高项4.10. 项目沟通管理与干系人管理

目录

第一章  沟通概述

1.  沟通的重要性

2. 沟通相关管理理论

第二章  沟通管理过程

2.1 规划沟通管理，识别干系人沟通需求，定义方式方法频次，满足干系人信息需求

.2 管理沟通，按计划，实施有效率和效果的沟通，确保理解认可并相向而行

3. 控制沟通，对沟通状态监督和控制，确保干系人需求得到满足

第三章  沟通管理技术与工具

第四章  干系人管理概述

1. 项目干系人------影响项目和受项目影响的人、群体和组织

第五章  干系人管理过程，识别--规划--管理--控制

5.1 识别干系人，识别(干系人需要、态度、权力、希望和期望)+分析、评估、归类

5.2 规划干系人管理，定期反复进行，前面干系人需求分析评估归类的基础上，规划干系人沟通目标和策略

5.3 管理干系人参与，用沟通技术想法让干系人参与项目解决问题，主要关注点是人

5.4 控制干系人参与，监控干系人的参与状况，项目问题状况，对比计划、发现问题，制定策略，提高干系人的支持程度

第六章  干系人管理技术与工具

在项目中沟通是一项重要的工作，项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通。项目的沟通管理有3个主要活动，分别为：1、规划沟通管理：通过沟通模型和沟通方法等技术，制定合适的沟通管理计划；2、管理沟通：根据沟通管理计划，使用沟通模型、报告绩效等技术，促进干系人之间实现有效率且有效果的沟通；3、控制沟通：采用专家判断、会议等技术，在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，确保所有沟通参与者之间信息流动的最优化。

沟通管理主要是对信息的管理，而干系人管理主要是对人的管理。通过沟通管理解决了沟通内容的问题，确保干系人在合适的时间、用合适的方式、获取合适的内容，满足干系人对信息的需求。而通过干系人管理则解决了沟通对象问题，获取更多的干系人的支持和参与，促进项目目标实现。如果沟通管理不当，可能导致信息传递延误、向错误的干系人传递信息、与干系人沟通不足或误解等问题。而干系人管理不到位，比如没有有效识别出关键干系人，或因干系人分类错误而缺乏及时有效的沟通时，可能因无法获得来自干系人的支持而导致项目失败。

第一章  沟通概述

1.  沟通的重要性

沟通的主旨在于互动双方建立彼此交换信息，相互回应，相互接纳及达成共识。许多专家都认为对任何项目特别是IT项目失败的重要原因是沟通的失败。

项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和处理项目信息所需的过程。

与IT项目成功有关的最重要的四个因素是:

• 主管层的支持、
• 用户参与、
• 有经验的项目经理
• 清晰的业务目标。

所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员。

据统计，商场上的成功85%取决于沟通。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。

管理就是沟通。很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上，研究表明:我们工作中70%的错误是由于不善于沟通所造成的。

项目经理在沟通中的角色 项目沟通的中枢,必须掌握沟通的主动权 计划的制定者,过程的监控者,渠道的建立者 沟通的协调者和促进者 冲突的解决者和谈判者 沟通的聆听者、信息解释者 信息的综合者，障碍的消除者

2. 沟通相关管理理论

沟通模型	1、沟通模型五要素 ①编码∶ ②信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。 ③媒介： ④噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等） ⑤解码：把信息还原成有意义的思想或想法。 2、通模型包含5个状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 （1）已发送： （2）已收到： （3）已理解：正确的消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。 （4）已认可：理解了传达的信息并不代表对方巳同意这个观点。 （5）已转化为积极的行动：这是整个过程中最难的一环，需要反复沟通、监督和帮助才能较好的完成。
沟通渠道 N*(N-1)/2	个人渠道 vs  非个人渠道 正式沟通渠道 vs非正式沟通渠道： ①正式沟通渠道：传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换等。 优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。 缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。 ②非正式沟通渠道：团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。 优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到内幕新闻。 缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力 现代管理理论提出「一个新观念，成为“高度的非止式沟通”。 指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在-一个团体、一个企业中形成-一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。实践证明，高度的非正式沟通可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。
沟通技巧

