《启示录》读书笔记(2)

第二部分 流程

 

第11章 评估产品机会(确定待解决的问题)

评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于:淘汰馊主意,避免浪费时间和金钱;挑选合适的产品机会,团结团队,理解产品,整合资源。

为了评估产品机会,产品经理需要回答:

  1. 产品也要解决什么问题?(产品价值)
  2. 为谁解决问题?(目标市场)
  3. 成功的机会有多大?(市场规模)
  4. 怎样判断产品成功与否?(收益指标)
  5. 又哪些同类产品?(竞争格局)
  6. 为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)
  7. 时机合适吗?(市场时机)
  8. 如何把产品推向市场?(营销策略)
  9. 成功的必要条件是什么?(解决方案的必经之路)
  10. 根据以上问题,给出评估结论?(继续或放弃)

如果CEO告诉你不管愿不愿意,都要继续开发,怎么办?

在这种情况下,迅速进行机会评估也是有必要的。你得到的结论可能改变CEO的看法,即使不能,至少你能明确产品目标,大大提高产品成功的可能性。

第12章 产品探索(定义正确的产品)

软件项目可以划分为两个阶段:弄清楚要开发什么产品;正确地开发产品。第一个阶段强调创意,第二阶段强调执行。

一旦完成产品定义,进入开发阶段,产品团队就要转变工作重心。现在的重心在于执行——开发、测试、发布。

产品经理有责任确保开发团队不受干扰,专注完成项目,按时发布产品。

为加快开发进度可以采用流水线方式并行开发产品。

也就是说,一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段,就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段,就把创造热情投入下一个版本。

第13章 产品原则(确定什么最重要)

 

产品原则是对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景,是产品战略的重要组成部分。

每次加入新团队,产品经理要做的第一件事就是制定产品原则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要,哪些原则是根本性的、战略性的,哪些是临时性的、战术性的。

产品原则可以用来做团队内部的指导工具,像是产品战略文档,还可以用来团结产品团队,让产品经理、产品设计师、开发团队形成共同的价值观,在认识上保持一致性。

注意:仅仅罗列出产品原则还不够,还要按照原则的重要性排序。所有产品都希望做到既易于使用又安全可靠,但是总要有需要优先考虑的原则。最重要的究竟是易用性,还是可靠性?

每当团队内部出现严重的意见分歧时,并非是大家对事实的认定有争议,而是对目标和目标的优先级有不同的理解。
比如说,团队首先应该确定那个目标对用户最重要,是易用性、响应速度、功能、成本、安全性,还是用户隐私?
只有先统一对产品目标和目标优先级的认识,大家才能在此共识上讨论各种方案的合理性和可行性。

第14章 产品陪审团

制定更及时、更可靠的产品决策

对于大型的产品开发项目,如果公司制定产品决策的效率太低,应该考虑组织产品陪审团。

产品陪审团可以替代以往各种冗长的决策会议,大大缩短决策时间,制定明智、及时、透明的决策。

 

第15章 特约用户

产品开发伙伴

大部分市场人员认为拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会让产品发布变得更容易、效果更好。

如果是平台级的产品,最好还提供一批起示范作用的应用程序。

深入洞察目标用户的需求,又赢得用户对产品的推荐,作者建议征集特约用户协助完成产品研发。

方法很简单,在项目开发阶段物色至少6位积极、活跃、乐于分享的目标用户,要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。

至于他们是否是使用过公司的产品并不重要,只要他们认为未来的产品能够解决他们手头亟待解决的问题就行。

产品经理需要确保特约用户是产品的目标用户。我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户。

产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷,根据他们的建议研发的产品,很可能只适合他们自己,无法满足大众的需求。

第16章 市场调研

理解市场调研的作用与局限性

市场部门与产品部门往往存在意见分歧。市场部门往往夸大了市场调研的作用,而产品部门只看到其局限性。

结果有的团队忽视市场调研,产品偏离了正确的方向;有的团队又太依赖市场调研,陷入了偏执。

市场调研的作用

  • 用户调查  哪怕所有用户都回答喜欢X特性,我们还是可以通过提供Y特性更实际地解决用户的需求。
  • 产品使用分析  可以在产品中添加分析工具,记录用户使用产品的行为。
  • 数据挖掘  想知道特定人物角色的活跃程度和分布情况?数据分析工具可以回答这类问题。
  • 拜访用户 没有一种方法可以替代前往用户使用产品的场所实地考察的作用。虽然成本高,但每次都能收集到从其他途径无法了解的信息。
  • 竞品分析  有必要找出竞争对手的优势,学习对手的成功之处。

市场调研的局限性

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考,但不能决定产品研发的方向。

探索产品的过程则要回答如下问题:

  • 采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题?
  • 设计什么样的用户体验?

成功的产品基于以下两点认识:深入理解用户需求,以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

我也希望可以简单地根据客户的要求设计产品,但这样做会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。你会为缝缝补补的任务疲于奔命,无暇思考创新的解决方案。

第17章 产品人物角色(理解目标用户)

产品人物角色又称为用户画像(user profile),是指通过与用户沟通交流,确定典型的目标用户类型,在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。

人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型,重点关注用户的行为、态度、目标。

用户画像的主要用途如下:

  1. 用户画像可以用来筛选重要的产品功能。
  2. 产品团队常常把自己的需求当成用户需求,使用用户画像可以避免犯这个错误。
  3. 许多产品的用户类型不止一种,如果只是简单地针对每种用户添加功能,结果将是一团乱麻。
  4. 和产品原则一样,用户画像可以帮助团队成员达成共识。

第18章 重新定义产品说明文档

作者认为与其花几个星期撰写冗长的word文档,既没有人读,也无法测试,还不如和设计师一起创建 产品原型。把产品原型拿给团队检查,交给目标用户测试。

也许要反复修改多次才能确定原型,但现在修改总比开发几个月做出糟糕的产品强。等产品原型确定后,用它代替产品说明文档交付开发,看看会有什么结果。

第19章 用户体验设计与实现

在软件开发过程中,有很多工作可以同时进行。比如,作者一直认为需求调研和产品设计应该同步展开;开发与测试也可以交替进行。

尽管如此,有些工作不能同步展开。许多团队把用户体验设计和软件开发放在一起进行,这是行不通的。原因如下:

  • 一旦产品进入开发阶段,再修改设计思路是非常困难的,而且越往后修改的成本越高。
  • 用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值,任务艰巨,必须尽早、反复地验证设计思路。
  • 尽管产品开发可以分成多次迭代,用户体验设计却不能,设计师必须全面连贯地看待用户体验。

只有在开发人员要开发大量后台基础服务或算法的情况下,用户体验设计和软件开发才能同步进行。

第20章 基本产品

削减功能还是延长工期?

作者号召产品团队放弃老式的产品设计方式。比如,不再试图定义最终产品,转而定义只满足基本要求(价值、可用性、可行性)的产品,简称基本产品。

一旦基本产品定义完成,通过了用户测试,它就是一个不可分割的整体,去掉任何元素都不可能获得预期的效果。

根据产品原型估算的开发时间也不是完全准确,比如对某些功能的开发时间的估计可能过于乐观。如果出现这种情况,只能延长工作,不能削减功能,因为你已经没有功能可削减了。

对基本产品设计的修改,尤其要注意。过去产品经理经常要求更改设计,主要是因为一开始构思不全面、不彻底。设计高保真的产品原型,能够迫使产品经理改掉这个坏毛病。

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