第四章项目整体管理

最新推荐文章于 2024-09-12 08:54:42 发布

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分类专栏：信息系统项目管理师2022 文章标签：学习

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概述

概述：为了实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。项目整体管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通和干系人、风险、采购等几方面的管理，但是这些方面是受项目影响和制约的
作用：在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，为实现项目的整体利益而进行协调工作、在各个目标之间进行平衡【统一、协调、整合、指挥者】
过程：
1. 制定项目章程：是正式批复项目启动，并任命项目经理，为项目经理授权
2. 制定项目管理计划：和大家一起编制一个项目管理计划，为项目的执行奠定基础
3. 指导与管理项目执行：按照计划执行
4. 监控项目工作：在项目执行过程中做好监控，看有没有偏差，若有偏差，需纠偏
5. 实施整体变更控制：变更是不可避免的，要走一个变更流程
6. 结束项目或阶段：项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款。除此之外，还召开项目总结会，进行项目的总结和项目的评估审计工作。
整体管理与五大过程组之间的关系

一、制订项目章程

概述：项目章程是正式批准项目的文件。
ITO
1. Inputs
  - 协议
  - 工作说明书
    - 内部项目：项目发起人/赞助人，根据业务需求、产品、服务要求提供一份项目工作说明书
    - 外部项目：客户招标文件的一部分
  - 商业论证
  - 组织过程资产
    - 组织进行工作的过程和程序
    - 组织整体信息存储检索知识库
    - 【过程测量数据库、历史信息与教训数据库、问题与缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库】
  - 事业环境因素
    - 组织或公司的文化与组成结构
    - 政府或行业标准
    - 基础设施
    - 现有的人力资源
    - 人事管理
    - 公司工作核准制度
    - 市场情况
    - 项目干系人风险承受力
    - 商业数据库【标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库】
    - 项目管理信息系统【行业软件】
2. Tools
  - 引导技术
    - 头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等
  - 会议
    - 项目例会、项目启动会议【项目经理负责组织召开】、项目总结会
3. Outputs
  - 项目章程
    - 项目章程一般是项目实施组织外部签发【发起人、项目管理办公室、项目组合指导委员会】。
    - 项目章程经启动者签字，标志着项目获得批准。项目章程的批准标志着项目的正式启动。
    - 项目经理：项目规划之前开始委派，最佳时间是制定项目章程之时。项目经理应该参与制定项目章程。
    - 项目章程的内容【背诵】
      - 项目目的或批准项目的原因
      - 可测量的项目目标和相关的成功标准
      - 项目审批要求
      - 项目的总体目标【整体】
      - 概括性项目描述【范围】
      - 项目的主要风险【风险】
      - 总体里程碑计划【进度】
      - 总体预算【成本】
      - 委派的项目经理及其职责和职权【干系人】
      - 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权【干系人】
    - 项目章程的作用
      - 授予项目经理权利
      - 赋予项目合法身份
      - 规定项目总体目标
      - 支持组织战略

事业环境因素与组织过程资产的区别
- 凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素
- 凡是带系统的一般均为事业环境因素。比如：工作授权系统、项目管理信息系统
- 凡是带程序的一般均为组织过程资产。比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序

二、制定项目管理计划

定义：确定了执行、监控和结束项目的方式、方法。主要作用：从整体上指导项目工作的有序进行
ITO
1. Inputs
  - 项目章程
  - 其他过程的输出
    - 项目管理计划和其他管理计划互为输入，项目管理计划就是整体管理计划
  - 组织过程资产
  - 事业环境因素
2. Tools
  - 引导技术
  - 专家判断
3. Outputs
  - 项目管理计划
    - 项目管理计划可以正式，可以非正式，可以详细，可以概括
    - 制定项目管理计划需干系人的参与（全员参与）；逐步精确（迭代）
    - 项目管理计划内容
      - 项目团队选择的各个项目管理过程
      - 每个选定过程的实施水平
      - 对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明
      - 在管理具体项目中，使用选定过程的方式、方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要依据和成果
      - 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
      - 监控变更的方式、方法
      - 实施配置管理的方式、方法
      - 使用实施效果测量基准并使之保持完成的方式、方法
      - 项目干系人之间的沟通需要与技术
      - 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
      - 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查
    - 项目管理计划组成部分
      - 子计划：
        范围管理计划
        进度管理计划
        成本管理计划
        质量管理计划
        过程改进计划
        人力配备管理计划
        沟通管理计划
        风险管理计划
        采购管理计划
      - 其他
        里程碑清单
        资源日历
        进度基准
        成本基准
        质量基准
        风险登记册等
    - 注意事项
      - 一个总体管理计划或主计划，由于项目初期各方面信息还不十分明朗：概括/详细均可，采用总-分-总，自下而上（集体制定），由项目经理整合
      - 近期计划可以详细一些，远期计划概要一些，随着时间推移而逐渐细化
      - 需经项目重要干系人的批准