第二章  沟通管理过程

项目沟通管理的各个过程，包括:

1. 规划沟通管理。识别干系人的信息需要和要求，根据项目计划规定的工作，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。   实质： 干系人+计划-------沟通方式技巧---->沟通计划
2. 管理沟通。根据沟通管理计划和获得的工作绩效报告，确定当前的问题和沟通方式，与干系人实现有效率有效果的沟通，来解决问题。
3. 控制沟通。对沟通状态和获得的工作绩效数据进行监督和控制，招专家或者会议分析总结，获得绩效信息，确定偏差，及时纠偏。

2.1 规划沟通管理，识别信息需求，确定内容方式方法频次，满足干系人信息需求

调研干系人---确定信息需求----确定沟通方式方法---规划沟通管理
沟通管理计划的内容：	1、5W(who when what how where) 2、相关方的沟通需求 3、需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。 4、发布相关信息的原因 5、发布信息及告知收悉或做出回应(如适用）的时限和频率 6、负责沟通相关信息的人员 7、将要接收信息的个人或小组 8、传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻稿等。 9、为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 10、问题升级流程，规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 11、随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。 12、通用术语表。 13、项目信息流向图、工作流图（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。 14、沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 15、项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。 16、如果项目使用网站和项目管理软件，还应说明将如何使用。
沟通管理计划的主要内容： 需求-消息-人-方式-升级	项目名称 项目背景，目的，建设内容 项目干系人的沟通需求--- 根据干系人需求，定义发布的信息（内容，描述，详尽程度） 接受信息的干系人：组织结构，联系人，联系方式 信息发布传达方式，方法，频次 问题升级上报：流程负责人 项目沟通计划更新维护方式
沟通漏斗模型	沟通信息准确度逐级递减漏斗模型，沟通中最重要的不仅是你发出了什么，要关注对方接收和理解了什么?有什么样的反馈?
沟通方式 在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类:参与讨论方式、征询方式、推销方式(说明)、叙述方式。 叙述方式：在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”; 其次，选择“推销方式”， 而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，-般选择“讨论方式”或者“征询方式”
沟通方式
交互式沟通	沟通双方或多方之,间进行多向信息交换。 适用条件:要沟通的信息和对象不多，且需要立即获得反馈甚至达成协议。 例如:会议、电话、即时通信、视频会议等。
推式沟通	把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。 适用条件:信息有明确的受众，要沟通的信息和对象不多，而且无须立即得到反馈。 例如:信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
拉式沟通	把信息放在一个个固定的位置,把项目相关方拉到这个位置查看信息。 适用条件:要沟通的信息很多，或者要沟通的对象不明确或数量很多。 例如:企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
沟通渠道，沟通渠道的选择基本.上从两个维度进行考虑: 1) 即时性维度; 2)表达方式维度               表达方式：正式；非正式；  个人和非个人渠道；  语言；文字； 混合；
有效沟通理论	所有的沟通活动最终要关注的就是有效的沟通结果。包括两个重要方面: 效果，效果强调的是在适当的时间、适当的方式、信息被准确的发送给适当的沟通参与方(信 息的接收方)，并且能够被正确的理解，最终参与方能够正确的采取行动。 效率，效率强调的是及时提供所需的信息。 沟通的有效性 (1) 主动倾听。 (2)有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容。 (3)有效利用多种手段，加强团体沟通技能。 (4)不回避问题，尽量了解事实真相。 (5)设定自标，采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标。 (6)有多层次沟通协商能力，保证最大程度满足多方利益。 (7) 强大的人格魅力和信用，帮助其他人树立信心。 (8)强大表达能力，帮助他人提升士气，增加团队执行力。 信息沟通存在的问题 1. 语言表达能力不佳或欠缺 2.不懂得说话的技巧或艺术 3.未能充分传达自己的信息 4未能有效制自己的情绪 层次不清，观点不明;  逻辑混乱，没有条理; 哕嗦重复，模棱两可;  词不达意，表述不清。 阻碍有效沟通的因素: 1.物理距离 2.环境因素 3.沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度---情绪 提高沟通效率的几种原则: 1.沟通内外有别 2.采用对方能够接受的风格 3.非正式的沟通有助于关系的融洽 4.扫除沟通的阻碍 5.沟通的升级原则
有效性的项目会议	1.明确会议的目的和期望的结果(只在确定需要时才召开会议) 2. 确定参加会议的人员 3. 在会议召开前向参加者提供会议议程(明确议题，提前分发评审资料、会议通知) 4. 使会议专业化(指定专门主持人一 控制时间方向) 5.解决问题， 积极的、正面的态度解决问题 6. 重视会议之后的记录(会议要形成结论、发布经审核的会议纪要) 7. 重视会议结果的告知(会议纪要落实到责任人、时间)

