时掌握最新情况和项目进展
2、分析计划进度和质量产生偏差的原因
3、处理偏差
4、公布修改方案及滚动的计划
5、周知
项目经理如何召集会议：
为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：
• 里程碑计划为什么没有完成？
• 其影响如何？
• 工作何时可以完成？
• 是否需要替补行动计划？
• 何日才能回到计划进度上来？
可靠性管理包含的基本内容：
1、系统、模块、外围设备及系统软件的可靠性要求
2、失效报告分析与纠正系统
3、设计质量的评审
4、工艺质量的评审
5、产品质量的评审
6、已售出设备及技术状态的管理
项目启动
项目一开始必须要不断给项目组灌输管理理念。对团队精神，互助，互督，沟通, 项目对每个人都很重要；让每个人参于制定规范,执行规范，监督规范执行。
做好自我测试，产品是属于每个人。
项目组长的组成。
从项目启动并组织核心团队—项目组长。
项目开始-制定规范:

1.   项目组开发设计规范
   

2.   项目成员沟通规范
   

3.   项目考核规范
   

4.   项目现场行为规范
   

5.   项目编码规范
   

项目开始：制定文档模板
制定各种文档模板（需求说明，数据库，概要设计，详细设计，开发说明）
用旧的系统演示或采用（UI界面图进一步的演示）
制定管理计划
《管理计划v.1》
《考核表v.1》
需求阶段
跟客户沟通需求-> 用户角度描述需求 ：及时确认需求并现场签字确认
跟客户沟通注意事项:
1． 关键开发人员必须到场
2． 及时把会议纪录汇总，签字确认
3． 需求确认注意事项
及时审查需求文档
《需求规格说明》
《计划时间表》
《管理计划v.2》
注意事项
设计阶段-要多次评审内部设计。
对于共用的部份要及时推进。
完成文档
《数据库设计》
《概要设计》
《详细设计》
《架构及共用设计》
《开发说明》
注意事项
做好配置管理,
做好版本控制
开发阶段
做好配置管理
项目经理面临的困难及解决

1.   项目人员不足(向领导追要人员, 当处理过晚不断向上反应)
   

2.   项目人员开发经验不足（培训）
   

3.   项目人员冲突（对事不对人,增加沟通机会）
   

4.   需求确认过晚（当处理过晚不断向上反应）
   

5.   需求规格未及时签名确认（当处理过晚不断向上反应）
   

6.   开发技术不确认不成熟（关键技术必须要经过项目组评估）
   

7.   进行重复相似工作（前期必须要把重复工作独立先做）
   

8.   整体流程无法跑下去（关键点要先做，优先级完成需求）
   

9.   道理明白可实际上却无法操作（把问题提出来，让所有人参于解决方案）
   

10. 当遇到问题无法解决，及时向上反映

软件行业没有一定的技术背景和研发实践积累，很难真正的做好一个项目经理，如果真正缺技术背景知识那一定要有一个能够跟你高度配合好的技术副手做开发经理，以统一安排和管控开发端的所有事情。软件项目我们很多时候谈的都是软件需求范围的风险和不可控，但是却忽视了软件本身技术架构和功能交付质量上的风险。对于技术类风险对技术理解越深入越容易提前识别，对技术团队里面每个人的技能了解越深入越容易识别。所有的工作都无法是教科书般浮在项目外的，而是必须深入到项目团队里面。