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RSS订阅原创 基于DAD方法的IBM敏捷开发过程中的敏捷管理
DAD 方法在IBM Rational的真实运用，除了支撑团队的敏捷性以外，对于项目的透明度，如风险预估和控制， 架构的原型需求，对于构建过程中的迭代管理、测试管理、变更管理等是如何融入到开发和测试流程中的呢？ 为了做到管理与控制的透明度，又不能打扰团队的专注和协作，不能破坏团队自我领导的氛围，我们需要做的是通过工具集成，渗透到项目的细枝末节，再将统计和组合的数据分析和归纳为有意的信息发布出来，通过尽可能直观的方式事实传递，而团队包括管理者可以通过定制视图来达到对项目方方面面了然于心的目的。
2014-03-12 05:41:04
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原创 基于DAD方法的可扩展的ASM敏捷框架
在敏捷的初期，往往敏捷开发是在小范围内进行且项目管理相对简单。小型的且集中的敏捷团队管理思想仍然可以在这些情况指导我们完成任务。而如今，因为机遇和环境已经显著改变，我们希望敏捷开发应用于更广泛的项目，我们需要更庞大的团队，为了降低地区经济和市场领域的风险，同时在全球各个地区展开业务，CEO们希望利用分布式方式组织庞大的敏捷开发团队；同时，他们还想与其他组织的成为合作伙伴。因此，他们需要遵守法规和行业标准，他们有着显著的技术或文化环境问题需要克服，他们需要超越单系统的思维方式，真正有效地考虑跨系统的因子 -
2014-02-19 20:50:34
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原创 IBM敏捷转型纲领 - 纪律
详述IBM 敏捷过程 Discipline Agile Delivery（DAD）“规范敏捷交付（DAD）方法框架是一个以人为本，学习型的、混合型敏捷方法。它有一个风险驱动、也是价值驱动的全生命周期的，符合企业规范的过程。” – DAD的定义我们认为在企业里，项目的透明度和团队的自由、敏捷一样重要。我们之所以这么认为，因为我们相信： 1.敏捷需要纪律、需要过程，XP就是个拥有各种纪律的敏捷方法，敏捷因此绝不是无政府主义 2.敏捷不需要管理-错误的认识；团队自我组织、自律自持、自知之明，
2014-02-13 06:03:14
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原创 IBM敏捷新思想
敏捷软件开发是通过一个价值驱动的、有规律地生产高品质的软件的、以具成本效益和有时间观念的方式，也是一种进化性（迭代和增量型）的方法。它是一个高度协作的，有规则有纪律的，自我组织的，其软件利益相关者积极参与的方法。通过利益相关者的参与，因此得以确保团队了解并重视解决其利益相关者的、会变化的需求。使用此方法的团队，即敏捷软件开发团队，将基于其面临的独特环境，而采用适量的敏捷仪式持续的交付- IBM 首席方法论大师 Scott Ambler
2014-01-27 19:25:03
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原创 SCRUM的局限性
当我们在不断加深我们对SCRUM的理解、并用之改进日常工作和生活的同时，我们却发现了SCRUM在指导研发工作、特别是复杂的软件研发时存在很大的局限性：即SCRUM涵盖了软件开发生命周期中的构建阶段，却匮乏对团队的初始创建阶段、项目启动、软件即将发布以及维护软件阶段的指导价值。 我们是要否定SCRUM吗？ 不！......
