管理类联考-复试-管理类知识-汇总

总论

管理的四大职能

管理的效率与成果

效率——以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率常常被说成“正确地做事”，即不浪费资源。
成果——即工作最终要实现的目标或产出。常常被说成“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。
好的管理，往往是高效率和高成就。

管理的职能

管理者的技能

技术技能——熟练完成工作任务需要的特定领域的知识和技术（业务技能）
人际关系技能——与他人及团队良好合作的能力（沟通、协作技能）
概念技能——管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力

不同层级需要的管理技能

古典管理理论与我国当代企业形态

泰罗科学管理理论

1911年，《科学管理原理》出版
泰罗理论包括：
1、劳动动作标准化、劳动时间定额
2、工资制度上实行差别计件制
3、对工人进行选择、培训、提高
4、制定科学的工艺流程
5、管理和劳动分离，管理叫“计划职能”，劳动称为“执行职能”

如何评价？
进步：将科学引入了管理领域、生产效率提升2‐3倍
局限：把人看成“机器”，且工作标准均以最强壮、技术最熟练工人为定额标准，常人难以达到和忍受，最大限度压榨工人

当今管理者如何运用科学管理：
1、分析必须完成的基础工作任务
2、运用时间与动作研究提出无意义的动作
3、招聘最符合标准的员工、或设计与产出相关的激励系统

法约尔14条管理原则

1. 劳动分工
2. 职权对等
3. 纪律
4. 统一指挥
5. 统一方向（或统一领导）
6. 个人利益服从整体利益
7. 报酬公平
8. 集中
9. 等级制度
10. 秩序
11. 公平
12. 稳定
13. 主动精神
14. 团队精神

法约尔14条的贡献：
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。

霍桑实验

产效率的影响；原本设想的“外部因素”影响并不明显，但发现影响实验组的因素是“对工人进行谈话”，使得被谈话的工人和其他人有“身份差异”；
结论：
1、企业职工有“社会属性”，物质条件的提升，不是刺激生产率的关键。
2、满足社会欲望，提高士气（积极性、主动性等）是提高生产效率的关键。
3、集体中有“非正式组织”。
4、针对以上采用新型领导方法：组织集体工作，提高士气。

如何评价？
进步：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，在理论上对古典管理理论作了开辟和补充。
局限：过分依赖于“非正式组织”对情感层面过分强调。

当今管理者如何运用行为方法：
行为方法很大程度上形成了如今的组织管理。
为今天的激励、领导力、群体行为等其他的行为方法奠定了基础。

我国经济管理体制制度

现代企业的特质

1. 产权明晰。企业的所有权属于出资者；企业拥有出资者投资形成的全部法人财产权；企业是享有民事法律、承担民事责任的法人实体。
2. 企业以其全部法人资产、依法自主经营，自负盈亏。
3. 出资者按其投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产受益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任。
4. 企业在国家的宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。
5. 企业实行权责分明、科学管理、激励和约束相结合的管理体制。

我国经济发展与社会矛盾

经济总量位居世界第二，综合国力大幅提升、基础设施全面加强；但在对GDP的追求。同时，大部分企业唯利是图单纯追求利润最大化，普遍放松了生态环境保护和产品质量监督，漠视企业的社会责任和管理道德。
有些管理者不惜牺牲国家利益，造成企业结构严重扭曲、产能严重过剩、社会财富分配严重不公。单位GDP资源消耗系数极高，环境污染严重。

注重改革的系统性、整体性、协同性，加快发展社会主义市场经济、民主政治、先进文化、和谐社会、生态文明，让一切制造社会财富的源泉充分涌流，让发展成果更多更公平惠及人民；
经济发展要强调资源的配置效率，市场配置资源是最有效率的形式，作出“使市场在资源配置中起决定性地位”的定位；
充分发挥政府的作用，保持宏观经济的稳定，加强和优化公共服务，保障公平竞争，维护市场秩序，弥补市场失灵。