三、指导与管理项目执行

指导与管理项目执行要求实施：(以下都是批准的变更请求)
- 批准的纠正措施【针对实际已经出现的偏差】
- 批准的预防措施【针对将来可能出现的偏差】
- 批准的缺陷补救【针对项目质量问题，产品或产品组件】
ITO:
- Inputs
  - 项目管理计划
  - 批准的变更请求
  - 组织过程资产
  - 事业环境因素
- Tools
  - 项目管理信息系统
  - 专家判断
  - 会议
- Outputs
  - 工作绩效数据：在执行项目工作过程中，从每个执行活动中收集到的【原始观察结果和测量值】，用于真实完整地记录工作的执行情况，例如：活动开始结束时间、缺陷数量等
  - 变更请求：
    - 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行有目的的活动
    - 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划已知而进行的有目的的活动
    - 缺陷补救：为了修正不一致的产品组件而进行的有目的的活动
    - 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更

四、监控项目工作

概述：监控项目启动、规划、执行和结束的各个过程，并采取纠正和预防措施控制项目的实施效果
ITO：
1. Inputs
  - 项目章程
  - 进度预测：根据实际进度与进度基准进行对比，计算偏差
  - 成本预测：根据实际花费与成本基准进行对比，计算偏差
  - 确认的变更
  - 工作绩效信息【例：完工估算成本等对项目进展进行监控】
2. Tools
  - 分析技术【回归分析、分组方法、预测方法、因果分析、根本原因分析、储备分析、趋势分析、掙值计算等】
3. Outputs

项目绩效
- 工作绩效数据：【执行过程的输出】执行过程中收集的原始观察数据和数值。
- 工作绩效信息：【控制过程的输出】各个控制过程收集并进行整合分析得到的绩效数据。
- 工作绩效报告：【监控过程的输出】为制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件。

五、实施整体变更控制

概述：由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。整体变更控制过程贯穿于项目的始终。
ITO:
1. Inputs
  - 项目管理计划
  - 变更请求
  - 工作绩效报告
  - 组织过程资产
  - 事业环境因素
2. Tools
  - 专家判断
  - 会议
  - 变更控制工具
3. Outputs
  - 批准的变更请求
  - 变更日志
  - 项目文件更新
  - 项目管理计划更新
项目变更管理
1. 变更常见的原因：
  - 产品（成果）范围定义的过失或失误
  - 项目范围定义的过失或失误
  - 增值变更【增加新功能】
  - 应对风险的紧急计划或回避计划【出现风险】
  - 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整【成本超支】
  - 外部事件【政策变化】
2. 变更分类
  - 变更性质
    - 重大变更、重要变更、一般变更
    - 通过不同审批权限控制【特殊情况由发起人审批】
  - 迫切性：
    - 紧急变更、非紧急变更
    - 通过不同的变更流程进行控制
3. 项目变更管理原则
  - 变更管理的原则是：项目基准化、变更管理过程规范化。包括一下内容：
    - 基准管理：基准是变更的依据
    - 变更控制流程化
    - 明确组织分工
    - 评估变更的可能影响
    - 妥善管理变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。
4. 组织结构
  - 项目团队成员、CCB、用户、监理工程师等
  - 项目经理作用
    - 响应变更提出者的需求
    - 评估变更对项目的影响及应对方案
    - 将需求有技术转化为资源需求，供授权人决策
    - 据评审结果实施及调整基准
    - 确保项目基准反应项目实施情况
  - CCB
    - 变更控制委员会或配置控制委员会的简称
    - 组成：最好由各方参加甲方、乙方、监理方；可以是甲方领导；可以是监理人员；可以是临时组建
    - 负责批准或否决变更请求。
  - 变更请求由项目经理审查、评价；CCB批准、否决。
5. 变更管理的主要程序【背诵】
  1. 变更管理流程
  - (1) 提出与接受变更请求；
    - 任何干系人都可以提出变更请求，所有的变更都必须以正式、书面形式提出并记录，并纳入变更管理以及配置管理系统
  - (2) 对变更的初审；
    - 项目经理或配置管理员负责初审，常见的方式是变更申请文档的审核流转】，初审的目的是：
      - 对变更提出方施加影响，确认变更的必要性和价值
      - 格式校验、完整性校验，确保评估所需信息的充分性
      - 在干系人间就提供的变更信息达成共识
  - (3) 变更方案论证；
    - 技术论证、经济论证
  - (4) 项目管理委员会审查；
    - 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，责任人通常是项目经理，或CCB，或项目发起人
    - 某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准
  - (5) 发出变更通知并组织实施；
    - 批准变更后，可能需要制定新的（或修改）进度计划、成本计划、资源需求、风险应对方案等
  - (6) 变更实施的监控；
    - 项目经理负责项目基准的监控
    - CCB监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成。
  - (7) 变更效果的评估；
    - 首要评估依据：项目基准
    - 变更的目的是否已经达成
    - 评估变更方案论证内容与实施过程的差距，并促发解决
  - (8) 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。【确认新的基准已经生效，则按正常的项目实施流程进行】

六、结束项目或阶段

概述：完结项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，合同收尾和管理收尾
ITO:
- Inputs:
  - 项目管理计划
  - 验证的可交付成果
  - 组织过程资产
- Tools:
  - 专家判断
  - 会议
  - 分析技术
- Outputs:
  - 最终产品、服务或成果的移交
  - 组织过程资产更新【经验教训的总结】