.2 管理沟通，按计划实施有效率和效果的沟通，确保信息被合理送达接收理解和认可

管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。目的促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

• 1. 不仅仅是发布信息，还要设法确保信息被正确地生成、接收和理解，
• 2. 并为干系人获取更多信息、展开澄清和讨论创造机会。

有效的沟通管理需要借助相关技术，考虑相关事宜，包括(但不限于):

(1)发送-- 接收模型。注意反馈回路，为互动和参与提供机会，有助于清除沟通障碍。
(2)媒介选择：5W(who when what how where)，何时使用书面沟通或口头交流，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时进行面对面沟通或通过电子邮件沟通。
(3)写作风格。
(4)会议管理技术。准备议程和处理冲突。
(5)演示技术。知晓形体语言和视觉辅助设计的作用。
(6)引导技术。建立共识和克服障碍。
(7)倾听技术。主动倾听(告知收悉、主动澄清和确认理解)，清除妨碍理解的障碍。
 

工作绩效报告（输入） --问题--解决问题---沟通技巧方法渠道	工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。 7、报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。包括：（过去、现在、将来） ①对过去绩效的分析。 ②项目预测分析，包括时间与成本。 ③风险和问题的当前状态 ④本报告期完成的工作。 ⑤下个报告期需要完成的工作。 ⑥本报告期被批准的变更的汇总。 ⑦需要审查和讨论的其他相关信息。
(1)_项目沟通。--输出	管理沟通过程包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动。 项目沟通包括(但不限于)绩效报告、可交付成果状态、进度情况和已发生的成本。 受相关因素的影响，项目沟通可能会变动很大。这些因素包括(但不限于)信息的紧急性和影响、信息传递方法、信息机密程度。 绩效测量基准通常是项目的范围、进度和成本参数的综合，有时还会包含技术和质量参数。

3. 控制沟通，对沟通状态和获得的工作绩效进行监督和控制，招专家或者会议分析总结，获得绩效信息，确定偏差，及时纠偏

控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程。这种重复体现了项目沟通管理各过程的持续性质。对某些特定信息的沟通，如问题或关键绩效指标(如实际进度成本和质量绩效与计划要求的比较结果),可能立即引发修正措施，而对其他信息的沟通则不会。应该仔细评估和控制项目沟通的影响和对影响的反应,以确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众。
 