管理的基本原理

系统原理——整体、动态、开放。

人本原理——职工是主体；职工参与是有效管理的关键；服务于人是目的；是人性得到最完美的发展。

责任原理——权限‐责任‐利益遵循等边三角形原则；赏罚分明、公正及时。

效益原理——局部与全体统一；管理者应追求长期稳定的高效益。

管理道德与社会责任

企业的社会责任

定义：是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

1. 办好企业，把企业做大、做强、做久。
2. 企业一切经营管理行为应符合道德规范。
3. 社区福利投资。
4. 社会慈善事业。
5. 自觉保护自然环境。

企业的价值观

价值观：关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。
企业的价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。
价值观有利于指导管理者的决策行为、有利于塑造员工的行为、有利于建立团队 精神、也有利于创造优秀的经营绩效。
举例：亚马逊价值观——客户至上、勤俭节约、贵在行动、主人翁意识，还有高标准的招聘阿里巴巴“六脉神剑”：客户第一，员工第二，股东第三；此时此刻，非我莫属。

伦理道德与企业管理

为什么企业需要道德管理——从经济角度来说，企业如果没有好的伦理形象，会引起社会负面评价，使企业深陷伦理困境与道德风险，降低经济运行的效益；
从管理角度来讲，追求伦理道德体现在对终极意义的追求、对企业和产品的价值观、并造成真正合理有效的企业组织、以及体现人文力与企业精神这四大层面有重要意义。

1. 河南郑州发水灾，灾情严重，某地产商打出广告“你需要一个家”，请评价该地产商的营销手段。
2. 鸿星尔克给灾区捐款，赢得网友好感。

改善企业道德行为的途径

1. 挑选高道德素质的员工
2. 建立道德守则和决策规则
3. 领导在道德方面做出表率
4. 设立合理工作目标
5. 定期进行道德教育
6. 对绩效进行全面评价
7. 定期进行外部审计
8. 提供正式保护机制

决策

决策的步骤

决策类型

程序化决策——用程序、规则、政策，解决直接、容易识别、清晰、常见的问题，这些决策可以重复进行。
举例：退货、交付延迟、服务出错、投诉等……
非程序化决策——独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案

个人决策和集体决策

决策偏见和错误

沉没成本——那些已经付出了的且无法收回的成本叫沉没成本。
锚定效应——人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配。
框架效应——因为描述方式的不同，导致决策不同。
新近效应——做决策时，最新最近发生的事，会起决定性作用。

计划与目标

计划的必要性

1. 计划为管理者和非管理者提供了指导。
2. 虽然不能消除不确定性，但计划通过迫使管理者预测变化，来有效降低不确定性。
3. 计划有助于最小化浪费和冗余。
4. 计划确定了控制所采取的目标或标准。

计划的层次

设立目标的方法

1. 回顾使命或目的
2. 评估资源（目标的现实性）
3. 独立或和他人一起确定目标
4. 写下并传递给相关人员
5. 评估结果

5W1H模型

• What
• Why
• Who
• Where
• When
• How/How much

SMART 法则

• 明确性
• 可衡量性
• 可实现性
• 相关性
• 时效性

PDCA循环

战略管理

商业模式

定义：公司如何赚钱的逻辑（人找货vs货找人；O2O、B2B、B2C、C2C）
聚焦于两件事：

1. 顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值
2. 公司是否可以从中获利

战略管理的过程

PEST+SWOT分析

组织战略类型

企业战略类型

成长战略——收并购、一体化、多元化实现成长
（欧莱雅收购科颜氏等）

稳定战略——提供同样的产品或服务，满足同样的客户，维持市场份额，不成长，也不会衰退。

更新战略——紧缩 or 转向
（国内企业出海）

波士顿矩阵

瘦狗业务——清算、出售

明星业务——加大投资，尽快变为金牛产品

金牛业务——尽量“挤奶”获取现金流，限制对其的新投资

问题产品——调整，使其成为明星产品；或出售

波特五力

可口可乐：
供方——独家配方，是原材料厂家的大客户
买方——多个渠道分销商，分销商无权议价
同行业竞争——百事
替代产品——其他饮料（果汁、牛奶、咖啡等）
潜在进入——屈臣氏（气泡水、饮料等）

