【系统规划与管理师】【论文】【资料】IT服务运营管理

（整理该篇资料作为写作素材）内容涵盖：
1、本阶段作为系统规划与管理师应做什么；（what）
2、做法的目的和效益；（why）
3、本阶段作为系统规划与管理师应怎么做；（how）

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————应思考的问题：————
如何将这些做法及效益串联起来，转换为自己的做法在论文中进行巧妙衔接和说明？
（建议可以先采用开卷的方式，照着资料自己试着写一写）

**** 历年考点：
（1）IT服务运营管理的重要性；
（2）IT服务运营管理在人员、资源、技术、过程方面的管理内容和关键点；
（3）IT服务运营管理在过程中的关键考核指标；
（4）你是如何进行IT服务运营管理的，包括具体做法和经验教训。

范文：【系统规划与管理师】【论文】【范文】论IT服务运营管理

IT服务运营管理

（IT服务运营管理）目的

IT服务运营管理的主要目的是提供低成本、高质量的IT服务。

（IT服务运营管理）方法

（1）需要在IT服务运营的过程中对人员要素、资源要素、技术要素和过程要素进行有效的管控；
（2）同时，客户是IT服务运营过程中的直接参与者，IT服务的提供者应控制客户的预期，适当地引导客户以提高其在服务过程中的配合程度，从而有效地达成客户满意。

（IT服务运营管理）人员要素管理

• 关键成功因素：

（1）是否具有成熟的知识管理体系；
（2）岗位培训是否充足且适用；
（3）团队能力的互备性；
（4）人员考核指标设定是否符合SMART原则；
（5）人员考核结果应用是否真正落地有效。

• 1、人员储备与连续性管理

• 人员连续性主要面临的场景包括：人员离职和人员调岗。

• 服务内容变更引发的人员需求变化包括：IT服务项目内容、范围变更，现有服务人员已不能满足项目服务的需要，需要进行人员数量的补充或能力提升。

• 目标：
  （1）保证IT服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求。
  （2）保持客户对IT服务的信心和信任，并获取支持。
  （3）保持供应商及第三方接口关系的连续性。
  （4）保持供应商及第三方的信心，并获取支持。

• 活动：
  （1）预防性活动
  ①服务能力规划；
  ②知识管理及培训；
  ③岗位互备及轮岗；
  加强核心岗位的互备，避免因关键人员离职带来的服务能力下降，同时可以采取轮岗的方式，在实践中培养、检验、巩固后备人员能力。
  ④识别能力发展曲线；
  ⑤明确岗位交接管理说明；
  以制度的形式明确约束离职、调岗人员行为，引导正向积极的交接与知识共享。交接形式包括培训、知识文档、岗位切换指导、需跟进项目及重点工作说明等。
  ⑥与客户、供应商及第三方明确相关的人员连续性管理流程。
  （2）被动性活动
  ①岗位交接及培训
  ②面向客户及服务团队进行人员更换说明
  提前向客户机服务团队成员通报人员更换信息，面向双方确认新人员身份的合法性，获得客户的支持和理解。
  ③面向供应商及相关第三方进行接口关系变更
  及时向供应商及相关第三方通报人员更换信息，确认新人员身份的合法性，及时变更相关接口关系。
  ④人员连续性安全管理
  这里所说的安全除包括安全培训外，还应及时消除原岗位人员接触的服务信息权限，包括清除个人账号、更换原授权系统操作口令等。

