创新与转型是电信企业的决胜动力

IBM大中华区电信与传媒事业部总经理俞伟

 10月20日，IBM大中华区电信与传媒事业部总经理俞伟在《2008年中国通信业发展高层论坛》上演讲，称创新与转型是电信企业的决胜动力。

本届论坛由中国通信企业协会主办，人民邮电报社承办。论坛得到了国际电信联盟，中国电信、中国移动、中国联通、以及国内外知名企业和媒体的高度关注与支持。腾讯科技对此次论坛进行图文直播。

以下为IBM大中华区电信与传媒事业部总经理俞伟演讲实录：

　　俞伟：各位领导，各位来宾，我今天汇报的题目是创新转型，挖掘客户需求，快速响应市场，这里面是讲两件事情，创新主要是商业模式，转型是以全球整合性企业、或者是全国整合性企业为主。

　　我们先看一下国际上的状况。过去两三年我们一直在做一些CEO调查，从CEO关心的题目来看，比如说产品、运营、商业模式，在过去三年当中，大家已经发现这个产品是你先走一步，我再走一步，大家不相上下，有的时候就是五六个月的差距，其实很快可以追赶上来。

　　从运营的时间也是有限的，你今天八个小时，我明天九个小时，我后天十个小时。在这里面我们在调查上面看到商业模式创新，或者说商业模型的转型已经从CEO的日程上变到第一位重要。当然，还有收入，因为有新的业务可以有新的收入。所以，从电信未来发展来看，三个最主要的价值当中，商业模式已经上升到第一位。

　　商业模式创新，我们简单分了三类，一类是行业模式创新。行业模式创新就是创造一个新的行业，比如说当我们看到新的门户出现，它是一种新的媒体，不同于报纸和电视。第二类是收入模型的创新就是传统上电信收入在打电话，短信是一种新的收入，是一种完全不同的收入，或者从过去历史来看，我们开始是做硬件，现在慢慢聚焦到软件和服务。

　　所以，在收入上发生一些变化。第三类是企业模型的创新，或者是企业模式的创新，我们可以和很多不同合作伙伴合作，把我们自己企业聚焦于自己的核心竞争力，把一些不很重要，不是我自己专业的地方交给我的合作伙伴帮我做。所以，我们看到重视商业模式的创新，重视不同商业模式创新是非常重要的，而且产生了很多的商业价值。

　　我们简单看一下目前国内电信周边的生态环境，从这个生态环境来看，我们去年看到电信运营商收入是7000多亿，设备商比如华为、中兴、爱立信等等向电信企业销售1000多亿。当然，IT厂商来看在这里面是很小的一部分。其实我们看到最活跃的是互联网及无线增值服务，以及我们手机和个人计算机的服务，我们看到大量的互动其实都是在服务器，也就是互联网服务器，或者说这些移动增值服务器和我们在座的各位，以及我们在座的不同企业之间发生的互动。从数量上来看，其实从整个生态链里面成长最快的还是互联网以及无线增长，大约超过30％，有的甚至达到50％，甚至100％的成长率。我们看到创新所产生的巨大的推动力。      

　　所以，电信行业是非常激动人心的创新的平台。

　　在这里面我们看到从个人计算机和手机的比较来看，其实我们和美国正好相反，我们知道AT&T移动用户只有7000万，刚才奚部长讲我们移动超过6个亿，他们互联网两亿多，我们也是两亿多。他们是三台计算机带来一个用户，我们是三个手机一个互联网用户，和我们正好是倒过来的，因为我们有广大辽阔的领土，同时有这么多人口，所以手机用户是绝大多数。这里面事实上在服务器和每个用户之间产生非常多的互动，同时在整个平台开放化的前提下，我们看到这种P2P的沟通，甚至可以发生在两个手机之间，发生在手机和个人计算机之间，这是现在可以看到的。

　　所以，我们看到在整个这个生态系统当中，最重要的还是我们在座的每一位消费者以及我们所有企业在和互联网以及无线增值业务发生的互动，甚至是我们面向未来无线的互联网。

我们看到最近的最重要的政策改变和市场机会，无非是两点，第一就是如何共享市场资源，系统的进行规划。再一个就是随着全业务的开展，竞争变得越来越激烈，从简单的技术导向变成技术和市场共同导向。我们再看一些实际例子，这里面对每一种创新有不同的例子，我简单的从行业创新里面举一个案例饭统网的案例，为什么饭统网可以吸引大家呢？第一他是给大家一个折扣，一个88折的折扣。其次，作为我们在座每个人吃的顾问，他认为什么样的菜，您是什么样的味，他可以给您提供顾问信息。