中层–竞争战略

集中战略

差异化战略

聚焦战略

组织

组织设计

定义：对管理人员的劳动进行横向和纵向分工，包括：工作专门化、部门化、指挥连、管理跨度、集权和分权、正规化。

组织设计的原则：
• 因事设职与因人设职相结合的原则
• 权责对等原则
• 命令统一原则

工作专门化

把工作划分为各项单独的任务，个体员工专门从事活动中的某一部分，而不是整项活动

举例：流水线工人、主刀医生+辅助医生

优势&劣势：有助于使工作变得高效；
但超过一定程度，劳动分工造成人的非经济性——疲劳、压力、高离职率等——会超过原有的经济优势。
解决方案：当今的一些企业会采用最低限度的专门化分工，并赋予员工一系列广泛的工作任务。

工作部门化

职能部门化——按照生产、营销、财务等职能进行划分，是比较传统、普遍的形式。

产品部门化——除了保留财务、人事、公关等必要独立职能之外，按照产品来设立管理部门。

区域部门化——按照地理位置等不同，设立管理部门，甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，跨国企业基本都采用此结构。

管理跨度

• 管理者能够有效率且有成效的管理员工的数量，传统观点认为管理者不应该超过5或6个直接下属。

• 管理跨度大的优劣势：
成本角度，管理跨度大，其他都不变的情况下，层级会相应减少，管理人员也会减少，管理人员的薪酬将减少；
管理跨度过大，管理者时间和精力分配不足，降低组织运行的效率。

集权和分权

组织正规化

• 组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有明确的组织描述、大量的组织规章制度、涵盖各项工作流程的明确程序。

• 正规化较高的组织中，员工对于所从事的工作、何时完成以及如何完成，几乎没有自主权。

• 正规化较低的组织中，员工在如何开展自己工作上拥有更多自主权。

机械式结构vs有机式结构

等级制度是否重要

传统组织设计

当代组织设计

学习型组织

企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。
彼得∙圣吉是学习型组织理论的奠基人。1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务。

如何打造学习型组织
1、建立愿景（Building Shared Vision）
2、团队学习（Team Learning）
3、改变心智（Improve Mental Models）
4、自我超越（Personal Mastery）
5、系统思考（System Thinking）

管理的外部环境

组织文化

定义：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。

组织文化的三个层次：
潜层次（精神层）——核心和主体，包括价值观、道德观念、管理哲学等
表层（制度层）——体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总和，以及组织结构
显现层（物质层）——包括组织的活动过程、各种行为，也包括具体的设备设施，如健身器材、图书馆、工作环境等

组织文化的功能

整合——培养成员的认同感和归属感，建立起成员与组织的信任和依存关系，形成相对稳固的文化氛围，激发组员的主观能动性。
适应——组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。
导向——组织文化是一种软性的约束，使得组织自动生成一套自我调控机制。
发展——组织不断发展中形成的文化沉淀，通过无数次反馈和强化，会不断更新和优化。
持续——组织文化一旦形成，会具有持续性，不会因为组织战略或领导层的人事变动而立刻消失。