• 2、人员能力评价与管理

• 目标：建立人员能力模型，对人员能力进行评价与分析，提供人员能力培养与晋升的信息。

• 活动：
  （1）建立岗位职责的能力需求说明书
  系统规划与管理师不仅要识别与职责要求所对应的能力，还要识别出对担任同一职责或同一工作的不同人员能力要求的差异。
  例如，同样是桌面故障处理的工作职责，对于一名助理工程师的能力要求是能解决该故障即可，而对于一名担任同样岗位且具有相同职责的高级工程师来讲，就不只是要求他有能力解决故障，还要有能力做故障分析，以减少故障再次发生的频率，或者有能力将故障解决的方法形成知识点，与同组的其他同事进行分享。
  （2）建立人员能力现状评估和差异分析表
  ①能力现状评估：基于岗位职责的能力识别的结果，可对现有服务人员进行能力评估，评估可以采取本人自评、主管审批的方式，既确保了评估结果的相对有效性，也保证了能力评估工作的效率。
  ②能力差异分析：服务人员完成能力评估工作之后，需将评估结果与相应岗位的能力需求进行差异识别和分析，确定能力差距。
  ③评价结果运用：人员能力评估的结果，可运用于人员职级的评定、岗位晋升或调动，甚至是薪酬福利的调整；对于有一定能力差距的人员，应在主管的指导下制订能力提升计划并遵照执行。

• 3、人员绩效管理

• 目标：对人员绩效的成果进行分析，结合人员能力模型与岗位要求进行评价，根据评价的结果建立人员能力提升或工作改进的方法。

• 活动：
  （1）绩效考核成果报告
  对岗位绩效考核成果进行分析，从岗位、客户、服务、行为等维度进行评估，根据不同维度得出相应报告，便于后续分析。
  （2）绩效考核成果分析
  对绩效考核成果报告进行分析，尤其是对具有共性的问题进行根本分析，分析绩效无法达成的原因是组织原因还是个人原因，如果是个人原因，则要明确是能力因素还是工作积极性因素。例如，我们发现某服务台的工作人员一线解决率较低，如果仅是其个人指标达成较低，可能是个人能力不够或激励不够，这时就要进行相应的培训与辅导，但如果存在普遍性，那么可能是知识库不够完整，也可能是服务过程中出现了问题。
  （3）基于绩效考核分析的改进
  ①管理改进
  如果绩效考核存在普遍性，就要考虑从管理入手，解决过程体系的问题，或者引入更好的知识管理，还可能要引入升级机制与沟通机制。
  ②培训
  如果是人员能力出现问题，就要针对人员能力进行系统的培训与辅导。
  ③激励
  如果是人员积极性出现问题，那么可以考虑采用激励手段。常见的激励手段有奖金、升迁、表扬等方式，必要情况下，采用惩罚机制也能起到激励作用。
  ④改变绩效方案
  经过分析，如果发现绩效的设置明显不符合业务需求，或者存在无法实现的可能，又或者是绩效过于容易实现，没有起到管理与促进的作用，就需要改变绩效考核方案，包括考核的标准与考核的方法。

• 4、人员培训计划执行

• 目标：确保有效执行人员计划能并确保培训效果。

• 活动：
  （1）按人员培训计划进行培训
  ①企业内训
  可由IT服务组织内部资深人员或聘请外部专家在企业内部进行培训。
  ②外部培训
  可寻求培训机构的服务，将人员派送到培训机构接受培训。
  ③拓展训练
  可自行组织或寻求拓展公司的服务，以拓展训练等方式接受培训。
  （2）对培训结果进行评价
  ①收集培训反馈
  为了保证培训的效果，收集培训的反馈是必须的。培训课程反馈方式主要是培训满意度调查，满意度包括对培训课程、培训讲师、培训课件、培训设施和环境等方面的满意度。满意度调查是培训工作持续改进的重要输入。
  ②对学员进行测试或评价
  培训完成后需采取有效及合理的方式进行考核，如笔试、口试、上机操作等。考核一方面有助于了解授课效果，以便对课程进行持续改进；另一方面有助于了解培训对象对知识或能力的掌握和提升情况。目标对象参加培训比率或考核通过率过低，应考虑组织二次培训。
  （3）培训机构与培训讲师管理
  对培训机构与培训讲师进行整理与记录，对培训的效果做出有效记录与评价，形成有效的师资库，对培训的安排做出进一步选择。
  （4）人员培训回顾和改进过程
  人员培训过程需要持续的回顾和改进，以确保培训的结果符合客户和业务的发展与变化要求。
  ①人员培训回顾
  系统规划与管理师应定期对人员培训进行回顾，回顾的内容主要有培训范围是否合理、培训过程是否有效、培训的满意度如何等。
  ②人员培训改进
  依据培训回顾的结果，对人员培训过程进行改进。改进包括对能力需求的改进、对培训规划的改进、对培训范围的改进、对培训课件的改进等。