输入	技术与工具	输出
1.项目管理计划 2.项目沟通 可交付成果状态。 进度进展情况。 已发生的成本 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产	1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议	1.工作绩效信息 工作绩效信息是对收集到的绩效数据的组织和总结。这些绩效数据通常根据干系人所要求的详细程度展示项目状况和进展信息。之后，需要向相关的干系人传达工作绩效信息。 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
工作绩效
管理沟通 VS  控制沟通	1. 管理沟通用的技术和工具是沟通的方式和技术，结果是项目沟通； 管理沟通是沟通的具体实施，结果是沟通的纪要和结果； 2. 控制沟通所用工具是专家判断和会议，用项目沟通结果做输入，即检查项目沟通结果，比照项目沟通计划和结果，找问题找偏差，发现问题，发起变更申请。 例如，检查周报、月报、纪要，工作绩效，发现遗漏，立即要求整改。 两者的作用各有不同。管理沟通是要实实在在地开展有效率和有效果的沟通。控制沟通是为了检查沟通的效率和效果，一旦发现问题，就需要提出变更请求。 管理沟通是属于执行过程组，而控制沟通是属于监控过程组。

第三章  沟通管理技术与工具

沟通需求分析	确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收何种信息。 确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值; 组织结构图。 项目组织与干系人之间的责任关系。 项目所涉及的学科、部门和专业。 参与项目的人数与项目地点。 内部信息需求(组织内部沟通的时间)。 外部信息需求(与媒体、公众或外包的沟通时间)。 来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求。
	3、影响沟通技术选择的因素包括: ①信息需求的紧迫性 ②技术的可用性 ③易用性 ④项目环境 ⑤信息的敏感性和保密性，不包括资金因素(掌握) 4、沟通方法(掌握) ①交互式沟通。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。 ②推式沟通。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。 ③拉式沟通。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。 5、沟通方式分类: ①参与讨论方式; ②征询方式; ③推销方式(说明); ④叙述方式控制程度由弱到强。 5、应该基于下列因素来选择沟通: 沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。 6、报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。 应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效， 并对项目结果做出预测。包括:(过去、现在、将来)(掌握) ①对过去绩效的分析。 ②项目预测分析，包括时间与成本。 ③风险和问题的当前状态。 ④本报告期完成的工作。 ⑤下个报告期需要完成的工作。 ⑥本报告期被批准的变更的汇总。 ⑦需要审查和讨论的其他相关信息。

第四章  干系人管理概述

每个项目都有干系人，他们能对项目施加积极或消极影响，正确识别并合理管理干系人能决定项目的成败。1、在项目启动阶段识别干系人并创建干系人登记册；2、在项目规划阶段制定干系人管理计划；3、管理干系人参与能帮助项目经理提升来自干系人的支持，从而显著提高项目成功的机会；4、控制干系人参与可以监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。在上述各过程中需要综合使用专家判断、会议、沟通方法和管理技能等技术合理进行项目干系人的管理。

1. 项目干系人------影响项目和受项目影响的人、群体和组织

项目干系人:客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。

• 是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，
• 以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

干系人管理:是对项目干系人的需求、希望和期望的识别，并通过沟通管理来满足其需要，与干系人一起解决问题的多个过程。

项目干系人管理目的是赢得更多人的支持，避免项目干系人在项目管理中的严重分歧。项目的干系，人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化。另外，项目于系人在项目生命周期的不同阶段会发生变化，项目干系人对项目的影响可能是积极的，也可能是消极的。

干系人管理的重要性	(1)将会赢得更多人的支持和资源， (2)对项目干系人需要、希望和期望的完全理解 (3)能够预测项目干系人对项目的影响，尽早沟通和制订行动计划，减少干扰。
干系人管理的主要内容	1.项目干系人分析，识别，理解关键项目干系人的需要、希望和期望。 2. 沟通管理，按分析的结果，制订相应计划，并予以执行。 3.问题管理，对沟通过程发现的问题，记录，并采取行动进行解决。 识别干系人的目的是沟通管理和问题管理；
干系人管理依据	项目管理计划 沟通管理计划

第五章  干系人管理过程，识别--规划--管理--控制

百度安全验证

 识别能影响项目或者受项目影响的全部人员、群体或者组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决问题，管理冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。

应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

5.1 识别干系人，识别(干系人需要、态度、权力、希望和期望)+分析、评估、归类

识别能影响项目以及被项目响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。

干系人分析步骤:
(1)识别干系人及其相关信息。
(2)分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
(3)评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

