PMBOK#项目资源管理随记

项目资源管理

项目资源包括人力资源（团队资源或人员）和实物资源（设备、材料、设施和基础设施）。项目资源管理是包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

规划资源管理

属于规格过程组。规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。用于根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

输出：资源管理计划、团队章程

1. 资源管理计划

   资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理的释放项目资源的指南。资源管理计划分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括（但不限于）：

   • 识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

   • 获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

   • 角色与职责。

   • 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

   • 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

   • 培训。针对项目成员的培训策略。

   • 团队建设。建设项目团队的方法。

   • 资源控制。依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。

   • 认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

2. 团队章程

   团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可以让团队成员对可接受行为确定明确的期望、有助于减少误解，提高生产力和了解彼此重要的价值观。团队章程可能包括（但不限于）：

   • 团队价值观

   • 沟通指南

   • 决策标准和过程

   • 处理过程

   • 会议指南

   • 团队共识

ITTO：专家判断、数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）、组织理论、会议

1. 责任分配矩阵（RAM）

   • RACI矩阵

     • R 即Responsible,执行者，执行人，实际去做的人

     • A 即Accountable,决策者，最终负责任的人：一个对最终结果承担风险的人（如果出错的话）。对某项工作只能出现一个A，作为该工作的唯一负责人。

     • C 即Consulting,咨询人，在决定或行动以前，必须被咨询、征求意见的人。通常有多个C.

     • I 即Informing,告知人，采取决定或行动后，必须被告知的人，通常有多个I.

   责任分配矩阵可用来显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。

估算活动资源

属于规划过程组。估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。用于明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

输出：资源需求、估算依据、资源分解结构（RBS）

1. 资源分解结构

   资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

ITTO：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、PMIS、会议

获取资源

属性执行过程组。获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。用于概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。

输出：物质资源分派单、项目团队派工单、资源日历、变更请求

1. 资源日历

   资源日历是记录资源在项目上的工作时间段。主要用于以下作业：估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、规划风险应对。

ITTO：决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（谈判）、预分配、虚拟团队

1. 虚拟团队

   虚拟团队是有共同目标、但在完成角色任务的过程中很少或没时间面对面工作的一群人。虚拟团队可以提高组建团队的灵活性，开展本不能开展的项目，故虚拟团队的沟通管理更为重要。虚拟团队的沟通技术有电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等。

建设团队

属于执行过程组。建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。用于改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

输出：团队绩效评价、变更请求

1. 团队绩效评价

   团队绩效评价的指标可包括：

   • 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务

   • 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作

   • 团队成员离职率的降低

   • 团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效

ITTO：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队能力（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议

1. Bruce Tuckmans模型（塔克曼模型）

   • 形成阶段：相互独立，不怎么开诚布公。需指导型PM风格

   • 震荡阶段：如果成员不能采取开放、合作态度，团队环境可能恶化。需影响型PM风格

   • 规范阶段：成员协同工作，调整各自习惯和行为，开始互相信任。需参与型PM风格

   • 成熟阶段：相互依靠，合作、平稳高效地解决问题。需授权型PM风格

   • 解散阶段：相互分离，解散团队、释放人员

2. 集中办公

   集中办公是把许多或全部最活跃的成员安排在同一地点办公。集中办公可以是临时的活贯穿整个项目。

管理团队

属于执行过程组。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。用来影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

输出：变更请求

ITTO：人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）、PMIS

1. 冲突管理

   冲突来源于进度计划、项目优先级、资源稀缺/匮乏、技术意见、执行情况的权衡、行政程序的冲突、成本、个性等

   假如意见分歧成为负面因素，应首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突；如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

2. 冲突管理策略

   • 冲突管理原则：

     • 把问题摆在桌子上；对事不对人

     • 以最有利于团队和项目的方式解决冲突

     • 寻找有利于现在和未来的解决方法

     • 冲突最好由当事人自己尽早解决，直接上级可以协助，必要时PM采取强制措施

     • 违反职业道德引发的冲突，不能靠当事人自己解决。

   • 冲突管理的解决方式

   解决方式	特点	说明
   解决问题/合作	解决问题，双赢	综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。最好的冲突解决方式
   面对	解决问题，双赢	双方把问题摆到桌面上谈开，通过协商，共同决定选择某个方案，放弃另一个方案
   妥协/调解	各让一步，不输不赢，双输	为暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，会造成双输的局面
   缓和/包容	求同存异，部分解决问题，双赢	强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
   撤退/回避	未解决问题，双输	从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决
   强制/命令	解决问题，一输一赢	以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。通常利用权利来强行解决紧急问题

控制资源

属于监控过程组。确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。用于确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。

输出：工作绩效信息、变更请求

ITTO：数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析）、问题解决、人际关系与团队技能（谈判、影响力）、PMIS