（IT服务运营管理）资源要素管理

• 1、工具管理

• 工具的基本运营：
  （1）保持稳定性，按生产系统管理；
  （2）挑选合适的员工进行日常维护（工具维护岗）；
  在对工具进行日常维护时，要做到人驾驭工具、人监督工具，不能让工具牵着人的鼻子走，系统规划与管理师应尽可能地安排项目中合适的员工来专职负责工具的维护和改进，设立专职的工具维护岗位，不建议将工具的维护全部交给软件供应方。
  （3）适时的改进
  系统规划与管理师需要根据自己所负责项目的特点，及时跟踪客户的需求变化，对工具进行长期、分阶段的持续改进，以适应项目发展的需要。

• 工具淘汰的原因：
  （1）技术过时落后，有新的工具可以代替；
  （2）IT服务项目终止。

• 工具交接：
  ①工具由客户投资建设
  收集工具管理过程中的所有文档，备份数据和软件副本，按照同客户及第三方协商确定的交接计划进行交接。
  ②工具由IT服务项目提供方投资建设
  若工具是服务项目提供方自己投资建设的，系统规划与管理师需计算成本，并向客户报告。当客户接受时，由客户决定是客户自己买入还是第三方买入。收集工具管理过程中所有的文档，按照同客户及第三方协商确定的交接计划进行交接。当客户不接受时，制订报废计划，向公司汇报，收集工具管理过程中所有的文档，备份数据和软件副本。当公司决定将工具免费送给客户时，与客户及第三方进行交接；当公司决定收回工具时，在项目撤出前，从生产系统上删除工具系统。

• 2、知识管理

知识管理流程的目标是将运维生产过程中产生的各类信息所包含的知识最大限度地提取、保留，通过评审后加以应用，包括：实现知识共享，实现知识转化，避免知识流失，提高运维响应速度和质量，挖掘、分析IT应用信息。知识管理包括系统规划与管理师对知识的获取、共享、保留（归档）、评审。

• 知识提取
  系统规划与管理师首先要考虑本项目需要哪些知识，能从哪些方面获取。将项目相关知识进行分类，可能根据以下4方面进行：根据知识的覆盖使用范围分类，根据知识评分分类，按照浏览量分类、知识地图。
  IT服务项目知识的提取和获取一般是在项目内部和项目外部两方面进行的。
  ①内部提取：日常运维故障典型解决方案的总结、积累，如在建立流程体系时规定必须从已知问题的解决方案中提取知识，这也是IT服务项目最实用的知识。
  ②外部查找：与其他类似项目进行知识共享，在互联网上查找、跟踪供应商发布的知识等。

• 知识共享
  ①对内共享：要求项目组内成员积极主动地将自己的知识共享给其他员工；
  ②对外共享：与其他项目组或其他公司进行知识共享。
  知识具有保密性的要求，系统规划与管理师要制订知识共享制度，对各种知识设定保密级别，根据保密级别在共享时要进行审批。

• 知识保留、归档与入库
  系统规划与管理师在知识的保留、归档、入库阶段，一方面要重视知识管理工具的建设，另一方面要积极协调技术专家一同进行知识的入库审核。

• 知识的评审
  系统规划与管理师应定期组织技术专家团队对知识库的知识进行全面评审。评审的内容涉及以下3方面：
  ①时效性：现阶段是否还有效。
  ②完整性：是否汇总完整，能否与其他知识条目合并。
  ③正确性：知识的内容是否正确。

• 知识管理的关键成功因素：
  在知识管理中，一方面应从流程制度考虑：
  ①知识识别与分类是否准确；
  ②知识管理流程是否制订，是否合理；
  另一方面设置知识使用的衡量指标进行考核，来判断知识管理的成熟度：
  ③知识积累的数量；
  ④知识的利用率；
  ⑤知识的更新率；
  ⑥知识的完整性；
  ⑦各类知识的比重；
  ⑧知识新增数量与事件、问题发生功能数量的对比关系。