• 项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织;也可以把他们称作项目的利害关系者。
• 除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;
• 甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

结论:识别干系人要全面、要尽早、要迭代开展，关注变化，引导参与。

干系人登记册	用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。 包括:基本信息、评估信息、干系人分类。 应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。 干系人利益： 对项目的关注程度 干系人影响：干系人参与---影响项目的程度--- 干系人作用：改变项目计划或执行的能力 权力利益模型；---有权li有权力且关注项目 利益影响模型；---关注项目且对项目结果有相应 影响作用模型：---有影响且可以改变项目计划和执行方式 凸显模型： 权力，紧迫性，合规性；---干系人分类分析； 根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性分类识别出项目干系人后，还需要分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。 https://baijiahao.baidu.com/s?id=1750746211121370442&wfr=spider&for=pc
干系人分析技术	干系人分类模型如下:   权力--利益 --影响力--作用（改变计划和执行的能力） 权力/利益方格。 根据干系人的职权(权力)大小及对项目结果的关注(利益)程度进行分类。 权力/ 影响方格。根据干系人的职权(权力)大小及主动参与(影响)项目的程度进行分类。 影响/作用方格。 根据干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分类。 干系人立方体。干系人立方体是一种用于分析和管理项目干系人的工具。它通过将项目干系人的利益、权力和影响力作为三个维度,构建-个立方体模型，以帮助项目团队更好地理解和处理与干系人相关的问题。   凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与)，对干系人进行分类。 1. 权力利益矩阵分析 双高：  重点管理；  权力大利益小--令其满意；  利益大权力小--随时告知，他会找你； --- 双低：  监督跟进； “高利益 - 高权力”代表：项目发起人，利用其资源 实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在过程中做好实时同步 最初他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何知道我们做到了？ 哪些资源是项目获得成功的关键？ 他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，这些要素如何排序？ “低利益 - 高权力”代表：职能经理---转化工作重点，提高其关注参与的意愿 在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。 总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类，进行差异化管理。 “高利益 - 低权力”代表：项目组成员 这是与项目结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。后续还会分享进展同步的方法，分析如何用数据说话。 “低利益 - 低权力”代表：外围支持人员 在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。     2. 干系人立方体： 权力维度；利益/态度/关系/影响维度； 作用维度 3. 凸显模型应用   7 重点是7，确定型相关方；紧迫合法有权力； 4、5、6 其次是 4，有权且合法者； 再次5，有权且需求紧急者； 再次6，紧急且合法这。 1、2、3 权力大的，合法的，紧急的     权力；利益：关注并主动参与项目的意愿程度；紧急程度； 影响项目的能力；受项目影响的程度；合法性；
干系人的参与程度可分为如下类别（当前与计划的对比）：	1. 干系人参与度分析/态度分析--五种   2. 干系人参与度分析评估矩阵
	启动：盘活四类干系人，把拥护项目的人搞得多多的_cjh-Java的博客-CSDN博客_干系人管理四象限
	干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。 干系人分析的目的是什么呢？ 作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。这样一来，项目才会越做越省力。为了做到这一点，我们需要深入了解项目的现状，以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。

5.2 规划干系人管理，定期反复进行，前面干系人需求分析评估归类的基础上，规划干系人沟通目标和策略

基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。此过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。

规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

干系人管理计划	为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括。 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 干系人变更的范围和影响。 干系人之间相互关系和潜在关系。 现阶段的干系人沟通需求。 需要分发给干系人的信息。 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 向干系，人发送信息的频率和时限。 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
项目文件更新	项目管理计划。 干系人登记册。
干系人参与分析技术	1. 干系人参与度分析/态度分析--五种   不知晓: 对项目和潜在影响不知晓。 抵制:知晓项目和潜在影响，抵制变更。 中立:知晓项目，既不支持，也不反对。 支持:知晓项目和潜在影响，支持变更。 领导:知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

