踩了那么多坑后，我们为什么还是要做目标管理？

经历了在企业内部多年的目标管理实践，在此基础上我们又作为顾问辅导过多家外部企业的目标管理落地，因而不免有些切身体会想和大家分享。酝酿许久，直到最近，在疫情隔离期间才逐步完工。

讨论目标管理的专著有很多，教大家落地实施目标管理的文章也不少，我们则试图从这些尽善尽美的理论框架和实践方法论当中抽离出来，和大家聊聊在不同企业目标管理实践中我们累积的思考和体会，包括目标管理的本质是什么，为什么实践中这么难，为什么KPI不好使而OKR也不管用，以及为什么很多人在目标管理实践中苦不堪言。

虽然笔力有限，依然希望能够帮助大家在进行目标管理实践的时候，理解很多看起来意义不大的事情的真实重要性。能够辨别不同落地举措的适用场景与运用误区，从而选择更加适合自身企业的落地方式。

1、目标管理为什么如此重要

目标管理的“道”

德鲁克在他1954年的著作《管理的实践》中最先提出了”目标管理”的概念，但他在这本著作中并没有对这个概念做出明确定义。经典管理理论对目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

德鲁克认为企业的管理原则是：“让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一直的努力的方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则”。而“目标管理和自我控制”被德鲁克看做唯一能做到这点的管理原则。

自我控制是指通过目标管理，让工作者能够以自我控制的管理方式来替代强制式管理。他也把目标管理和自我控制称为管理“哲学”，并明确提出：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”所以也有不少管理专家将目标管理称为管理的管理。

目标管理是从微观个体到宏观组织的共同需要。这里从被管理者、管理者和组织，以笔者的实际经历，谈谈我们对目标管理必要性的理解。

被管理者的需要：激发潜能

从目标管理的定义中，也可以看到对激发个体的关注。在军事领域，该理念更是早已被实践。1806年普鲁士被拿破仑迅速击败后，重建了其指挥系统，并依赖这套系统在1870年的普法战争中击败了法国，成为欧洲最强国家。这套指挥体系被称为使命导向指挥系统，在该体系下，指挥官应告诉下属需要做些什么以及何时完成（目标），但没有必要告诉他们该如何去做（方法）。从而激发个人的主观能动性和创造力。

这和我们过往的经历、体会是一致的。在我们遇到过的风格各异的领导中，有的领导既管理需要达成的目标，又监督实施过程。也有的不给目标，但是指导下属的每一个动作。这两种情况下，对下属来说工作就是单纯为了糊口。因为不管是否达成目标都和个人无关，工作者仿佛成了提线木偶。当然，在另外一些情况下，企业员工有幸在过往的工作中取得过一些自得的成绩，应对了不曾想象过的挑战，不可否认是因为遇到了其他类型的领导——他们给出了明确的目标，在执行过程中给予了下属极大的自主权，并总能在关键节点及时反馈。

Richard Heckman在《高效团队》中对此也有个很好总结，如果团队管理者不和工作者一起设定目标，结果不是工作者的“混乱”就是出力不出工的“断开”状态。

为什么设定目标能够激发力量？更深层次的原因在于：作为人，我们总是为意义而活着。我们对于意义的判断不仅仅来自于理性，更来自于情绪。

具体来说，源自于我们大脑中的两个区域，一个是负责情绪的杏仁体，和负责推理、逻辑的前额皮层。杏仁体是我们还没有进化出理性判断能力——也就是前额皮层目标的功能——之前就控制着我们的行动。意义、目标触发的情感不仅驱动我们去行动，而且决定了我们的注意力分配，增强我们大脑的认知的能力，也就是增强了我们的“工作记忆”的容量，进而增加我的认知能力。意义带来的驱动力，及其伴生的认知能力的增强就是目标管理真正的力量来源。

为了更好地理解这个力量，这里举一个利用情绪力量的反面例子，即在任何政治运动中不可或缺的手段——激起恐惧。我们在各国大选里看到的攻击性竞选广告，即把对方候选人描绘成危险人物的广告，这些广告触发了选民内心的恐惧，表达了选民最原始的担忧：我能活下去吗？我的孩子们会安全吗？我能保住给我提供生活费用的工作吗？目标管理就是要善用这个强大的力量。

