当项目超出预算会发生什么？如何避免

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背景

午夜偏逢连夜雨，大侠负责的团队，刚刚结束了为期2周的加班赶工，完成了一个阶段性的任务。这还没有回过神来，大侠就收到了公司发的预算超支的警告。

收到警告的大侠着实被吓到了，这是大侠第一次收到这样的预警，之前也从来没有收到过这样的警告。这样让大侠有点害怕，手足无措。

项目超支会发生什么事情呢？后续应怎么做呢？未来又应该如何避免呢？无数个问题萦绕在大侠的脑海中，迟迟挥之不去。

项目超出预算会发生什么？

在项目过程中，公司会对项目全周期的成本进行监控，并按照项目经理编制的收入和成本计划监控项目预算的使用情况，定期对项目预算占用情况进行统计和通报，并根据预算的占用比例向项目经理发出提醒和预警。

当项目经理收到提醒和预警的时候，项目经理在分析原因后，就需要根据公司的流程进行变更申请。

对于这类超支的项目，首先要判断产生费用的原因是什么？是因为项目组自身原因产生的，还是因为客户要求发生变化导致的。

对于项目自身原因产生可以分为以下几类：

1、未知风险。

项目实施过程中出现了“疑难杂症”，导致无法按照规定时间内完成，或者需要其他更高级别能力更强的人员入场解决问题。

2、无经验导致。

项目经理没有经验，在项目管理中经常出现重复性的工作，组织协调出现冲突，导致浪费很多时间。产品经理或需求分析师没有经验，导致设计出来的产品不符合客户需求，经常反复和客户沟通，展开了一场“拉锯战”。技术人员无经验，导致前期学习成本高，无法在项目开始快速投入。

3、监控过程失误。

项目成本控制和公司监控管理过程中出现偏差，导致在出现问题的时候开始追责，开始寻找救助办法。

对于这类因为项目组自身产品的项目超支问题，那么就需要项目经理按照公司的《项目管理办法》或《项目成本控制管理办法》或《预算变更流程》等公司文件提交项目预算变更流程。

预算变更流程，一般根据合同额、变更金额、项目毛利率降低额三个要素决定不同的审批流。审批结果可能有两种，一种是同意，另一种就是不同意。

对于审批通过的，项目经理需要更新自己的预算表，继续开始项目。或者这个时候你已经光荣下岗，有另外的同事来代替你完成后续的工作。

对于审批没有通过的变更，一种就是再修改申请材料，再次提交直到审批通过为止。另外一种就是经公司领导判断后将项目列为失败项目不再投入。

对于是客户原因导致项目超支的：

因为客户自身原因导致的，一般是因为客户提出更多的需求，导致范围蔓延。

这个时候就需要在开始干增量工作之前和客户沟通增加费用的事情了。

在经过一些列的谈判工作后，客户同意进行项目整体变更，也就意味着项目总金额发生变化，可能会导致项目的毛利率增加，项目奖金变多。

但是经过一系列的谈判工作后，客户仍不同意增加费用，那么原则上是有权决定不做这部分工作的。但是如果项目经理担心潜在的风险（怕之后有锅），那么完全可以将问题反馈给公司，由公司领导做最终的决策。

如何避免项目预算超支？

我们知道了如果出现超支后，后果的严重性，那么作为项目经理，在项目过程中要尽可能的规避这个问题，那么如何才能避免项目超支呢？

对于未签先建的项目来说：

对于未签先建项目，考虑到销售合同的签约风险，可用预算原则上应控制在 30%以下，如果超过这个比例，那么项目经理就快速终止，提交给领导反馈。

但是今年9月1日起施行的《关于严格执行招标投标法规制度进一步规范招标投标主体行为的若干意见》中明确指出，不得以战略合作、招商引资等理由搞“明招暗定”“先建后招”的虚假招标。这也意味着，未来未签先建的情况会减少。

对于正常签约的项目来说，项目经理要这样做：

1、提高管理水平。提升个人水平这是亘古不变的道理，只有自己的东西最后才不会欺骗自己。那对于没有丰富经验的项目，接手新类型的项目要怎么办？

这个让我想起马伯骞的父亲给他说的一句话：“你没有上过商学院，没关系，你可以请商学院毕业的人呀。”

项目经理也一样，可以从公司或者社会上找到一个前辈或同事，需求他的帮助，让他帮你一起完成项目。如果可以的话，自己也可以找咨询公司，定期咨询，学习经验。

2、个人台账要做好，做好自我监督。公司有项目监控，但是真的到了预警和警告的时候，回转走向正轨的难度系数也会增加。那不如项目经理自己做一个台账，记录项目相关费用情况，然后时不时拿出来看看算一算，哪些费用没有开票，哪些可以作为项目奖金，这不仅能激励自己，同时也可以看出项目的预算风险。

3、项目计划要做好，跟紧项目实施过程。不能因为某个环节的延误而影响其他阶段的进行。这个时候，项目经理需要跟紧各个成员工作进度，在还可以有补救措施之前的时间点，和他明确是否能按时完成，如果完不成就要启动其他方案了。

4、需求蔓延要把控好，正确理解客户需求。需求蔓延是项目中经常出现的问题，为了避免这种情况，在项目开始前，评估项目成本的时候就要考虑的周全一点，理解客户的真正需求，想到客户没有想到的，预判客户可能的需求。对于项目实施过程中，尽量引导客户朝着项目范围内走，在项目范围内怎么转都可以，但是一旦有超出的苗头要先否定，再提解决办法。