5.3 管理干系人参与，用沟通技术想法让干系人参与项目解决问题，主要关注点是人

管理干系人的目的，确保干系人理解项目的利益和风险，用沟通技术、人际关系技巧和管理技能进行沟通，提高干系人对项目的参与和支持程度，协助解决问题，从而增加项目成功的概率。

监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

具体讲有几个方面：

1）调动其参与和支持；2）重点关注其变化，3）动态管理其需求和期望4）及时调整策略和计划 

（1）调动干系人适度参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。

（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。

（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题，需要尽早解决。

（4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。

（5）澄清和解决已识别出的问题。

围绕问题解决，运用沟通技巧、人际关系和管理技能对干系人的参与进行管理，更新问题日志。

管理干系人不是机械的按照沟通管理计划来执行,在与干系人沟通中，必须要随时关注干系人的新的想法。并将这些想法控制在项目目标范围内。 干系人的期望会随着在项目阶段变化，因而干系人的管理是一个动态的过程，从干系人识别、干系人管理策略、项目沟通计划都会随之改变。 项目除了要关注主要干系人,对非主要干系人,也要进行足够的关注,通过沟通,降低他们对项目的负面影响。
项目经理应用人际关系来管理干系人的期望。 1、建立信任；2、解决冲突；3、积极倾听；4、克服变更阻力。
干系人参与度评估技术	2. 干系人参与度分析评估矩阵

5.4 控制干系人参与，监控干系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人参与程度

全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
 

第六章  干系人管理技术与工具

沟通的原则	内外有别  尽早沟通  主动沟通  沟通升级   采用对方接受的方式
干系人分析	干系人分析的步骤如下。 (1)识别干系人及其相关信息。 (2)分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 (3)评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 (1)权力/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。 (2)权力/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。 (3)影响/作用方格。干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或执行的能力进行分类。 (4)凸显模型。根据干系人权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。  权力； 利益（对结果的关注程度）；影响（主动参与的程度）；作用(改变项目的能力)     权力利益方格、权力影响方格, 或作用影响方格。基于相关方的职权级别(权力)、对项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响),或 改变项目计划或执行的能力, 每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目, 或相关方之间的关系很简单的项目,这些分类模型非常实用。 相关方立方体。这是上述方格模型的改良形式。本立方体把上述方格中的要素组合成三维模型,项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。作为一个多维模型,它将相关方视为一个多维实体,更好地加以分析,从而有助于沟通策略的制定。 凸显模型。通过评估相关方的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性), 对相关方进行分类。在凸显模型中,也可以用邻近性取代合法性,以便考察相关方参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区,或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。 影响方向。可以根据相关方对项目工作或项目团队本身的影响方向,对相关方进行分类。可以把相关方分类为: 向上(执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层); 向下(临时贡献知识或技能的团队或专家); 向外(项目团队外的相关方群体及其代表,如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门); 横向(项目经理的同级人员,如其他项目经理或中层管理人员,他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息)。 优先级排序。如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化,相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂,可能有必要对相关方进行优先级排序。 通过以上内容，我们明确了相关方映射分析/表现工具是一种分类工具，这些工具都是与相关方分析工具相辅相成的，在这里需要特别说明的是： “权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格”，与“相关方立方体”所使用属性是相同的，只不过前者是二维模型，后者是三维模型； “权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格”与“凸显模型”的根本区别在于相关方情况复杂度，前者面对简单型项目相关方情况，后者面对的是复杂性项目相关方情况； “影响方向”工具既可以对已识别相关方进行分类，也可以是识别相关方的一种参考模型； “权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格”、“相关方立方体”、“影响方向”等工具都可以是“优先级排序”的方法之一。
	2. 专家判断   3 管理技能
分析技术--态度/参与支持程度	干系入的参与程度可按照如下标准分类。 不知晓。 抵制。 中立。 支持。 领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。