管理者的需要：上下同欲，利出一孔

• 纵向管理-激励下属：如果把源自于人自身驱动力定为“内”驱动，来自外部的激励、惩罚驱动定义为“外”驱动，那么微管理就是通过单一的“由外向内”的驱动；而激发我们自己内心的意义感、目标感，从而获得驱动力的就是“由内向外”的驱动。这两者的结合才是我们希望达到的状态。对于管理者来说，不仅要为员工设定目标，从“外”驱动，更要为管理者自己设定一个充满雄心、有挑战的目标，从“内”驱动自身，并进一步激励下属。

• 横向管理-通力协作：所有管理者都应该为整体负责。如果没有目标管理，不管是出于好意追求自身职能的专业水准，或者出于私利划地盘、争权夺利，都会致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。事实上，只要我们通过目标管理过程中的横向职能、部门之间的对齐，真正地将所有管理者视为“管理层的一部分”，企业效率的提升就是理所当然的。

组织的需要：管理聚焦

企业无法做到事无巨细，无差异的投入也不现实，必须要有所取舍。目标管理做得好的企业，就获得了取舍的显性规则——是否有利于目标达成。有利于目标达成的事情，就具有了高优先级，也不需要眼巴巴等待领导决策和下达命令，团队和员工自己自发就能决策和解决问题。企业也只需要关注和聚焦于最为重要的问题。

2、目标管理从来都不容易

目标管理的“法”

管理，用通俗的话来说，就是让一群人高效协作，快速搞定一件事。这里面的“一件事”就是我们要讨论的“目标”。“一群人”当然不是一盘散沙，而是需要协作的一个组织。尽管国内外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同，但实质是一致的，都是说明白要做什么事（目标），牵引、激励所有人一起为这件事做出正确的努力，形成协作的合力（绩效），以达到预期的成果（结果）。

以上是“道法术器”中作为道的层面。听起来并不复杂，对吗？那么，让我们再来看一下“法”的层面。

人的层面：跨职能团队复杂协作

组织是人的组织，组织里的“一群人”往往有不同的专业背景和职能立场，常常连专业术语都不能共通，时不时可以看到“鸡同鸭讲”的情况。简单粗暴的区分一下，企业和组织至少包含三类职能部门，业务（销售、产品、运营）、研发（架构、研发、测试）和共同资源（行政、人事、财务、法务）。这些角色并不能独立存在，闭门造车。每一类角色当中的不同分工，都有密切的协作关系，其中任意两类都有协作交集，这就形成了一个复杂交织的协作网络。

如在金融、科技、媒体等服务业，不同角色和分工的边界往往并不清晰，很多环节需要多角色共同完成，完成过程也很难“看见”。就好比画画，很难说已经画了50%还是80%（因为可能反复修改调整，有的环节天然就需要更多时间，比如上色），完成进度也是非线性的，即使完成度到了95%，也很难预计剩下的5%什么时候能完成，这和制造行业的边界清晰、进展明确的流水线非常不同。怎么让这些人节奏一致的动起来，其实并不容易。

事的层面：定义目标与形成共识

在事的方面，到底是怎样的“一件事”，很难定义，更难在“一群人”中形成共识。理想情况下，我们希望对“一件事”的描述是清晰、具体、有意义的，而不是一个简单的财务数字（比如收入利润），我们还希望这个描述是“一群人”理解一致、共同认可的。

可我们处于一个VUCA和技术变革的时代。在技术的影响下商业链条变长了，商业模式随之变得复杂了。描述组织目标的难度自然也提升了。高度不确定的环境，带来的直接冲击就是，清晰和具体的目标，很容易变得不可执行。这时候“有意义”的目标就变得非常重要。因为个人能感受的意义，感受到的责任，对工作结果的认知构成了工作的内在动机（Heckman 《高效团队》）。

所以，目标的“意义”（为什么做）会给团队带来使命感，并且也在环境变化时成为目标校准的准心。有一个老故事很适合用在这里，三个工人一起在工地上砌砖。第一个说我在建一堵墙，第二个说我在建一幢房子，第三个说我在建造世界上最伟大的教堂。显然，这三个目标带来的使命感、投入程度不可同日而语，三个人的远期成就也必然不同。

目标定义已经很难，形成共识也不容易。这不仅是专业背景和职能立场带来的理解差异，也存在传播过程中信息的衰减。可如果没有共识，就好像建筑施工没有蓝图，很难驱动大型团队真正同心协力，目标的价值就大打折扣。

听起来似乎有点鸡汤的味道，但的的确确是人类社会发展至今的基础。在人类社会发展的过程中，正是由于认知革命的存在，人们会相信没有看见过、没有发生过的事情，并为之付出努力（比如阿波罗号登月）。在努力的过程中，由于有共同的认知，才能促使人突破邓巴数的限制，在更大范围协作，实现共同目标。用近年流行的话说，因为相信，所以看见。