　　所以，我们看到在创新的过程商业模式的重要性，以及整个联合了在全国8500个饭店，这个商业模式是非常重要的。采用什么样的收费模式，采用会员制的，每一桌什么样的佣金等等。甚至随着客流量的增大，广告业上来了。这是一个全新的行业，我们全国的餐饮业只有5％和互联网相关。

　　收入模式也举一个简单的例子，我们都知道诺基亚，诺基亚国内手机里面是首位。但是，诺基亚在两年前已经开始慢慢转型，把他的收入开始转向无线增值领域，我们说互联网也好，无线增值也好，他买了一家地图公司，在欧洲提供位置的服务。这种服务有两种收费模式，一种收费模式是卖地图，但是地图要经常更新，怎么办呢？

　　其实用户不需要地图，他需要的是位置服务，就采用月供的形式。当然，他也买了另外一间音乐公司，这个音乐公司可以提供160万首歌曲，他和沃达丰合作提供在线的音乐，从传统走向了无线增值，企业模式比较简单。刚才邬院长讲到我们如何把非企业核心的业务包给专业的领域去做。比如说在应用服务外包方面，我们和沃达丰合作，我们能够在三年之内把成本降低20％。 
    不同企业的非核心业务整合到一起，这个行业最重要的价值和驱动力就是商业模式的创新。

　　回到管理的理念来看，我们怎么使企业具有竞争力，仍然能够降低成本。这个是过去两年IBM提出的一个理念，叫做全球整合企业（GIE）或者全国整合。这个概念非常简单，也就是说我们相互营销越来越靠近市场，使得后台的能力能够在全国和全球进行整合，同时设计是端到端的，使得企业在全国乃至全球进行。

　　我举自己一个切身的例子，在早年的时候，我们自己有100多个CIO，150多个数据中心，有上万个应用。我们通过1、2、3、4这样的步骤，首先在物理上把我们的IT设备进行集中，第二步，把集中的资源怎么样提高到一个更好的效果，也就是把现在的几十台机器整合到几台，让资源能够更好的利用。第三，如何把分散的、不规范的数据集中和规范，是我们在全球不同地方的客户和业务，所存取的数据规范化。最后一步是把应用再进一步整合。

   企业领导会问他究竟能带来什么呢？CEO关心的是如何提高我们的营业额和利润、如何提高速度、如何降低成本。我们看到IT的成本降低了50%，我们单元的成本降低了，所以从整体角度来讲，整个企业的创新的系统架构的一个设想，然后就是我们怎么提高核心竞争力，降低成本。这是我们自己公司的提法。

　　我们看到运营商的渠道，比如营业厅，有社会的渠道、有大客户的经理，有呼叫中心、这些不同渠道之间怎么协调作战。比如一个营业厅非常适用于企业，我们看到什么样的营业厅人最多，那就是动感地带，所以这个是非常适合学生体验的。

　　从消费的角度来讲，也许更方便的，或者说打一个电话，或者说通过自助营业厅进行选择，首先我们对不同的渠道进行定位，对流程进行互动，比如我打电话的时候对我的电话记录进行疑问，如果对方的呼叫中心人员可以登陆网上和我登陆一样看着话单，就可以很好的解决问题，这样可以大大降低我的成本。

　　再举一个例子，现在我们有很多数据业务给我们带来很多方便，但是一开始怎么用呢？比如电子钱包，我们也会担心这个会产生一些费用，就不知道怎么样做，也许这种体验在体验厅里面非常合适，但是涉及到各位银行帐号私密性，各位就可以在网上银行的私密情况下进行。所以我们去听银行讲，再回去做这个业务。我们可以看到很多不同业务来看，比如说投诉的业务，投诉业务是呼叫中心最合适的，其实我们现在的运营商已经做到了。但是，重要的是我们这个客户，如果说我是北京的客户，我跑到了广州，是不是仍然可以打一个号码就可以呢？现在发现还要再打一个区号，我的数据在本地是没有的，只有在注册地才有，这个事情仍然有一定改进的空间。

　　所以，我想讲的题目就是创新商业模式的转型，另外一个转型里面谈到的是全球整合性的企业，如何提高自己的竞争力，然后把一些非主观的业务交给合作伙伴去做，同时能够把自己的资源最大化的利用，这是我的汇报题目。谢谢大家！