2014-01-26 17:11:18
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原创 SCRUM实践误区（三）
误区三 再年轻的团队都有“创造力”这是肯定的，但是，没有经过“培养”的新人，没能判断是否可以独立工作之前，创新先放放。对新人的培养、新团队的建设是绝不能忽略的。事实也证明，这个入职过程很少能在极短的时间就完成的，一般也需要2-3个月，而IBM会用6个月完成新员工入职的一系列培育，包括了法律法规教育、公司文化熏陶等。 当然，我不是想说刚入职员工不能够成为SCRUM团队一员，有很多
2014-01-24 18:41:16
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原创 SCRUM实践误区（二）
误区二：以为“自我管理”等同于“随心所欲” 我们鼓励自我管理是因为一线的员工比以往更聪明，更训练有素，我们发现人的高效率来自精确的知道自己的工作，并以最好和最省力的方式来实现。而且个人往往在处理自己的问题的时候，表现出高度集中和快速的提高。自我管理是授权给了员工自己设定目标，将工作当做自己的事情来做。一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管，但是他们需要知道和支持，而不是“老板”时
2014-01-22 11:20:14
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原创 SCRUM实践误区（一）
往往在团队接触SCRUM一两个月后，在自认为对SCRUM的方法和流程已经足够了解后，容易犯下几个小错误。但如果不能够及时加以纠正，将可能导致更大的错误。以致阻止SCRUM或者其他敏捷的正常实施和组织的顺利转型。误区一： 越频繁变更越彰显“敏捷” 进入这个误区的人不在少数，大多数认为“快”就是敏捷，SCRUM中的Sprint周期如能缩短，团队将会更加灵敏；有些业务分析员，一边“享
2014-01-20 10:45:45
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原创 SCRUM的七经八络
一个完整的SCRUM的项目周期可以由一组迭代周期“Sprints”组成， 这个周期也可以与极限开发（XP）的迭代周期类比， 一般典型的迭代周期为2-4周或者最多一个自然月，太长就没有了敏捷的字面意义，但这只是一般而言，迭代真正Sprint长短是由Product Owner能够保障多久需求变化不影响到产品研发来决定的。一个固定的周期能够创造出项目的更优美的节奏感，我们会在以后出现的一个单词“Time
2014-01-13 23:05:04
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原创 透析SCRUM的自我管理
SCRUM的方法并没有特定的工程实践惯例，但是定义了几个角色例如“团队、Scrum Master， Product Owner”以及角色相应的职责。并且在团队这个角色上注入了“团队自我管理”的使命。团队成员会主动朝着产品研发的进展方向规划自己的迭代计划、日计划，并主动完成其工作。产品围绕着叫做Backlog的列表展开，这个列表最开始作为一个容器容纳所有待完成和已完成的工作项，而每个工作项都可以继续
2014-01-06 10:15:53
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原创 什么是SCRUM，SCRUM的发源
1986年 1月的HarwardBusiness Review期刊登载了一篇文章是“TheNew New Product Development Game”。其要义说的是： “在原有的像‘接力跑’式的产品开发模式一定程度上违背了以人为本，最大化生产力，灵活的生产方式的原则。相反，另一种独特的团队，采用了如同一场橄榄球赛的团队合作方式—— 使得整个团队无间合作，灵活机动的处理接球，传球，并像
2013-12-30 11:00:49
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原创 IBM研发中心似是而非的SCRUM
你如果去IBM做个调查，几乎80%的从业敏捷研发的人，无论做技术还是做管理的，恐怕都会告诉你他们使用的是SCRUM。而当你深入的去了解他们的工作、流程、方法、交付结果时，却又发现这个和SCRUM有着这或那的区别。 先排除大家对SCRUM的不同理解外，我们必须承认，大多数IBM中国的研发项目敏捷转型确实是从SCRUM开始普及的。从这个方式开始衍生出了IBM的核心敏捷（Core Agile），
2013-12-25 13:31:39
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原创 IBM的敏捷转型成果
IBM敏捷转型结果如何，还是最好阅读一篇来自G. P同学（sorry 对您的名字做了艺术处理）的一篇文章 "How IBM saved $300 millionby going agile". “如何通过敏捷赚取了30亿美金”，果然大象舞蹈得更加敏捷了！ “怎样才能成为世界上最大的软件组织更加灵活，更加适应市场？您可能已经读过或听说过，任何我们的专家和思想领袖 - 如同斯科特·安布勒， 布