避免目标“说不清楚”

下面来看两个很典型的目标不清晰、不具体和缺少意义的情景，应该注意避免：

• 说出来的目标只有一个模糊的目标（比如降本增效）或者具体的几个财务数字（比如销售额和利润规模）。对于为什么要做，往往不清晰。以提高收入20%作为目标，而不加限定，不说目标的意义，短视行为就必然存在。

• 要做的事情只是一个口号，没有和意义进行关联。比如某公司3-5年战略是发展中等收入群体作为核心客户，但没有利己+利他的意义（比如满足中等收入群体获得高性价比产品的需求，让公司在垂直细分市场获得先发优势）。相关的年度目标缺失（在4个重点准一线城市拓展新的中产用户），也没有对为什么这么做提出补充描述（摸索出典型中产用户的需求，打造1-2款主打产品，并获得未来可复制的营销经验）

当然，并不存在完美的目标，可是的确有更好的目标。只要能把目标清晰、具体、有意义地表达出来，就是好的开始。有了目标，目标管理就有了基石，推动执行过程中，一定也存在目标的分解、设计、及时调整的问题，但这是“术”和“器”层面的问题。我们可以在本文后续的部分仔细讨论。

不讲目标、只讲行动的问题

如果前文提到的两个情景是目标“说不清楚”，那还有“不愿说”的情况，追根究底是领导者对控制感的执着阻碍了目标管理。这可能是管理者自身风格的问题，还有可能是组织对团队的控制权让渡，以此作为对管理者的不能获得足够的薪酬的奖励。

在当前主流的目标设定方法中，不管是KPI还是OKR，都是要集思广益生成的，这本身和控制型的企业文化相悖。

然而我们常常看到的现状是，许多团队强调执行，成效只有领导来评判。因为在这种情况下，领导既不用斟酌目标，也不要对成效要求做详细解释。让手下执行，这对领导来说是最轻松、最完全掌控的情况。这也许是为什么一些团队不讲目标，只讲行动的原因。曾经我们也对有的管理者忽视目标管理的做法百思不得其解，如果你也遇到类似的情况，也许可以考虑这方面的因素。

3、KPI和OKR，没有那么大差别

目标管理的“术”和“器”

KPI和OKR都是目标管理的操作指南和落地工具，属于“术”和“器”的层面。

虽然存在一些差异，但两者都源自目标管理的思想，在“道”和“法”层面是一致的，在操作指南，也就是“术”的层面，实际上也有相当大的重合。在落地工具，也就是“器”的层面，差异相对比较明显。

对道法术器的理解

从上海到深圳，一个开新款SUV，另一个开车龄十年的老轿车，哪个先到？

我们会说，大概率是新款SUV，这是“器”的优越性。

可是，假如开新款SUV的是个需要贴“实习”标的新手，而另一边开老轿车的是驾龄十几年的老司机呢？那很可能老轿车可以先到。这是“术”的加成。

进一步看，如果两边都是老司机。老司机加新款SUV，是否就没有悬念了呢？未必。假如只让他走国道甚至县道、乡道，而让老轿车上高速。很可能还是老轿车先到。这是“法”的力量。

最后，如果两边都是高速路+老司机，结果会怎么样呢？那就要看方向了。如果新款SUV从上海出发后一路向北，只会离深圳越来越远。另一边，就算是新手开老轿车走羊肠小道，最后也能先抵达目的地。这是“道”的决定性影响。

KPI与OKR：那些必须要做的事

近两年，我们观察到一种批判KPI、神话OKR的风潮。似乎KPI就是“拍脑袋”、管理僵化、压榨员工的代名词。而来自于海外科技大厂的OKR就是先进、灵活、激发员工的正面标杆，是目标管理的灵丹妙药。同样是做目标管理，作为不同的方法论，一定会有差别，但这个差别不应该是一个天上一个地下。这里我们讲一个段子，一个人打游戏，大号练废了，重新开个小号，立刻就能成大神吗？显然不太现实。

下面，我们来看看不管是KPI还是OKR，都必须要做的事。这些点如果没有做到，目标管理都是无法落地的。

识别关键成功因素：目标管理实施的最重要的前提，决定了企业到底是事倍功半还是事半功倍。

• 关键成功因素是“企业员工每天需要努力做好的企业内部的关键问题或方面” —— David Parmenter 《关键绩效指标》。KPI的主要目的就是确保企业员工的工作时间重点关注企业的关键成功因素。这里不赘述如何识别关键成功因素，只对需要注意的事项进行提示。

