项管：人力资源管理

项目人力资源计划编制-计划

定义：识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划

输入：

1. 项目管理计划（制定项目管理计划）
2. 活动资源需求（估算活动资源）
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 组织结构图和职位描述：采用层次结构图、责任分配矩阵和文本格式来描述，目的是要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责
2. 人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。目的在于建立关系，增加获取资源途径，改进人力资源管理，管理干系人的期望（建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力）。人际交往在项目初始时特别有用。
3. 组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化（情境领导风格）
4. 专家判断
5. 会议

输出：

1. 项目人力资源计划：如何定义、配置、管理及最终遣散项目人力资源的指南，包括：角色与职责、项目组织结构图、人员配备管理计划。

组建项目团队-执行

定义：确认可用人力资源并组建项目所需团队

输入：

1. 人力资源管理计划（人力资源计划编制）
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 预分派：项目团队成员是事先选定的。下列情况下发生：①竞标中承诺分派特定人员 ②项目取决与特定人员的专有技能 ③项目章程指定了某些人的工作分配
2. 谈判：通过谈判完成人员分派。项目管理团队需要与下列各方谈判：①职能经理 ②执行组织中的其他项目管理团队 ③外部组织、卖方、供应商、承包商等。在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，职能经理考虑杰出人才分派时，会权衡各竞争项目的优势和知名度。
3. 招募：如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，则需要从外部获取所需服务（可招募人或组织）
4. 虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人，沟通规划变得尤为重要。
5. 集中办公
6. 多标准决策分析：根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

输出：

1. 项目人员分派：把项目团队成员分派到合适的岗位上。
2. 资源日历：记录每个项目团队成员在项目上的工作时段。
3. 项目管理计划（更新）

建设项目团队-执行

定义：提高团队工作能力，促进成员互动，改善整体气氛，以提高项目绩效的过程（改进团队合作、增强人际技能、激励团队成员、降低离职率，提升成员绩效）。

输入：

1. 人力资源管理计划（人力资源计划编制）
2. 项目人员分派（组建项目团队）
3. 资源日历（组建项目团队）

工具和技术（方法）：

1. 人际关系技能：熟练掌握沟通技巧、富有情商、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。（情商、智商、逆商）
2. 培训：提高成员能力，可以是正式或非正式的。
3. 团队建设活动：可在评审会或户外进行，“体能挑战”和“心理偏好指示器”，是一个持续性的过程。
4. 基本规则：对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。
5. 集中办公：也称精密矩阵，团队成员在同一个物理地点工作，增强团队工作能力。
6. 认可与奖励：激励理论等。
7. 人事测评工具：能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。两大经典HR评测工具：九型人格、MBTI，可以帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，成员如何处理和整理信息，如何制定决策，以及喜欢和谁打交道。

输出：

1. 团队绩效评价：以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
   1. 评价对象：项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效、项目成本绩效。
   2. 评价指标：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
2. 事业环境因素（更新）

管理项目团队-执行

定义：跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效（影响团队行为，管理冲突，解决问题，评估成员绩效）。

输入：

1. 工作绩效报告（监控项目工作）
2. 人力资源管理计划（人力资源计划编制）
3. 项目人员分派（组建项目团队）
4. 团队绩效评价（建设项目团队）
5. 问题日志
6. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 观察和交谈：通过观察与交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。
2. 项目绩效评估：目的是澄清角色与职责，提供建设性反馈，发现未知和未决的问题，制定个人培训计划以及确定未来目标。
3. 冲突管理：为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导冲突的五种解决方法。撤回/回避；妥协/调解；缓和/包容；强迫/命令；合作/问题解决。
4. 人际关系技能

输出：

1. 变更请求
2. 项目管理计划（更新）
3. 项目文件（更新）
4. 事业环境因素（更新）
5. 组织过程资产（更新）

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功的项目团队的特点

1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
2. 团队的组织结构清晰，岗位明确。
3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4.  项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
5. 共同制订并遵守的组织纪律。
6. 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

马斯洛需求层次理论：

1. 生理需求(Physiological needs)：对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
2. 安全需求(Safety needs)：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
3. 社会交往的需求(Love and belonging needs)：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
4. 受尊重的需求(Esteem needs)：自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
5. 自我实现的需求(Self-actualization)：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

赫兹伯格双因素理论：

1. 保健卫生：与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
2. 激励需求：与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

ＸＹ理论：对于Ｘ，软措施是奖励、激励；硬措施是惩罚、管理，给员工很强压力；对于Ｙ，以宽松环境，提供自主发展的空间。项目开始阶段，可以用Ｘ，进行执行阶段，可以用Ｙ。

项目经理的五种权利：最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免用惩罚权利。（公司的授权——职位权力、奖励权力、惩罚权利；项目经理本人——专家权力、参照权力）。

塔克曼团队发展阶段理论：

1. 形成阶段(Forming)：一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。
2. 震荡阶段(Storming)：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3. 规范阶段(Norming)：经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
4. 发挥阶段(Performing)：随着相互之间的默契配合和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
5. 结束阶段(Adjouming)：随着项目的结束，团队也被遣散了。以上的每个阶段按顺序依次出现，至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。

绩效报告的内容（状态、进展、预测）: 

1. 项目的进展和调整情况。
2. 项目的完成情况。
3. 项目总投入、资金到位情况。
4. 项目资金实际支出情况。
5. 项目主要效益情况。
6. 财务制度执行情况。
7. 项目团队各职能团队的绩效。
8. 项目执行中存在的问题及改进措施。
9. 预测——随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。
10. 变更请求——对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。
11. 其他需要说明的问题。