• 知识管理可能存在的风险和控制：
  （1）知识私有化观念（主动性）
  系统规划与管理师应该考虑采取措施，提高员工提交知识的积极性，如对积极提交完整性高核心知识的员工进行奖励，激励员工共享自己所拥有的知识，也可将知识提交、共享与绩效考核挂钩；最好建立起良好的团队文化氛围，保持员工的积极性。
  （2）知识共享的风险
  在实际操作过程中，知识共享可能出现核心技术泄露的风险，所以应做好知识（信息资产）的保密性工作，建立共享安全制度。另外，也会存在其他部门、项目组不愿意共享知识的现象，系统规划与管理师应积极与对方进行沟通。
  （3）知识管理工具使用风险
  知识管理工具上线运行之后，员工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。所以，在管理工具的建设期，系统规划与管理师要考虑工具的易用性。
  （4）持续性风险（知识的有效性、时效性）
  在初始知识提交后，长期没有再评审、再次更新修订，知识甚至已经过时或者随着环境的改变而不再正确，但仍保留在知识库中，造成知识的可用性和准确性降低，久而久之，员工会越来越不愿意使用知识系统，知识管理面临失败。因此，系统规划与管理师要重视知识的定期评审工作，保证知识的可用性和准确性。
  （5）隐形知识很难转化成显性知识

• 3、服务台管理与评价

• 服务台在IT服务运营中的主要工作如下：
  （1）响应呼叫请求；
  （2）发布信息；
  （3）供应商联络；
  （4）运营任务；
  （5）基础设施监控。

• 4、备品备件管理

• 备件管理是确保服务如约定完成的重要手段，主要活动如下：
  （1）备件申请：
  （2）采购；
  （3）到货入库；
  （4）领用；
  （5）报废。

（IT服务运营管理）技术要素管理

技术管理的目的是按照IT服务中技术工作的规律性，建立科学的管理工作程序，有计划地、合理地利用技术力量和资源，保证SLA高标准地完成。

• 1、技术研发规划

项目申请之初预算申请尚且如此困难，在运行中的工具申请研发预算将是难上加难。常见的方法有如下两种：

• ①增量预算
  启动项目时都会“将大化小”，逐步地去完成项目，这样项目具备整体规划，在后续的项目中可预留一部分费用，对之前已完成的工作根据新的需求和变化进行调整。可以有效地解决后续研发预算的问题，可以保证有持续的资金进行改进。

• ②零基预算
  更详细的现状分析、费用分析、需求预测、效率提升比、研发投入与产出比、投资回报率分析等，当管理层拿到这样的数据或报告时，才可能打动他们，进而持续地拿出一笔钱投入一个已在运行的工作中。

• 2、技术成果的运行与改进

• （1）对技术成果进行培训与知识转移
  ①知识性研发成果培训；
  ②工具类研发成果培训；
  ③应急预案与解决方案手册的知识转移。

• （2）对技术成果的内容进行演练或推演
  ①演练；
  ②推演。

• （3）对技术成果进行优化改进
  对于技术成果进行评价与评估，根据分析或在实践中的信息，对技术成果进行新一轮的开发，并增加相应的预算。

（IT服务运营管理）过程要素管理

在IT服务运营中，对流程的执行、监控与调优师至关重要的，因为流程是IT服务运营活动的主要体现，也是对用户体验产生直接感受的关键要素。作为系统规划与管理师，应对规划设计阶段所提及的流程，包括服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理，进行有效的支持并确保执行。

• 1、服务级别管理

• 服务级别管理流程须确保供方通过定义、签订和管理服务级别协议，满足需方对服务质量的要求。在IT服务运营的流程中应当充分执行以下事项：
  （1）更新服务目录并管理服务级别变更；
  （2）监控服务级别协议执行情况；
  （3）对如下关键指标进行管理：
  ①服务目录定义的完整性；
  ②签订服务级别协议文件的规范性；
  ③服务级别考核评估机制的有效性和完整性。

• 2、服务报告管理

• 服务报告管理流程须确保供方应通过及时、准确、可靠的报告与需方建立有效的信息沟通，为双方管理层提供决策支持。在IT服务运营的流程中应充分执行以下事项：
  （1）建立、审批、分发服务报告；
  （2）对服务报告进行归档；
  （3）更新服务报告模板；
  （4）对如下关键指标进行管理：
  ①服务报告过程的完整性；
  ②服务报告的及时性、准确性。