• 对于成熟的模式，一些关键成功要素可能是行业通用的。不同的企业根据自身的行业地位竞争策略进行有针对性的调整即可。但需要注意大环境（宏观经济、科技进步、跨行业影响）的变化，这会影响整个行业的关键成功要素。

• 对于创新的业务，或者任何存在较高不确定性的业务，对关键成功因素的认识和识别往往也是渐进式的。所以需要更及时的反馈和调整关键成功因素。这里可以参考精益创业的相关内容。

信息/反馈的透明：目标管理实施的基础，明确现状，才能知道和目标的差距，考虑如何达成目标。

从中低层管理者自身角度出发，需要及时掌握衡量自己目标达成的所需的信息，而且应该迅速收到信息，一边根据所期待的结果进行必要的调整。这些信息应当直接交到管理者本人手里，而不是先到上级手里。它应该是自我控制的途径，而不是从上至下施加控制的工具。

上面提到的是衡量管理者自身团队的信息，同样重要的是，中高层的团队管理者也应该要能获得整体目标达成的信息。否则，管理者在运营自己所属的单位时，就不会去追求最佳绩效，而是去追求最好看的局部的结果。

上下对齐：自上而下往往不是问题，需要特别关注自下而上的对齐。

• 对于中低层管理者来说，团队的目标制定是其职责的一部分；事实上，它是管理者的第一职责。它还意味着，每一名管理应当参与到自己单位所属的更高级单位的目标设定当中。

• 管理的层级结构，有时会危害目标管理。具体来说，“老板”做的事，说的话，甚至老板最不经意的评论、习惯和举止，在下属眼里也变得像是正式计划，或者别有深意。所以有时上下级的相互理解不能靠“向下沟通”来实现，他只能靠“向上沟通”做到。《人与绩效》中给了一个很好的实践参考——“经理来信”。下属定期根据自己的理解，界定上级的工作目标，以及自己的工作目标，并陈述。这点很像在敏捷开发实践中，产品经理和软件工程师在沟通需求时，有一个“反向澄清”环节，通过这种方法暴露彼此想法的不一致、不对齐。

横向对齐：关键薄弱环节

• 当然，“管理者”必须“向下“整合，即与向自己汇报的人合作，这是传统定义强调的地方。然而，如果想想达成效果，管理者在组织里整合工作的最重要的关系领域来自于横向，也就是说与自己没有管理控制权的人的合作。所以不管是在OKR方法，或者“原教旨”的KPI方法中，都有横向对齐的步骤——虽然不作为重点强调，但仍是存在的。只是在多年的KPI实践中被玩没了。

• 在很多按职能划分团队的组织中，职能型管理者容易按照自己技艺的专业标准来衡量目标的达成，而不是对企业整体目标的贡献来衡量自己的绩效。比如金融行业的风控，如果仅仅以降低风险作为唯一指标，那么不做业务的风险才是最低的。IT领域的测试，如果只关注测试覆盖率、缺陷漏测比例，就会让测试环节的耗时大幅增加，而这在很多非关键领域，是不必要的。人事、财务、法务等职能部门也类似，很容易变成组织里的“衙门”，管得累，还不落好。所以我们一般会建议尽量按照业务条线重新组织“全职能”团队，依据企业整体的目标，及时横向对齐。

周期性回顾与调整：这一点其实在所有管理场景都适用

• 所有的对齐甚至识别都应该是周期性的，绝不是“设定、执行、执行、执行…”型一条道走到黑、不撞南墙不回头，甚至撞了南墙还不回头的模式，而是“设定、执行、观察回顾、反馈调整、设定....”或者“观察、定位、决策、行动……”型抬头看天低头走路的模式。

• 回顾与调整的频率取决于做的是什么事，越是变化快的行业，越是不确定的业务，越是紧急的事，对齐的频率就应该越高。越是接近于一线，对齐频率也应该越高，有的场景甚至会按天对齐。

• 在执行KPI的组织，很多企业也经常会开月度经营分析会，或者叫做月例会。可如果会议内容是做了什么工作的汇报，那么我们不认为这是有效的对齐。有效对齐的内容应该是：目标在这里，到了哪里，差距是什么，接下来需要做哪些事情，还需要哪些支持。

