产品经理内容分享(二十二)：产品经理应该具备的结构化思维

目录

项目的常见问题

1 结构化思维解决项目管理难题

2 项目目标：为组织创造价值 

产品经理的关注重点

1 持续的商业论证 

2 识别相关方 

3 关注产品 

项目规划阶段

1 组织架构示例 

2 风险登记册示例 

计划是什么

1 计划的收益 

分阶段管理

1 分阶段管理的收益 

项目启动会

1 会议议程 

2 会议管理 

3 项目会议记录模板示例 

项目执行阶段

1 项目沟通 

2 项目报告模板示例 

项目变更七步法

1 变更评估 

2 变更记录单模板示例 

项目收尾阶段

1 项目总结会 

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项目的常见问题

• 进度延误

• 客户投诉

• 频繁变更

• 士气低落

• 成本超支

1 结构化思维解决项目管理难题

通过分类发现问题的关键维度，对问题进行系统的分析和解决。

• 拿到项目，先想为什么做（业务论证，站在甲乙双方角度考虑）；

• 然后想哪些人能做，哪些人会受到影响，哪些人是助力，哪些人是阻碍（组织，利益相关方）；

• 然后想做成什么样子（范围，质量）；

• 再想如何做（计划，时间，成本）

整个过程中时刻要注意，计划执行是否出现了偏差，会有哪些问题（风险）。

2 项目目标：为组织创造价值 

产品经理的关注重点

• 技术——专业+管理

• 业务——组织+客户

1 持续的商业论证 

项目经理需要持续思考一个问题：

自身的项目，对于组织、对于客户，究竟有什么价值？是否是不可替代的？

项目经理需要善于表达自身项目的价值。

项目经理需要思考：谁能帮助我们？

2 识别相关方 

3 关注产品 

项目规划阶段

1 组织架构示例 

预知项目风险，主动管理：

大多数风险（近90%）都是可以预测和管理。

风险并不可怕，可怕的是对风险存在侥幸心理（最大的风险是不认真对待风险）。

树立风险意识，积极主动管理风险，而不是消极被动应付风险。

2 风险登记册示例 

计划是什么

• 一个建议，用于做或实现某些事情，其中规定了什么，何时做，如何做以及由谁来实现。

• 计划提供了可以衡量进展情况的基线。计划也是确保项目获得支持，认可范围以及承诺提供所需资源的基础。

• 可以是概括或详细的，取决于具体项目的要求。

计划提供了项目所需的最主要管理信息，没有计划就没有控制。

1 计划的收益 

制定概要计划（针对于整个项目的项目计划）和详细计划（针对当前阶段的阶段计划）。

分阶段管理

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

1 分阶段管理的收益 

聚焦成果，持续交付，有效维持和提升利益相关方的参与、承诺与热情，提升客户对产品的认可与接受。

与利益相关方一同维持稳定可延续的项目进展节奏，确保管理层对项目的控制力度。

项目经理三件法宝：计划，授权，监控（监督+控制）

项目启动会

• 明确的项目开始点；

• 项目启动会是公开展示双方领导支持的最佳时机；

• 有助于获得利益相关方的配合与认可；

• 发布项目基线、组织结构，表明项目经理的权力来源。

1 会议议程 

• 发布项目章程 

• 项目目标

• 总体范围

• 组织架构

• 里程碑计划

• 沟通机制

• 管控机制

• 项目前期工作（一周内）

2 会议管理 

3 项目会议记录模板示例 

项目执行阶段

1 项目沟通 

• 绩效报告

• 进度情况报告

• 可交付成果状态

• 已发生的成本

2 项目报告模板示例 

项目变更七步法

记录、评估、计划、授权、沟通、实施、回顾。

1 变更评估 

• 谁提出的变更；

• 变更的原因、回报和风险；

• 变更所需要的资源；

• 谁来负责建立、测试和实施变更；

• 变更间的关联性。

变更优先级：确定变更顺序，需综合考虑变更的影响度、紧迫性、风险值。

2 变更记录单模板示例 

项目收尾阶段

1 项目总结会 

• 明确的项目结束点；

• 对外正式宣称项目已经结束；

• 明确完成的项目实现了哪些收益；

• 进行经验教训总结；

• 宣扬项目的成功性，增强团队成员的成就感；

• 维持并发展客户关系，寻求进一步的合作机会。

总结三原则

• 事前有规划

• 事后有确认

• 执行有控制