2013-12-18 10:51:01
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原创 构建新的品牌愿景
IBM在战略上再次做出调整，为了做好全球资源整合，树立新的百年基业长青的成功企业；在如今的市场上取得更大的成功，IBM品牌战略团队认为IBM的团队和个人应该具备新的能力，为了帮助员工与时俱进，培养新的能力和工作的方法，也为公司的未来成功奠定基础，IBM的品牌核心竞争力的有了新的定义： 1. 拥抱变化 – IBM员工应当专注于将来以及将来可能发生的变化，这个变化会发生在我们身边、客
2013-12-13 11:40:40
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原创 企业转型- 新的品牌愿景
敏捷是最佳的面向不确定性项目的解决方案，连客户都没有构思清楚的项目，我们认为产品的最终形式是充满很多可能性，如何能很快地将企业资源、团队能力和市场信息联系起来，然后很自信地根据最佳顺序解决问题，一步步推动结局的发生；IBM对于客户的印象或许有行业的领头羊、大象和先进的管理者等印象；而有人说IBM在每年或者每两年都会提出一个口号，甚至是IBM部门都会每年定位一个技术方向作为愿景，像是未来的召唤一样激
2013-12-10 22:35:05
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原创 IBM敏捷转型历史事件
从我的视角看来，MBI的敏捷转型并没有残酷的清洗，这个转型的过程自然而和谐。MBI首先选择了一部分项目作为敏捷推广的先驱，通过招募以及内部发掘，培养了一批内部的敏捷实践者和推广者，我们把这中间最优秀的敏捷大师组成了CoE， center of excellence，由MBI VP直接领导，对全球所有软件部门进行敏捷培训；我只知道，当我在2008年被提名参加到中国研发团队的首批敏捷培训时我已经谙熟敏
2013-12-06 17:11:16
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原创 敏捷在业界成功了吗？
参考2008年的Dr. Dobb 的敏捷开发调查报告可以看出，通过使用了敏捷开发团队的生产率上得到提高获得82% 的认可; 显然敏捷开发的团队在生产钢笔的成效来看，单位时间生产出了比传统开发更大的价值，自然生产率要更高；进一步阅读本书，我们将会体会敏捷开发在激励团队，凝聚有效生产力，降低损耗、消除部门墙上有更好的表现，也铸就了敏捷开发在生产率上的卓越性；质量源于客户体验，客户体验产品时满意度高自然
2013-11-29 15:55:41
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原创 敏捷的商业价值是什么，与传统对比的特点是什么？
敏捷决不再局限于研发的生产阶段，是贯穿软件生命周期，敏捷价值也只有充分体现在产品在从一个抽象概念到客户渐渐上手体会到产品的真正使用价值和解决方案在组织内获得成功才凸显出来。 敏捷的核心价值用一言以蔽之，则是敏捷是充分的将人的时间、精力、金钱始终集中在最有业务价值的部分，而以最小风险的方式将可用的产品推向市场； 举一个恰当的例子，如果我用敏捷方法生产钢笔，敏捷规划了大致四部分重要功能组成部分
2013-11-28 07:30:19
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原创 IBM为何选择敏捷
不经意翻出了09年MBI前任软件部的VP Sue 的一篇演讲稿，透过演讲本身看本质，发现了Sue的考虑思路与MBI战略层的思维方式环环相扣，不由得暗喜，如获至宝；这篇稿子如同一本回忆录，让我们看到点点滴滴的变化以及其背后的原因；06年战略层洞察到世界范围内IT经济在05年的互联网的高潮过后迎来了又一次低迷期，面对下滑的股票，为了更好地适应大潮而立于有利之地，战略导向从稳定的业务转向动态业务，提出M
2013-11-24 10:58:59
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原创 IBM敏捷转型前所遇到的最大障碍
MBI一旦决定拥抱变化，成就客户，所面临的实际问题很快涌现出来，虽然恰恰是敏捷所能够解决的最核心问题，但仍然在这个问题上需要艰难的抉择；过去的80年代、90年代我们虽然总结出了强大的IPD软件开发过程，甚至迭代式开放方式，但是所有的计划和迭代需求在一开始就已经确立，团队会参考长期和短期计划完成所需任务，每个人都有非常清晰的明确定位，知道各自的目标和所需完成的工作量；大家形成了一种完全适合传统开发的
2013-11-24 10:56:00
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空空如也
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