• 在一些特殊情况下，甚至目标本身或者关键成功因素也应该进行对齐和调整。比如目标已经变得完全不切实际，可能需要调整目标。目标没变，但关键成功因素变化，或者前期识别有偏差，需要修正。

OKR vs KPI：“器”的优越性

既然KPI与OKR在术的层面没有这么大差异，为什么现在认为OKR是更好的实践方式 ？因为OKR在具体工具层面避免了KPI的几个明显缺点

• OKR比KPI具备更多灵活性，有利于适应高度不确定的环境。OKR优先强调的是目标（O，Objective），更强调意义感，更关注调动人的积极性和主观能动性，是相对稳定的。相应的，关键结果（KR，Key result）是对意义的解读，可以根据实际情况进行调整，保持灵活度。也就是说，在OKR体系内，O和KR的关系是非严格推导但高度相关的，O和KR的关系存在一定的灵活度。举个例子，如果达到了没有蛀牙的目标，那很有可能日常坚持认真刷牙了（当然可能还做了别的）；如果能够日常坚持认真刷牙，没有蛀牙的目标也更有可能实现（并不是一定能实现）。而KPI优先强调指标（I，Index），更强调对指标达成过程的逻辑拆分，这具有刚性。KPI往往有一个明确的计算公式，比如KPI=（A+B）/C，这非常确定。人们能做的就是不断测算ABC的什么组合能够实现指标。灵活度相对较低。这也是我们认为，近年来KPI越来越失效和OKR兴起的主要原因，O可以相对稳定，成为团队的驱动力，最大化的发挥人的主观能动性，用相对灵活的关键结果KR，指导更加灵活的关键行动KA，从而适应不断快速变化的环境。

• OKR比KPI更适合边界模糊的复杂协作。OKR比KPI更加强调横向对齐、自下而上，更能促进多职能协作和整体共识；也更强调高频反馈与及时调整，能更好地支持企业在不确定环境下提升适应性。

• OKR比KPI更强调透明，有利于自上而下对目标具有一致的理解。虽然KPI也强调目标的意义，可是却并不特别强调所有人都需要知道。大家可能只是简单知道KPI很重要，自己的行为会影响KPI的结果，KPI的目标就被错误的等同于了企业目标。大部分人并不完全理解KPI是如何支持企业发展。就好像，只知道每天刷牙两次，每次刷牙三分钟，但并不清楚目标其实是没有蛀牙。而OKR则相反，大家需要知道自己的行为会怎么影响关键结果（KR），关键结果会怎么支持目标（O）。

所以，只要是工具，必然就有其适用性，使用场景（大环境）、使用对象（行业与组织情况）、使用成本（导入成本与管理成本）都需要考虑：

4、KPI被玩坏：锤子砸手，不能怪锤子

也许正是由于KPI是广泛采用的管理实践，大部分人（包括笔者）接触到KPI的时候往往是直接接触实践，对于背后的思想、理念了解不多，在企业内的实践也是跟着公司既定的要求做，所以存在很多的误用和误解。

对KPI的深深误解

我们发现大家对KPI有很深的误解。这些误解和KPI的原有理论体系往往是不一致的。产生这些误解的原因，往往是因为实践中的误用。

• 误以为KPI就是追求数字结果：实际上，KPI体系非常强调识别关键成功因素，甚至有明确的识别指引。并且识别过程非常强调依赖公司内部的老员工，很注重“人”和人的经验价值。

• 误认为KPI和薪酬挂钩会提高绩效：KPI应该用来按照每周、每天24小时（没错，你没有看错，每天！）的频率来报告这个团队的工作情况。这个指标十分重要，绝不能被个人或团队操控。杰克.韦尔奇把关键绩效指标比作“比赛的入场券”。对于那些那按照一个指标评定奖金的方法，传达的信息是：只要努力操纵这些数字，你就能获得奖金，这样的薪酬方案对企业造成的损害是长远而深刻的。所以如果KPI不能以这个频率来指导团队的工作，或者直接和薪酬挂钩，那么管它叫什么都可以，但不是KPI（更不是OKR）。

• 误以为KPI是非常僵化的体系，并不敏捷：实际上，KPI也强调滚动制定。我们不可能在一年之前就知道好的工作绩效到底是怎样的状况。杰克.韦尔奇说“那样会约束积极的行动，遏制创造性思维，促成平庸，因为无法大幅度提升绩效”。David Parmenter在《关键绩效管理》中建议以季度滚动为基础，考察目标并分配资金。每个季度都要考察：下个季度的目标是什么？为了实现这些目标，真正需要的哪些资源。后续的几个季度可能需要哪些资源。但现实中我们能看到的滚动往往是按年更新。