组织文化的反功能

变革阻碍— — 组织文化有一种软约束能力，容易让人们形成思维定势，当组织正在经历快速变革，根深蒂固的组织文化会不合时宜，成为变革的阻力。

多样化的障碍— — 一个强势的组织和文化要求成员和组织的价值观一致，必然导致决策的单一，抹煞了多样化带来的优势。

兼并和收购的障碍— — 如果兼并两方的组织文化无法成功整合，必然出现大量冲突、矛盾乃至对抗。

强弱文化

职场精神及组织文化

职场精神定义——
提倡员工通过在集体中从事有意义的工作来获得对目标的感知
拥有职场精神的组织认同人拥有意志和精神，期望中工作中寻找到目标、渴望与其他人
联系。

拥有职场精神的组织通常具有的五种特点：

1. 强烈的目标感
2. 对个人发展的关注
3. 信任和开放
4. 员工授权
5. 对员工意见的包容

员工多样性

定义：表层多样性包括——年龄、性别、种族、民族；深层多样性——价值观、个性、工作偏好的差异。

多样化可以影响人们看待组织工作、沟通、对领导者做出反应等工作方式。

员工多样性好处：

管理多样性的挑战

刻板印象——基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。
“女性数理化不好，逻辑思维能力不好”、“有家庭的人没有拼劲”、“95后叛逆、不好管”。

玻璃天花板效应——阻碍女性或少数群体获得高级管理职位的无形障碍。

管理变革和创新

正式组织和非正式组织

区别：维系正式组织的，主要是理性的原则。
非正式组织主要以情感和融洽的关系为标准，要求其成员共同遵循不成文的规则。

非正式组织积极作用：
• 满足员工心理和情感的需要
• 在非正式组织中的频繁接触，会使关系精神更和谐融，从而易于产生和加强合作精神
• 非正式组织对其成员能给予自觉、善意的帮助
• 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中的良好形象，往往会自觉或自发帮助正式组织维护正常活动秩序

非正式组织可能造成的危害：
• 非正式组织如果目标和正式组织冲突，则可能对正式组织产生非常不利的影响
• 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展
• 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性

变革类型

减少变革阻力的技巧

创新文化的特点

挑战和参与其中 — — 员工参与其中、感受到激励，并为组织的长期目标和成功努力
自由 — — 员工独立定义他们的工作、进行自由决定
信任和开放 — — 互相支持和尊重
创意时间 — — 在行动前不断思考新方法，提出创新点
快乐/幽默 — — 工作场所和氛围自发有趣
冲突解决 — — 基于组织利益还是个人利益解决问题？
讨论 — — 允许员工表达观点并提出供考虑和评论的想法
承担风险 — — 容忍不确定性，员工承担风险得到奖励

创新组织的特点

• 接受模糊性
• 包容奇思妙想
• 宽松的外部控制
• 容忍风险
• 包容冲突
• 重视结果甚于手段
• 重视开放系统
• 提供积极反馈
• 展示授权式的领导风格

人力资源管理

人力资源管理模块

人力资源管理和人事管理

人事管理——大多是指处理企业内部劳动力的管理部分，比如员工的组织关系、薪酬发放、社保缴纳等。人事管理将工人视为工具或机器，而人力资源管理将其视为组织的重要资产。

人力资源管理是人事管理的高级版本。人力资源管理包含了人事管理，人事管理只是人力资源管理的第一阶段，人力资源管理是人事管理的继承和发展，除了与人事管理大体相似的职能外，还具备有分析人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，将建立互相信任、充分参与、合作的关系。

外部招聘和内部提升

绩效管理

绩效：Performance。
定义：各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

方式：
• 书面描述法
• 关键事件法
• 行为定位法
• 多人比较法
• 目标管理法
• 360度评估法

薪酬福利

群体发展阶段

高效团队的特点

支持：健全的基础结构，完成目标的必备资源
目标：目标清晰，每个人致力于实现目标
技能：个体具备必要的技术技能和人际交往技能
信任、承诺：成员之间互相信任，对团队高度忠诚
沟通：良好沟通、高效分享想法感受
谈判：需要不断调整任务执行者，因此需要具备谈判能力，团队成员需要正视和调节分歧
领导：有效领导

冲突与团队绩效

冲突管理技巧

领导

领导方式的基本类型

独裁型风格 — — 领导个人决定一切，要求下属绝对服从
民主型风格 — — 领导发动下属讨论，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作
放任型风格 — — 下属完全自由，领导的职责只是提供信息、并与组织外部取得联系

