前言
前面发过一篇关于交付项目管理的文章,本意是想说明怎么做好交付的工作,但总觉得自己想表达的内容过于主观,就一直在修改,改到自己能看顺眼了才发出去。现在再读这篇文章时,发现内容无非就是自己对PMP一些知识的总结,前面有无数前辈,我再来分享难免有些拾人牙慧。痛定思痛,最后决定将自己参与的项目经历做一个复盘,其中遇到的案例和解决方法一起分享给大家。
我将交付的工作总结七个阶段,方案调研阶段、整体计划阶段、详细设计阶段、落地实施阶段、测试培训阶段、生产运维阶段、服务交接阶段。为防止某些没基础的朋友不清楚,本篇主要给介绍一下这几个阶段分别是怎么划分的。
一、方案调研
客户想要通过该项目实现的目标是什么?围绕这个目标我们该提供何种服务、提供那些产品、提供那些功能…,这些东西最后会形成一个文档,这个文档就是“蓝图”。就像买房时看到的沙盘一样,让客户知道我们会给他做什么,做出来的产品是如何完成客户的目标。整个过程我将其归结到“方案调研阶段”。可能有的朋友会说这不是售前的工作吗?售前给出方案,客户选中后,后面实施只要删删改改就行了。我只能可能你的售前比较专业,但我遇到的所有售前都是和销售穿一条裤子的,为了拿单各种吹嘘我们有过那些客户、产品是如何的厉害,给出的各种就是各种大而全,外表华丽能唬住的方案,很少有实际去了解客户深层次的需要。当然也可能是和客户接触的时间太短,无法给出实际的方案,这种情况下,如果自己不去调研、做方案,就是给自己的事实工作埋坑。
二、整体计划
这个阶段是比较好理解,在拿到确定的蓝图后,要利用自己经验评估出工作量;规划处各个重要时间节点(里程碑),制定好各种流程等。其实除了使项目管理的过程规范以外,更多的是让客户看到钱将会花在那些地方。
三、详细设计
这里呢其实就是把蓝图里的东西的实现过程的设想细化,挖掘详细需求,将其用流程、表格、原型、图片等等形式展示处理。就是产出一个文档,用户的业务人员能看懂,开发的同事也能看懂。
四、落地实施
这阶段其实我不说,大家也都知道。无非就是照着详细设计把东西做出来,把相关的配置做好,主数据收集和导入、权限收集和配置、内部测试、还有除系统外其它约定的交付物等。做好实际于计划的偏移把控、做好风险把控等。
五、测试培训
东西做完了,在测试环境移交能正常跑起来。这时候就需要拉着用户来测试了。这时候我们要准备好用户手册、培训文档等,给用户培训完成后,准备测试用例,让用户实操。如果比较多的情况下,还可能出现多轮培训。
六、生产运维
培训完了,用户也都用过测试环境了。其实上线就是一个环境迁移的过程,将测试数据全部清除。将环境迁至生产服务器。上线成功,现在你可以缓一缓了。以前有一个朋友,大家经常在不同的项目中负责不同模块的交付工作,有一次他私下问我,为什么我每次上线都很轻松,而他们上线忙上忙下,搞不好就会通宵。我只说了了一句"我把你们上线过程中做的事情,在测试的时候就已经做掉了。" 我经历的项目中一般上线后都会有三到六个月的运维阶段,一般就回答一下问题、解决一些bug。切记不要直接去做优化和业务升级的事情,至于原因,后面会说到。
七、服务交接
这个阶段在ERP项目或者定制研发项目中基本就是催验收的一个过程,整理好约定交付物给客户的信息系统管理员,做好指导工作,基本是陪客户吃吃喝喝、催催验收进度,催催回款什么的。如果是SaaS产品会比较麻烦,这时候你交付的对象其实是公司内部的售后(客户成功)而不是客户,他们更像是客户的信息系统管理员。如果没有做好内部交付流程,公司来说,不仅仅是客户的流失,还有品牌影响力碑的下滑,很多做SaaS的其实是没意识到这一点的。我以前的一个东家就是这样,产品行业领先,但服务质量更不行,明明可以占费控市场一马当先,在公司的各种骚操作下,硬是和几家竞品公司搞得不相上下。