互联网公司PMO的角色定位与价值体现

如果你在互联网公司参与过企业级项目，一定不会对PMO感到陌生。

先举个比较有代表性的例子。某互联网公司新近收购了一张支付牌照，需要围绕该牌照对支付系统进行重构，为此启动了一个全新的A级项目（需多个部门协同参与的重要项目），项目目标为“某年某月某日支付系统顺利上线”，并从各个部门抽调力量组成FT（FeatureTeam，全功能团队），而PMO通常会是这个FT中的一个关键角色。

在上述案例中，PMO主要发挥4个层面的作用：跨部门沟通与协调、项目管理机制的搭建与落地、项目进度的协同管理和项目执行效率的提升，而这些作用全部都指向一个目标——项目能够保质保量顺利交付。

本文借此简单梳理下PMO在互联网公司的主要角色和价值。

1、PMO的定义

PMO是“项目管理办公室（ProjectManagementOffice）”的缩写，百度百科对其的定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

实际上，PMO这一概念早在20世纪90年代初期就诞生了，彼时PMO主要用来管理和监督项目经理，这些项目经理类似古代的将军，在公司有项目时，被授予兵符（立项、授权）领兵（建立项目组）打仗（交付项目），而在项目交付后，兵符会被收回。

传统的PMO并不承担实质性的指导工作，但在大型企业中，尤其是在互联网大厂中，分工越来越细，跨部门项目所带来的资源也冲突越来越多，所以就需要将项目放到整个企业的战略背景下来进行统一管理，于是PMO就在互联网大厂的项目管理中发挥出弥足轻重的作用。

根据PMO对项目的管理和控制程度、组织级项目管理成熟度，以及PMO所处的组织结构和组织文化等参照指标，通常把PMO划分为三种类型，即支持型PMO、控制型PMO和战略型PMO（如下图）。不同的公司可以根据其自身的经营发展需要，来选择设立不同类型的PMO。

而在文初的例子中，由于项目组的负责人为FTOwner，所以PMO的主要工作就是辅助FTOwner达成项目目标，所以更像是上图中的“控制型PMO”，而这一类型的PMO与大部分互联网公司的特点和项目管理需求最为吻合。

2、互联网公司的特点

相对于传统企业，互联网公司（尤其是大厂）通常具备以下几个特点：

（1）业务形态多变

互联网市场原本就瞬息万变，而国内面向互联网市场的知识产权保护、政策监管、反垄断管理等也存在较大不确定性，所以不少互联网公司的业务形态也需要通过不断调整，才能适应多变的市场环境。身在互联网公司，所听到的最多的一句话可能就是“拥抱变化”，或者“唯一不变的就是变化”，这甚至已经成为许多互联网公司的文化之一。

（2）组织架构多变

业务形态的变化对应的自然就是组织架构的变化，“半年一小调，一年一大调”是大部分互联网公司的组织架构调整的真实写照。举个例子，滴滴在从2017年2月到2020年12月的不到4年的时间里，先后进行了8次组织架构调整（下图），想想都有点心疼滴滴的同学们，在如此频繁多变的组织中，如何做出成绩还真就挺需要定力和功力的。

（3）部门繁多分工琐碎

互联网大厂的部门通常多如牛毛，除了必备的HR、财务、PR、法务、行政、体验、研发、产品、设计、QA等公共部门外，还有许多根据业务需求细分出来的业务部门及其子部门。举个例子，据不完全统计，小米内部有超过40个基层部门（下图），看起来是不是蔚为壮观？！

同时，由于部门繁多且经常调整组织架构，通常很难将每个部门的职能界定清楚，所以经常会出现职能重叠或职能真空的情况，这也对组织资源协调提出了更高要求。

（4）管理机制有待完善

互联网公司大多比较年轻，除了老牌的BAT之外，成立时间超过20年的几乎是凤毛麟角，“年纪轻轻”对应的自然就是各项管理机制不够健全，尽管个别公司通过引进外脑快速弥补了这一劣势，但大部分互联网公司在机制建设方面依然还只是“小学生”水平，这也在一定程度上影响了项目执行的效率。

综上，互联网公司要想在如此复杂的环境中保持项目的正常推进，并且保证项目按期交付、成本控制在最低、风险控制在最小、项目质量也控制在标准范围内，确实会是件技术含量相当高的事情，而要想做好这些工作，PMO自然不可或缺。

3、PMO的角色和价值

很显然，对于互联网公司而言，随着规模化增长，部门设置越来越复杂，分工越来越精细，资源协同和项目推进等方面的问题也随之增多，此时就越需要借助PMO机制来确保项目的顺利交付。那么，PMO在互联网公司的项目管理体系都扮演怎样的角色？发挥哪些价值呢？

（1）资源协同

战略级项目通常涉及多个部门，存在大量的沟通和协同工作，不同BU之间、不同职能之间、同一业务线中子部门或不同角色之间等等，而PMO的优势就在于具有全局视角，不仅掌握每个部门的核心目标，且了解不同职能间的沟通语言，所以可以协同各部门围绕项目目标达成统一步调，确保项目组的关键资源能够做到合理调配和高效利用。这也是PMO的核心价值之一。

（2）效率提升

PMO具备全局视角，对公司战略、部门目标以及基层的真实情况都有较为全面的了解，可以在协同中发现与项目执行效率有关的各种问题，进而结合自身的专业知识，分析、设计并落地规范化的项目管理办法和流程机制（如项目资源池共享机制、项目风险监控预警机制、项目知识管理库等），持续提升整个团队的综合效能。

（3）系统化解决问题

PMO具备系统性思维，能够通过对孤立单点问题的整合分析，找到系统化解决方案，从根源上对问题进行彻底解决。PMO在项目组中往往需要去扮演“灭火员”的角色，去处理各种琐碎的事情，但这并妨碍其通过系统性思维来分析和解决问题，像个运筹帷幄的“军师”一样决胜千里之外。

（4）协助战略落地

PMO不仅是能通过项目的完美交付体现自身价值，更要能深刻理解公司的整体发展战略，并帮助项目组成员理解战略，找到自己与公司战略的潜在关系，发掘每个成员的战略价值。这其中涉及战略的制定、分解、实施和反馈等方面，也需要PMO能够协助业务拆解战略、确定核心抓手、制定阶段性目标，再将抓手拆解成具体项目集，并将项目集与目标进行关联，从而确定项目与战略之间的关系，为战略落地提供先决条件。

结语

面对瞬息万变的市场环境，诸多互联网公司内部每天都在发起和关停各种各样的项目，而一个项目要想从头至尾顺利开展并完成交付，与公司战略的关联度、各部门的协同支持和各项管理机制的保障等方面都有着密不可分的关系，而这其中的关键角色就是PMO。

所以毫不夸张地说，打好PMO这张牌，项目就先成功了一半。(来源：西欧欧）