领导权变理论

领导权变理论亦称“领导情境理论”。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。

领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。

情境领导理论

告知型 — — 领导者设定工作角色，对于不同的任务，告知员工做什么、怎么做和在哪里做；
推销型 — — 领导者同时表现出指挥和支持的行为；
参与型 — — 领导者和下属共同进行决策，领导的主要角色是促进和沟通；
授权型 — — 领导很少提供具体指导。

根据员工所属象限，领导应采取不同风格和方式

管理权力

法定权力 — — 权威、所在职位赋予的各种权力
强制权 — — 实施惩罚和控制的权力
奖赏权 — — 评估、晋升决定等
专家权力 — — 基于专业技术等拥有的权力
参照权力 — — “个人魅力”引起他人追随的权力。

四种员工类型

激励理论

归因理论、晕轮效应、假设相似性

归因理论 — — 归因是指人们对自己或他人的行为进行分析，推论出这些行为的原因的过程。
归因方式影响到以后的行为方式和动机的强弱

晕轮效应 — — 也叫光环效应。根据个体的某一单一特征，而形成对该个体的总体印象（以偏概全）

假设相似性 — — “与我相似”效应，观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征所影响。

古典动机理论

马斯洛需求层次理论
麦格雷戈的X理论和Y理论
赫兹伯格的双因素理论
三种需求理论

马斯洛需求理论

两个基本论点：
1、人的需求取决于得到了什么、还未满足什么
2、需求有轻重层次，某一需求的满足后，另一需求才出现

双因素理论

背景：赫兹伯格调查了200名工程师、会计师，结果发现，让他们感到满意（激励因素）的是工作性质和工作内容方面的；让他们感到不满意（保健因素）的是工作环境、工作因素方面的。
保健因素：这类因素低于一定水平，会引起不满；这类因素得到改善，不满会消除，但起不到激励作用。（包括：政策与行政；与周围上下级的关系；工资；工作环境）
激励因素：这类因素具备，可以明显起激励作用；不具备，也不会造成极大不满。（包括：工作的成就感、受重视、提升、责任、个人发展）

XY理论

X理论——监控。认为员工没有雄心大志，只要有可能就要逃避工作，因此为了保证工作效果必须严格监控。
Y理论——激励。认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求责任来自我激励，应该给予他们指导实践、提供挑战性的工作。

三种需求理论

成就需求 — — 达到目标、追求卓越的渴望
权力需求 — — 想要他人听从自己的指示的期望
归属需求 — — 想要建立友好、亲密人际关系的期望

工作特征模型

当代动机理论

目标设置理论
强化理论
公平理论
期望理论

目标设置理论

目标的明确性、挑战性、反馈性会对员工的绩效产生深刻影响，该理论认为困难的目标能使得激励效果最大化。
明确性：每天都要尽力vs每天完成10条xxx。
挑战性：困难目标被接受的情况下，才会带来更高绩效。
反馈性：反馈有助于员工识别他们所做的和目标之间的差距。

强化理论

定义：个体在表现出某一行为之后受到奖励，那么该个体极有可能再次表现出这种期望行为。
运用：管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为。

工作特征模型：
技能多样性 — — 工作需要从事多种活动，从而使员工能够利用不同才能
任务完整性 — — 一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度
任务重要性 — — 工作对人们工作和生活的实际影响程度
工作自主性 — — 实际情况中，一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权
工作反馈 — — 员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度

公平理论

定义： 员工除了将自己所得和自己付出做对比，还会将自己的付出‐所得比与其他相关人员进行对比，如果员工认为自己获得的报酬过高或过低，会试图采取某些施，结果可能出现生产率的上升或下降、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职。