KPI制定过程的误用

原本KPI制定过程的核心是识别关键成功因素，并进行影响因子拆分。而在真实世界中，由于KPI变成了一个经营结果的目标数据，KPI的制定过程就完全不同了。企业原本希望KPI构建一个科学的、严谨的模型，并用它预测结果。可理想很丰满，现实很骨干。我们经常看到的是一个耗费大量人力、物力和时间的披着科学外衣的拍脑袋和谈判过程。

一般企业，会在3-4季度做次年KPI和预算测算。测算建模时，一定是存在前提假设的。在实践中，除了行业情况等隐形假设，往往最重要的假设就是KPI目标值（当然一开始可能有多个版本或者一定波动区间）。然后根据当前经营情况、资源情况，提出模型结构和模型关键参数的假设（a/b/m/n）。比如：

KPI=aX+bY=a(m*X1/n*X2)+b(Y1+Y2)/Y3

其中X与Y是KPI的关键影响因素，需要依靠各业务板块、各职能模块工作达成的内容。总之，往往是一个复杂公式。下一步是去评估模型中X与Y的哪些排列组合是基本可行的。接下来就会进入公司和各版块、各职能X与Y目标值谈判的消耗战……

KPI被玩坏的一个重要原因

KPI之所以被玩坏，很大程度上是因为KPI不是一个重要性“共识”，而是一个被严肃承诺的“目标任务”。所以目标谈判的合同博弈、最终目标的保守就变成必然。对于经过艰难谈判才得到的“承诺”，不能轻易改变，也并不让人意外。

不难看出，这和数理建模的过程完全不同，甚至可以说逻辑相反。

那这样的方式在实践中可行吗？在外部环境相对稳定、企业整体经营稳定、内部管理体系完善、分工边界明确、员工高执行力的情况下，KPI还是可行的。但这个可行条件太难了，当今社会能符合条件的企业越来越少。即便满足了可行条件，XY排列组合中，乐观与悲观场景（极端情况）的预测往往也存在很大偏差。KPI的制定实际只能主要依赖中观场景的测算。

KPI制定的建模过程，存在大量的假设，这本来就可能带来很大偏差。一个关键假设的变动，就可能导致整个预测失效。在VUCA的时代，情况更突出。我们这几年越来越经常看到这样的场景。第一年下半年做的一系列假设、测算，到第二年初，也许情况就完全变了。比如，2020年突如其来的新冠疫情，和近两年疫情的反反复复，对餐饮、旅游业产生了巨大冲击，给线上化、数字化带来了新的契机；俄乌冲突骤然升级，给大宗商品交易带来了大幅波动。当大环境的情况变了，目标要不要变呢？什么情况下可以改变目标，这个当然没有标准答案，但不能改变显然是不合理的。在现有模式下，改变的成本的确很高。

而且在当今世界的复杂系统之下，影响目标的KPI识别和KPI本身的关键影响要素识别也存在很大困难。尤其在新业务和创新场景，很容易出现偏差、遗漏。即使顺利识别出关键要素，在高度不确定性的影响下，也可能产生变化。在实践中，我们还常常发现一些关键要素对KPI的影响方式不仅是非线性的，甚至是非固定模式的。很多时候，我们只能描述相关性，而无法准确描述因果性。KPI体系的“刚性”测算逻辑就很容易失效或出现较大偏差。

假如按数理建模的方法来制定KPI

如果按照数理建模的方法去制定KPI年度目标，是否就可行呢？未必。

数理建模是对现实世界的抽象，抽象就一定有要素和信息的省略，预测就一定有偏差。按照时间序列数据的统计规律，越是远期的数值越难准确，趋势相对容易预测但极端值很难预测。

以气象预报为例，我国短期准确率已经很高。类似最高最低气温、是否降雨、风向的24小时预报，基本能达到大概80%及以上的准确度，但如果预测周期拉长到10天、一个月、一个季度，准确率就会显著下降。这个相信大家都有直观感受。

对于暴雨这样极端天气的预测，短期准确率也会大幅度下降。暴雨24小时只有约20%准确度。

在台风（一个典型复杂系统）路径的预测场景下，24小时预测有大约80km误差，但72小时预测误差就接近200km。但作为极端天气，对大家的影响是巨大的。所以还需要按照小时进行观测、更新预测。