• 3、事件管理

• 事件管理流程须确保供方具有检测事件、尽快解决事件的能力。在IT服务运营中，流程应充分执行以下事项：
  （1）对事件进行受理与处理；
  （2）对事件进展进行监控与跟踪；
  （3）对事件进行了升级；
  （4）进行事件满意度调查；
  （5）完成事件报告；
  （6）对如下关键指标进行管理：
  ①事件管理过程的完整性、有效性；
  ②事件解决评估机制的有效性。

• 4、问题管理

• 问题管理流程须确保供方通过识别引起事件的原因并解决问题，预防同类事件重复发生。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）对问题管理进行受理；
  （2）采用并更新知识库；
  （3）完成问题报告；
  （4）对如下关键指标进行管理：
  ①问题管理过程的完整性；
  ②问题解决评估机制的有效性。

• 5、配置管理

• 配置管理流程须确保供方维护运行维护服务对象的必要记录，并保证配置数据的可靠性和时效性，关联支持其他服务过程。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）对配置项进行识别、记录、更新；
  （2）对配置数据库进行管理和维护；
  （3）对配置项进行审计；
  （4）对如下关键指标进行管理：
  ①配置管理过程的完整性；
  ②配置数据的准确、完整、有效、可用、可追溯；
  ③配置项审计机制的有效性。

• 6、变更管理

• 变更管理流程须确保供方通过干努力、控制变更的过程，确保变更有序实施。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）受理变更请求；
  （2）对变更进行评估、审核；
  （3）对变更进行实施、确认和回顾等；
  （4）生成变更报告；
  （5）对如下关键指标进行管理：
  ①变更管理过程的完整性；
  ②变更记录的完整性。

• 7、发布管理

• 发布管理流程确保一个或多个变更的成功导入。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）执行发布计划，对发布进行测试；
  （2）发布失败时执行回退方案；
  （3）对发布进行记录，更新配置数据库；
  （4）生成发布报告；
  （5）对如下关键指标进行管理：
  ①发布管理过程的完整性；
  ②发布过程记录的完整性、准确性。

• 8、安全管理

• 安全管理流程确保供方提供符合信息安全要求的服务。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）执行安全策略；
  （2）对违反安全策略的事件进行监控与跟踪；
  （3）安全管理的关键指标包括：
  ①运行维护服务过程中信息的保密性；
  ②运行维护服务过程中信息的可用性；
  ③运行维护服务过程中信息的完整性。

• 9、连续性和可用性管理

• 连续性和可用性管理应确保向客户承诺的协议的可用性、连续性在任何环境下都能满足。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）可用性和连续性计划必须至少每年开发、检查，确保协定的需求在从遭受一般损失到巨大损失的任何情况下，都得到满足；
  （2）当业务环境发生重大变更时，可用性和连续性计划必须被重新测试；
  （3）变更管理流程必须评估变更对可用性和连续性计划的影响；
  （4）可用性必须被测量和记录；
  （5）连续性计划、联系列表和配置管理数据库在正常办公室访问被禁止时必须仍可使用；
  （6）连续性计划必须被测试，以保证与业务的需求一致；
  （7）所有的连续性计划的测试必须被记录，对测试失败必须产生行动计划。

• 10、容量管理

• 容量管理须确保服务提供者在任何时间都有足够的能力来满足当前和未来的客户业务需求。在IT服务运营中应充分执行以下事项：
  （1）必须产生、维护一个能力计划；
  （2）容量管理必须满足业务需求，包括：
  ①当前的和未来的容量和性能需求；
  ②服务升级时间、阈值和成本；
  ③对计划的服务升级、变更请求、新技术和新技能对能力所产生的作用的评估；
  ④外部变更对容量可能产生的影响，比如法律的；
  ⑤提出用来进行预测分析的数据、流程和方法。
  （3）监控服务能力、调整服务绩效、提供足够能力的方法、步骤和技术必须被明确。