公平理论最开始聚焦于分配公平（人们认为报酬数量以及报酬分配的公正程度），近年来，越来越多研究聚焦于程序公平，即用来确定报酬分配的制度公正的程度。

期望理论

个体趋于表现出某种特定行为，是因为预期该行为会带来特定的结果，以及所得结果对该个体有吸引力。

该理论的关键在于理解个体的目标、以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个体目标满足的关系，它强调了报酬和奖励。
期望理论强调管理者应该了解为什么员工认为某些奖励非常有吸引力或者没有吸引力。

控制

控制及其必要性

定义：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。

跟进目标：控制提供了反馈到计划的关键纽带，让管理者知道自己的目标和计划是否实现，以及未来应该采取怎样的措施。

员工授权：有效的控制系统可以提供绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低。

保护组织和资产：当今环境有各种不确定性，全面控制和应急计划可以帮助确保将不确定性事件对工作的影响降到最低。

PDCA、甘特图计划

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)
和 Act(处理)。

在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将
成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

目标控制的类型

预先控制 — — 检查资源筹备情况等。
现场控制 — — 过程控制，经营过程开始以后，对人和事进行指导监督。
成果控制 — — 事后控制，包含财务分析、成本分析、质量分析、成绩评定。

控制的要求

适时控制 — — 理想状态是偏差产生之前就发现趋势，预先采取必要行动
适度控制 — — 严格控制vs控制不足；全面控制vs重点控制；花费vs收益
客观控制 — — 在企业实际经营基础上进行控制
弹性控制 — — 制定弹性控制计划和弹性衡量标准

控制的方法

预算控制
优点：
1）经营绩效有 可比性
2）为企业活动提供了依据
3）使后续绩效工作更加客观

缺点：
1）只能控制可以计量的，非计量的，比如企业形象等无法控制
2）通常参照上期进行编制，会有局限性
3）外部环境多变，不够灵活

非预算控制

成本控制

其他方法——平衡计分卡

控制过程

直接成本、间接成本、边际成本、边际收益

直接成本：与产品生产工艺有直接关系的成本。比如原料、主要材料、计件工资。
间接成本：与产品生产工艺没有直接关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间
管理人员工资、车间房屋折旧等。
边际——每个新增带来的新增。
边际成本：每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。
边际效益：每一单位的销售/投入带来的收益。

其他常见词汇

营销4P、营销4C

Product—质量、设计、功能
Price—大众消费、中档价位、高端
Place—线下/线上；直销/分销；高档商场/沉市场
Promotion—VIP、节日优惠
Customer—年龄/性别/诉求（实用/情感/社交）
Cost—购买成本/选择成本/时间成本
Convenience—随处可得/次日送达/服务便捷
Communication—双向沟通/倾听需求

营销STP理论

STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位

第一步，市场细分（Segmenting），根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。

第二步，确定目标市场（Targeting），选择要进入的一个或多个细分市场。

第三步，定位（Positioning），在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。

破窗效应

如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。

价格歧视/区别定价

价格歧视（price discrimination）实质上是一种价格差异，是指在商品或服务一致的情况下，按照购买者位置、购买数量、购买时间等的不同，实行不同的定价策略。

举例：新顾客有折扣；团购客户有折扣；飞机票按购买时间不同价格不同；酒吧等场所对女性免票

三级价格歧视：完美价格歧视、二级价格歧视（团购折扣）、三级价格歧视（不同人群、不同地域）

定价策略——撇脂定价策略

高价策略——“撇脂定价策略”，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润。

撇脂定价的条件：
⑴市场有足够的购买者，他们的需求缺乏弹性，即使把价格定得很高，市场需求也不会大量减少。
⑵高价使需求减少，但不致抵消高价所带来的利益。
⑶在高价情况下，仍然独家经营，别无竞争者。高价使人们产生这种产品是高档产品的印象。

定价策略——渗透定价策略

薄利多销策略——“渗透定价策略”，是指企业把其创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。

渗透定价的条件：
⑴市场需求对价格极为敏感，低价会刺激市场需求迅速增长。
⑵企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降。
⑶低价不会引起实际和潜在的竞争。

