技术转管理的四大硬伤，你中了哪一个？

作为一个技术人员，你会不会也有这样的顾虑？想转管理岗但是对管理提不起兴趣或者担心自己无法胜任。长期待在技术岗位，一方面薪资提不起来，另一方面担心后来者居上，左右为难。当我们从注重个人专业技术的岗位走向注重团队绩效的管理岗位时，都有哪些误区跟经验呢？

硬伤一：单线程思维

有人是转了管理岗就把技术丢掉，觉得终于可以摆脱码农的身份了，希望做纯粹的管理，进而今后向中层，高层发展。须知到处都不缺纯粹的管理人员，技术丢掉了，哪天项目有变动，不一定就需要你去做管理了，退回技术岗很不适应，恐怕就只有离职的份了。

纯粹的管理人员需求量并不是那么高，一般都喜欢内部提拔信任的人，哪天你换个工作了，新公司看你初来咋到，人家凭啥信任你？顶多也只能给你个骨干或者副手的机会，以观后效。见过不少转纯粹管理的，除了一直高升的极少数的几个外，大部分一旦项目变动或者换工作，基本就挂了。

还有人喜欢纯粹技术，有机会转管理岗位的时候不去争取，觉得只有纯粹技术岗才能将技术做好。其实大可不必这么顾虑，管理岗的非技术事情是比较多，但工作分配相对自由，管理之余你可以静心研究一些对项目比较有用的核心问题。

硬伤二：自我定位不清楚

技术管理的终极目标是搞定问题，把你找来是要让你搞定一个个项目的，不是吃干饭的。管理本身的目的就是在有限的资源下达到既定目标。时间、人力都是有限的，如果资源无限那要你何用呢？

即大家搞不定了，时间紧了，需要你上的时候，你得二话不说顶上去，别想当什么甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，没有哪里需要甩手掌柜，以为分配别人工作就得了；硬件一分钟买不回来，没有条件，短缺这样短缺那样，你得想办法解决；另一方面，该拼命时你得下得了决心鼓励团队向前冲，比如加班。

三观正的管理者，立场肯定要站在公司一边，该对大家有所要求的时候就要能对大家有所要求，谁都想做老好人，问题是你是管理者不是基层员工。你只有对自己和团队严格一点，把一个个问题搞定了，大家的收入才能往上提升，职业才能有所发展，这才是真正的对大家好;平时大家一团和气，每个人都过的舒服自在，如果最终问题搞不定，大家收入和职位上不去，那你是在害大家。

硬伤三：只想做好人

人总是这样，跑着想走着，走着想站着，站着想坐着，坐着想躺着，这是本性，不是说你团队里哪个具体的人就是懒。所以这根弦你得拉起来，一个走着的人，你有时候需要他跑，他可以跑两步;但一个坐着惯了甚至趟的时间长的人，你让他去跑，估计两下就把脚给扭了，腿给折了。

我以前不明白部队训练为啥老踢正步，新兵训练为啥老在做一些单调重复的事情，被子折成方块有啥意义?后来逐渐有所体会，团队这根弦你要平时不拉，越放越松，要拉时就断了。只有平时把弦拉紧了，关键的时候才能所向披靡。

我从来不提倡军事化管理，但有些道理是相通的。一只坐惯了的部队，是跑不起来的。管理者对团队提要求，思想上都是有负担的，内心是有挣扎的，正常人都这样，谁都想开开心心和大家一起一团和气。

你得知道，团队这根弦拉起来不容易，松下去却很容易；情感上是融洽了，大家是过的舒坦了，公司交代的任务也完成不了，奖金争取不到，大家得不到提升，最终是害大家。

只有平时严格要求了，招之能来，来之能战，战之能胜，你才是真的对所有人负责。所以我平时对 Leader 的基本要求，就是别做老好人，要保持战斗力，解决问题。

硬伤四：易陷被动管理

很多技术牛人转管理岗后最大的问题就是会陷入“被动管理” 的误区，有事情了，处理一下，问题发生了，解决一下。对下不能规划设定目标，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不决断期待大事化小小事化了，该处理该决断的时候拿不定注意;对上不能主动为大家争取利益，不能把大家工作量化让高层知道并认可大家的工作成绩，那是很失败的。

真正有影响力的人，即便没有职位，他也能影响到超出他职权范围的人，让大家听他的，完成别人需要更多资源才能完成的事情。而没有影响力的人，即便给他一个职位，他也只能在既定职权范围内做一些微弱的工作，自己职权范围内的人和资源也不一定影响调动得了。

做技术就得这样静下心来把所有的问题加载到你脑袋的 cache中，然后才能通盘考虑全面规划，两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书，你才能进入创作的境界，并思如泉涌。

做管理却不但每天处理大量临时的突发的问题，自己还要主动发现并解决潜在的隐患，争取更多资源。有些人第一次碰到这样大脑左右切换变得不习惯，喜欢呆在自己原来做技术的思想的舒适区，最终误了大事。

技术岗与管理岗是融会贯通的，没有纯粹的技术岗，也没有纯粹的管理岗。在管理岗位不要忽视了自己的技术能力；当我们有机会进入管理岗位时，也要积极的争取，有能力的人在任何地方都不会被埋没。

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