KPI本身的误用

对于KPI指标的选择，下面简单列出一些常见误用情况以供参考。

• 大部分不是KPI而是KRI：理论上KPI应该是实现企业目标的关键成功因素，是一个经营过程中的核心比率指标。可实际上，我们发现大部分公司的KPI都是收入、利润等关键结果指标（KRI）。KRI应该是经营层向董事会和股东会承诺，而不应该用于公司的经营管理。这会让团队和员工忽视意义，即不清楚为什么要这么做，也不增长清楚做其他什么事情会有帮助。而且，由于财务指标对经营情况的反应存在滞后性，所以很多事前事中管理，无奈变成事后管理。

比如，航空公司的KPI就可能是航班准点起飞率。因为不准点起飞，就难以准点降落。不仅带来额外的成本，降低飞机利用率，降低收入，还会导致客户不满品牌形象受损。

• 指标过多：我们看到有企业列出十几个指标作为KPI，看上去面面俱到。实际上，每个指标的重要性占比都很低，这就意味着每个单独的指标都不重要，都可以被放弃。

• 指标类型复杂：将KPI分为核心、次核心、监测、观察等多个类型。配套考核也出现了加减分、区间评分、一票否决等复杂玩法。过于复杂的玩法，容易引导团队将心智消耗在完成任务，获得高分，而非聚焦在真正的目标。

• 轻易设置反向指标：带来横向博弈，进一步加强部门墙。比如用测试指标制衡研发指标，风控指标制衡销售指标。

• 职能部门的指标形同虚设，对全局缺少支持：比如人事或培训部门的“KPI”是一类工作任务，如完成5次培训。或者让自己变成一个“衙门”，如审批通过率。

• 对指标的阴暗面没有充分的认知和准备：当我们考虑用一个指标作为KPI时，不仅要考虑大家怎么达成，更要考虑大家会怎么“走捷径”达成。

• 指标组合的僵化：今年目标有销售额，明年就不能拿掉销售额。即使公司战略已经变成了利润优先、销售结构转型调整，往往也只是额外加上利润目标。更糟的是，不仅不能拿掉销售额，销售额还需要保持逐年增长。

• 目标值的层层加码：在KPI缺少共识的情况下就会变成目标值任务摊派。为了确保自己完成被摊派任务，就会进行层层加码。比如股东会要求总部目标100w，总部给5家分公司分派任务加总是125w，分公司往下拆分，加总甚至是200万。看起来总能完成、甚至超额完成目标任务，可实际上很容易导致杀鸡取卵一般的短视行为。

在KPI的落地实施层面，误用情况往往是综合的。既有不透明、不对齐等通用问题，也有指标选择和制定的问题交织其中。

5、跌下神坛的真是OKR本尊吗

讲OKR是什么、怎么做的书籍和文章已经很多了，这里不做赘述，笔者推荐John Doerr的《这就是OKR》和Christina Wodtke的《OKR工作法》。我们主要讲讲，为什么很多企业在实践了OKR以后，觉得也不过如此。

OKR的场景误用

这情况是OKR本身固然是个好工具，但被用在了不适合的领域。螺丝刀再好，也不能用来锯木头。即使是瑞士军刀这样相对通用的工具，也不是万能的。神话某个特定工具，最后的结果必然就是神话的破灭。下面举个例子。

• 企业本身的商业模式和发展状态不是特别适合OKR。有一些企业，给其他企业提供计件服务，比如文档录入。将手工填写的内容、拍张上传的内容，按照企业的要求格式和标准，录进企业系统。结算和件数、准确率相关。这样的业务模式，确定性比较高，业务环节比较少，交接标准也很清晰。因为替换成本低、技术含量不高，行业竞争非常激烈，利润率也不高。如果不考虑进行业务转型、创新探索，只是考虑继续经营当前业务，我们更建议企业采用KPI的方式进行管理。

OKR实践的误用

这是现在更常见的情况。OKR在实践的过程中，已经因为变形而丢失了本身的优势。甚至打着OKR的旗号，做相去甚远的事情的情况。下面列举一些我们观察到的误用。

• O-KR-KA的混用

• 中层管理者简单的把高层管理者的KR变成自己的O，并进行类似向下分解，降低了员工自己的主观能动性。甚至还有中层管理者都不需要设置O的情况出现。

• 由于利益冲突，在设置O的过程中产生了严重的博弈，导致O迟迟无法确定，或者在公司层面设置过多的O。

• KPI与OKR并行，在同一个团队，有一套用于考核的KPI。又要搞一套OKR。结果要么是OKR做成和KPI一样，只是大家各自给当前的KPI另外戴上一个O的帽子。要么是大家热情满满设置了比KPI更高的目标，结果管理层一看，就觉得原来大家都留了一手啊，不如用OKR考核吧。团队怨声载道，内卷得心力交瘁。

