IPD的决策评审CDP（2）：因地制宜，因时而动

公司规模不同，组织结构和形态不同，研发管理成熟度不同，具体的决策评审方法都要因地制宜，不能生搬硬套。

要因地制宜，首先要了解标准的套路是什么样子的。决策评审由IPMT负责，可以通过IPMT的运作机制来了解通常的标准套路，可参考文章《IPMT管理组织架构及相关岗位职责》，百度上也有不错的关于IPMT的介绍。

IPMT是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

本文先回顾IPMT团队内部的一般组织方式，然后根据个人经验，提出一点因地制宜的想法。

1. IPMT一般的组织方式

每一级的IPMT一般分为三个层次：决策层、管理层和执行层。

1.1 决策层

IPMT决策层相当于资方代表，主要职责实施高层管理，具体如：

• 对项目建设中的管理模式、招标方案、重大变更、投资控制、重要设备材料采购等重大问题进行决策；
• 对项目实施阶段的有关工作进行宏观控制，对进度、投资、合同、质量和HSE管理工作进行指导和协调；
• 全面负责项目实施过程中的组织和管理，直至项目建成投产、考核和工程的全面竣工验收。

简单概括，就是：决策投资，大事审批，过程跟踪，促进达成。其组织结构一般如下：

其中：

• 组长：相当于资方代表，对投资必要性和有效性负责，向上级投资部门汇报。
• 副组长：负责IPMT项目团队内部日常运作，相当于秘书长角色。
• 组员：由项目涉及的产品线、职能线派相关专家代表参加进行评审，提出疑问，给出评审意见，进行评审投票。

1.2 管理层

IPMT的管理层相当于项目经理部，由一位项目经理，和几位副经理组成（一般项目不大就是具体项目的项目经理）。项目经理统管整个项目，副经理分管各具体方面如技术、质量、运营、经营等，可大致参考如下图例。

项目经理一般由项目管理方担任，且应属于IPMT决策小组成员，主要职责是实施中层管理，具体如：

• 对项目建设进行具体管理；
• 按照总体项目目标，全面完成项目任务。

1.3 执行层

执行层经理主要职责是实施基层管理，是管理层项目副经理直管的下属基层组织，负责具体项目执行的日常管理。比如分管生产技术部的副项目经理，其下属基层管理组织可能如下：

1.2 因地制宜，因时而动

通过上面的回顾，感觉IPMT的组织运作是个大工程啊，就这一点就可以吓退很多人，至少一个规模就卡住了很多人，认为根本不需要。

如果是这样，那企业投资决策是怎么做的，拍脑袋？其实，很多时候或在组织早期阶段，拍脑袋也缺失无法避免，但也不能没根没据的完全拍脑袋，真金白银等着投进去，这太儿戏了！

对于规模不大，或者组织成熟度有限的情况：

• 决策层

这样的组织一般就是一把手决策，决策组的组长就是一把手，副经理可以是研发管理部的一把手，如果一把手需要垂直领域的支持，可以纳入相应的专家作为组成员，当然根据实际情况也可能没有。

这时候，业务部门/产品线想做一个新业务，那就去说服你的老板，摆事实讲道理，CDCP和PDCP的重要内容是要有的，不然一把手也没法决策。同时，ADCP和LDCP也要有形式上的评审环节，保证投资的有效性。

• 管理层

管理层就是发起部门/产品线的一把手，承担管理层职责，综合管理研发、市场、销售、运营等各个方面，向一把手汇报。

• 执行层

部门/产品线内部具体职能，矩阵型组织也可能是平行部门，负责项目各方面的日常管理，向部门/产品线经理汇报。

类IPMT的组织也要根据业务发展不断进化，以能够适时支持业务规模的扩展。