我做实施交付那些年——说点废话（1）

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前言

前面发过一篇关于交付项目管理的文章，本意是想说明怎么做好交付的工作，但总觉得自己想表达的内容过于主观，就一直在修改，改到自己能看顺眼了才发出去。现在再读这篇文章时，发现内容无非就是自己对PMP一些知识的总结，前面有无数前辈，我再来分享难免有些拾人牙慧。痛定思痛，最后决定将自己参与的项目经历做一个复盘，其中遇到的案例和解决方法一起分享给大家。
我将交付的工作总结七个阶段，方案调研阶段、整体计划阶段、详细设计阶段、落地实施阶段、测试培训阶段、生产运维阶段、服务交接阶段。为防止某些没基础的朋友不清楚，本篇主要给介绍一下这几个阶段分别是怎么划分的。

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一、方案调研

客户想要通过该项目实现的目标是什么？围绕这个目标我们该提供何种服务、提供那些产品、提供那些功能…，这些东西最后会形成一个文档，这个文档就是“蓝图”。就像买房时看到的沙盘一样，让客户知道我们会给他做什么，做出来的产品是如何完成客户的目标。整个过程我将其归结到“方案调研阶段”。可能有的朋友会说这不是售前的工作吗？售前给出方案，客户选中后，后面实施只要删删改改就行了。我只能可能你的售前比较专业，但我遇到的所有售前都是和销售穿一条裤子的，为了拿单各种吹嘘我们有过那些客户、产品是如何的厉害，给出的各种就是各种大而全，外表华丽能唬住的方案，很少有实际去了解客户深层次的需要。当然也可能是和客户接触的时间太短，无法给出实际的方案，这种情况下，如果自己不去调研、做方案，就是给自己的事实工作埋坑。

二、整体计划

这个阶段是比较好理解，在拿到确定的蓝图后，要利用自己经验评估出工作量；规划处各个重要时间节点（里程碑），制定好各种流程等。其实除了使项目管理的过程规范以外，更多的是让客户看到钱将会花在那些地方。

三、详细设计

这里呢其实就是把蓝图里的东西的实现过程的设想细化，挖掘详细需求，将其用流程、表格、原型、图片等等形式展示处理。就是产出一个文档，用户的业务人员能看懂，开发的同事也能看懂。

四、落地实施

这阶段其实我不说，大家也都知道。无非就是照着详细设计把东西做出来，把相关的配置做好，主数据收集和导入、权限收集和配置、内部测试、还有除系统外其它约定的交付物等。做好实际于计划的偏移把控、做好风险把控等。

五、测试培训

东西做完了，在测试环境移交能正常跑起来。这时候就需要拉着用户来测试了。这时候我们要准备好用户手册、培训文档等，给用户培训完成后，准备测试用例，让用户实操。如果比较多的情况下，还可能出现多轮培训。

六、生产运维

培训完了，用户也都用过测试环境了。其实上线就是一个环境迁移的过程，将测试数据全部清除。将环境迁至生产服务器。上线成功，现在你可以缓一缓了。以前有一个朋友，大家经常在不同的项目中负责不同模块的交付工作，有一次他私下问我，为什么我每次上线都很轻松，而他们上线忙上忙下，搞不好就会通宵。我只说了了一句"我把你们上线过程中做的事情，在测试的时候就已经做掉了。" 我经历的项目中一般上线后都会有三到六个月的运维阶段，一般就回答一下问题、解决一些bug。切记不要直接去做优化和业务升级的事情，至于原因，后面会说到。

七、服务交接

这个阶段在ERP项目或者定制研发项目中基本就是催验收的一个过程，整理好约定交付物给客户的信息系统管理员，做好指导工作，基本是陪客户吃吃喝喝、催催验收进度，催催回款什么的。如果是SaaS产品会比较麻烦，这时候你交付的对象其实是公司内部的售后（客户成功）而不是客户，他们更像是客户的信息系统管理员。如果没有做好内部交付流程，公司来说，不仅仅是客户的流失，还有品牌影响力碑的下滑，很多做SaaS的其实是没意识到这一点的。我以前的一个东家就是这样，产品行业领先，但服务质量更不行，明明可以占费控市场一马当先，在公司的各种骚操作下，硬是和几家竞品公司搞得不相上下。