• KPI与OKR双轨，在稳定的传统的团队，采用KPI；在创新的团队，采用OKR。这种情况比并行稍好。但对公司的管理层提出了非常高的要求，需要同时维系两套系统，并配套相应的绩效体系，还要在不同体系的绩效结果应用上进行平衡，是存在相当难度的。

• 没有目标或目标不公开、不透明：管理者自己对目标并没有很好的理解，领导者让下属先写，写完自己总结。下属在OKR设置的时候，没有公司和高层的OKR作为输入，实际上无法真正支持公司的目标。所有人制定OKR以后，也不知道执行情况。

• 缺少对齐：简单按照现有部门制定OKR，没有适应网状的协作现实进行纵横对齐。在OKR制定后，不知道、也不关心别人（包括上级）的OKR。

• 运动式OKR：开始的时候声势浩大，导入、宣传、启动，搞得风风火火，等OKR真的写出来以后，就再也没有追踪回顾，更没有调整。风过了无痕。让管理缺少稳定一致性，长期损害很大。

• O-KR-KA的设置不合理：

• KPI和OKR的混用：理想情况是，结合OKR和KPI的优势，但结果往往事与愿违。

• OKR与绩效解绑：由于与绩效体系解绑，导致团队根本不重视OKR。

这和KPI在近一二十年遇到的情况是类似的。很多企业都误以为自己在用KPI进行目标管理的实践，实际却丢失了目标管理本身的思想和理念。

不管是KPI还是OKR，或者未来的新“武器”，作为操作方式和落地工具当然应该也必须与时俱进、不断在实践中完善、推陈出新。可是无论如何都不能脱离目标管理本身的思想、理念。否则最好不过照猫画虎，形似神不似。

6、目标管理要不要配套绩效评价

要！但绩效考核是另一回事——

首先需要明确一点，目标管理、团队与个人绩效评价、团队与个人绩效评价结果应用（考核），虽然有关联，但仍然是三件事。

目标是评价企业绩效的标准。理解了这一点，就很容易理解为什么目标管理要配套团队与个人绩效评价。而且目标的达成过程需要通过周期性的回顾来校准，目标达成的结果将给未来的目标制定带来参照。团队与个人的贡献、经验沉淀也需要通过周期性的回顾来实现，这个就是团队与个人绩效评价的目的：明确哪些行为对目标的达成产生了有益影响，需要固化沉淀；明确哪些行为还可以进一步改进，促进团队与个人成长。

团队与个人的绩效评价结果，不管形式是打分、排名、分位数还是别的形式，都可能被用于“职务晋升”、“年终奖评定”、或“薪资调整”这些和个人利益息息相关的场景。这些应用，我们称之为绩效考核。考核和激励、公平有关，和目标的关系其实相对没有那么强，这里我们不做深入讨论。但我们的观点很明确，不反对进行绩效考核，但是必须非常慎重选择考核方案。因为你考核什么，就会得到什么。一旦涉及到实际利益，就会极大程度的影响人的行为。

• 对于“降职”、“不加薪”等惩罚性质的考核方案。人们为了逃避惩罚，会无所不用其极。甚至在目标制定时，天然选择设置一个很难被惩罚的目标

• 类似的，有时候企业在特定时期为了实现特定目标会“重金悬赏”，那么就需要考虑，可能让团队和个人有什么极端行为。这样的行为出现以后，是否会曲解目标，或损害长远利益。

所以在制定奖惩之前，一定要先想明白大家站在自己的立场上会怎么利益最大化。这样的行为，是否是组织可接受的。

7、写在最后的话

目标管理是通用的管理思想，处于在道和法的层面。而KPI和OKR是进行落地实施的指南和工具，在术和器的层面。是工具就有其适用性，应用的时候要搞清楚现在是需要拧螺丝，还是敲钉子。

目标管理的实施，或者说企业管理实践，没有一招鲜，没有银弹，没有标准答案，最终一定需要因地制宜，因时而异，并在实践中不断尝试调优。整个实施过程，请一定不要忘掉目标管理的思想内核：牵引、激励所有人，以高效协作的方式，向共识的目标努力。我们自己对目标管理的认知和体会，也在实践中不断加深。

借德鲁克的一段话结束本文：“由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，以此能够确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。”以此共勉。