心理账户

心理账户是行为经济学中的一个重要概念。由于消费者心理账户的存在，个体在做决策时往往会违背一些简单的经济运算法则，从而做出许多非理性的消费行为。
例如，在人们心里，会把辛苦赚来的钱，和意外获得的钱放入不同的账户内。辛苦加班得到的1万元加班费，和通过买彩票的到的1万元意外收获，你更可能用哪个钱去赌场挥霍？

机会成本

企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。
举例：企业投资项目，都是投入100万，项目A可能赚取30万利润，项目B可能赚取40万利润，如果投入项目A，机会成本就是40万利润。

看不见的手

来自于 亚当斯密
经济学中“看不见的手”一般是指市场价值规律， 市场这只“看不见的手”会使社会经济在发展的过程中，让社会的现有资源进行合理分配。经济发展的规律，本身就是生产力不断发展与提高过程。社会经济当中“看不见的手”同样希望社会利益可以最大化。
与之对应，“看得见的手”，是指国家的宏观调控。

市场失灵

市场失灵：市场本身不能有效配置资源的情况,即价格机制在某些领域不能起作用或不能起有效作用的情况。
导致市场失灵的原因主要有以下几种：
①外部性，即一个经济主体的行为造成的另一个经济主体的利益或成本的变化，而另一个经济主体又没有得到支付或补偿的情况；
②公共物品，即对整个社会有益,但因不能获得收益，而私人厂商不愿意生产的产品和劳务，如国防、空间研究、气象预报等；
③交易成本非零，如搜集信息、讨价还价、达成合同等所需要的成本，往往使得交易难以进行；
④市场特权，如垄断的存在或过度的竞争；
⑤市场机制不能够解决社会目标问题；
⑥非对称信息，如生产者往往具有比消费者更多的关于商品的信息等等。
许多经济学家认为，市场的缺陷和不足是可以通过政府采取某些经济行为来纠正的。

马太效应

马太效应，一种强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。

举例：餐厅吃的人越多，排队越长；没有人排队的也无人光顾。

鲶鱼效应

原是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。后来，鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。

禀赋效应（马克杯实验）

禀赋效应是指当个人一旦拥有某项物品，那么他对该物品价值的评价要比未拥有之前大大提高。可以用行为金融学中的“损失厌恶”理论来解释。

马克杯实验——研究人员拿了11个马克杯，在22名参加实验的学生中随机分配，然后组织学生自由交易，每个马克杯最多可以被交易一次。
理想状态下，每轮最多可以完成11次交易。那么，你猜最终的交易次数是多少呢？实际上，经过连续四轮实验，每一轮平均完成的交易只有2.25次。
为什么交易次数这么少？研究人员发现，问题的关键，在于卖家和买家之间，对马克杯的心理估价差距特别大。已经拥有马克杯的卖家，对马克杯的估价中位数是5.25美元，而没有马克杯的买家，估价中位数只有2.25美元。
学生在拥有马克杯之后，就觉得马克杯更值钱。这种心理，被称作“禀赋效应”。

羊群效应

羊群效应也可以称之为从众效应，这是社会心理学当中的一个重要表现形式，具体来说就是指每一个人的行为或者是观念，都会受到来自群体的影响，或者是接受群体的有利影响，或者是受到来自群体的压力，都会使自己的行为和言论朝着与群体相一致的方向发展变化。
举例：当你走进一个电梯，所有人都背朝电梯门站立……

帕累托原则

• 又称“二八法则”
• 80%的问题来自于20%的事情

长尾理论

从人们需求的角度来看，大多数的需求会集中在头部，而这部分我们可以称之为流行，而分布在尾部的需求是个性化的，零散的小量的需求。而这部分差异化的、少量的需求会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”，而所谓长尾效应就在于它的数量上，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。