《启示录》读书笔记（2）

第二部分 流程

 

第11章 评估产品机会（确定待解决的问题）

评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。

为了评估产品机会，产品经理需要回答：

1. 产品也要解决什么问题？（产品价值）
2. 为谁解决问题？（目标市场）
3. 成功的机会有多大？（市场规模）
4. 怎样判断产品成功与否？（收益指标）
5. 又哪些同类产品？（竞争格局）
6. 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7. 时机合适吗？（市场时机）
8. 如何把产品推向市场？（营销策略）
9. 成功的必要条件是什么？（解决方案的必经之路）
10. 根据以上问题，给出评估结论？（继续或放弃）

如果CEO告诉你不管愿不愿意，都要继续开发，怎么办？

在这种情况下，迅速进行机会评估也是有必要的。你得到的结论可能改变CEO的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。

第12章 产品探索（定义正确的产品）

软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品；正确地开发产品。第一个阶段强调创意，第二阶段强调执行。

一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要转变工作重心。现在的重心在于执行——开发、测试、发布。

产品经理有责任确保开发团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。

为加快开发进度可以采用流水线方式并行开发产品。

也就是说，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把创造热情投入下一个版本。

第13章 产品原则（确定什么最重要）

 

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。

每次加入新团队，产品经理要做的第一件事就是制定产品原则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本性的、战略性的，哪些是临时性的、战术性的。

产品原则可以用来做团队内部的指导工具，像是产品战略文档，还可以用来团结产品团队，让产品经理、产品设计师、开发团队形成共同的价值观，在认识上保持一致性。

注意：仅仅罗列出产品原则还不够，还要按照原则的重要性排序。所有产品都希望做到既易于使用又安全可靠，但是总要有需要优先考虑的原则。最重要的究竟是易用性，还是可靠性？

每当团队内部出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。

比如说，团队首先应该确定那个目标对用户最重要，是易用性、响应速度、功能、成本、安全性，还是用户隐私？

只有先统一对产品目标和目标优先级的认识，大家才能在此共识上讨论各种方案的合理性和可行性。

第14章 产品陪审团

制定更及时、更可靠的产品决策

对于大型的产品开发项目，如果公司制定产品决策的效率太低，应该考虑组织产品陪审团。

产品陪审团可以替代以往各种冗长的决策会议，大大缩短决策时间，制定明智、及时、透明的决策。

 

第15章 特约用户

产品开发伙伴

大部分市场人员认为拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会让产品发布变得更容易、效果更好。

如果是平台级的产品，最好还提供一批起示范作用的应用程序。

深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，作者建议征集特约用户协助完成产品研发。

方法很简单，在项目开发阶段物色至少6位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。

至于他们是否是使用过公司的产品并不重要，只要他们认为未来的产品能够解决他们手头亟待解决的问题就行。

产品经理需要确保特约用户是产品的目标用户。我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户。

产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷，根据他们的建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满足大众的需求。

第16章 市场调研

理解市场调研的作用与局限性

市场部门与产品部门往往存在意见分歧。市场部门往往夸大了市场调研的作用，而产品部门只看到其局限性。

结果有的团队忽视市场调研，产品偏离了正确的方向；有的团队又太依赖市场调研，陷入了偏执。

市场调研的作用

• 用户调查  哪怕所有用户都回答喜欢X特性，我们还是可以通过提供Y特性更实际地解决用户的需求。
• 产品使用分析  可以在产品中添加分析工具，记录用户使用产品的行为。
• 数据挖掘  想知道特定人物角色的活跃程度和分布情况？数据分析工具可以回答这类问题。
• 拜访用户 没有一种方法可以替代前往用户使用产品的场所实地考察的作用。虽然成本高，但每次都能收集到从其他途径无法了解的信息。
• 竞品分析  有必要找出竞争对手的优势，学习对手的成功之处。

市场调研的局限性

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

探索产品的过程则要回答如下问题：

• 采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
• 设计什么样的用户体验？

成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

我也希望可以简单地根据客户的要求设计产品，但这样做会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。你会为缝缝补补的任务疲于奔命，无暇思考创新的解决方案。

第17章 产品人物角色（理解目标用户）

产品人物角色又称为用户画像（user profile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。

人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

用户画像的主要用途如下：

1. 用户画像可以用来筛选重要的产品功能。
2. 产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用用户画像可以避免犯这个错误。
3. 许多产品的用户类型不止一种，如果只是简单地针对每种用户添加功能，结果将是一团乱麻。
4. 和产品原则一样，用户画像可以帮助团队成员达成共识。

第18章 重新定义产品说明文档

作者认为与其花几个星期撰写冗长的word文档，既没有人读，也无法测试，还不如和设计师一起创建 产品原型。把产品原型拿给团队检查，交给目标用户测试。

也许要反复修改多次才能确定原型，但现在修改总比开发几个月做出糟糕的产品强。等产品原型确定后，用它代替产品说明文档交付开发，看看会有什么结果。

第19章 用户体验设计与实现

在软件开发过程中，有很多工作可以同时进行。比如，作者一直认为需求调研和产品设计应该同步展开；开发与测试也可以交替进行。

尽管如此，有些工作不能同步展开。许多团队把用户体验设计和软件开发放在一起进行，这是行不通的。原因如下：

• 一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改的成本越高。
• 用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，任务艰巨，必须尽早、反复地验证设计思路。
• 尽管产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能，设计师必须全面连贯地看待用户体验。

只有在开发人员要开发大量后台基础服务或算法的情况下，用户体验设计和软件开发才能同步进行。

第20章 基本产品

削减功能还是延长工期？

作者号召产品团队放弃老式的产品设计方式。比如，不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。

一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素都不可能获得预期的效果。

根据产品原型估算的开发时间也不是完全准确，比如对某些功能的开发时间的估计可能过于乐观。如果出现这种情况，只能延长工作，不能削减功能，因为你已经没有功能可削减了。

对基本产品设计的修改，尤其要注意。过去产品经理经常要求更改设计，主要是因为一开始构思不全面、不彻底。设计高保真的产品原型，能够迫使产品经理改掉这个坏毛病。