NPDP第四章:文化、组织与团队

一、文化和氛围


1.1.定义

文化:共同拥有接受的信念、核心价值观、假设和期望

氛围:直接或间接感知到的环境特点的集合、对员工的行为有重大影响

1.2文化是否正确取决于组织本身

一个组织中运作良好的文化可能对于另外一个组织是完全错误的

1.3成功的创新文化具有共同的特点

清晰的方向和目标、鼓励尝试、个人绩效与组织绩效密切相关、契合创新文化是招聘标准之一、鼓励内部和外部的有效沟通、鼓励建设性冲突※、让工作尽可能愉悦有回报

二、管理者角色


2.1战略管理者

战略管理者
使命原型价值观公司高管、关键职能部门的负责人、董事会
业务战略特定业务单元的执行团队
职能战略职能部门负责人
产品战略高级产品经理、高级产品副总裁、首席产品官
创新战略跨职能团队的高级产品经理,由一位董事会成员领导

2.2流程管理者

  
角色管理内容
流程拥护人(process champion)负责推动组织内正式商业流程的日常工作,对流程进行调整,创新和持续改进(制定流程)"考委会"
流程主管(process owner)质量经理,执行经理,对新产品开发流程的战略性结果(对项目的流程负责)"巡场老师" 敏捷中由PO和敏捷教练负责
流程经理(process manager)确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理,有时被称为业务流程经理或工艺经理"监考老师" 有时被称为业务流程经理或者工艺经理
项目经理(project manager)管理特定的产品开发项目"班主任"

2.3组织与团队管理者

任务管理者
建立文化氛围最高层管理者(首席执行官)
推动文化氛围职能经理和各个团队或项目经理
团队开发高级产品开发经理

2.4产品管理者

角色管理内容
首席产品官向CEO汇报、制定整体产品战略、监控管理产品的营销和开发
高级副总裁分管产品团队,与各部门领导紧密配合,确保开发中的产品是正确的
产品群经理负责某个产品群,负责执行高级产品经理者制定的战略,跨职能桥梁
产品经理对具体产品和产品类别负责

产品管理:负责发现和定义范围

项目管理:负责范围的执行和交付

2.5高级管理者

角度管理内容
战略制定战略、决定应该做什么、能做什么
组合管理方向制定者、产品架构师、组合经理
开发流程流程设计、创新、调整和持续改进(process champion) 新产品开发流程的所有者,对流程战性果负责 (process owner)
团队倡导者(product champion):创意被考虑 (啦啦队长) 发起人(sponsor提供资源):分配资源 (教父导师) 引导者(facilitator):氛围保持、团队组建

三、团队


3.1团队定义

为共同的目标奋斗、互补技能、共同承担责任

3.2高绩效团队及特征(跨职能)

3.2.1核心特征

战略协调一致、高参与、授权

3.2.2框架

共同目标、领导力、参与互动、自我尊重、开放式沟通、授权、有效的流程、互信、多样性

3.3团队的形成发展阶段(塔克曼模型)

创建:角色定位不清晰,职责不清晰

激荡:工作模式冲突,碰撞冲突

规范:达成共识,互相欣赏,尊重权威

执行:解决问题

解散:临时的

3.4团队组成

3.4.1组成部分

  • 目标

明确的目标,给成员指引

   
角色名称任务类比
发起倡导者推动所有角色的人,是团队的指导者,负责团队任务的分工观音
企业家深入分析各种可行方案,并评估经济收益唐太宗
项目领导者将创意落实的人唐僧
创新者产生创新思想的人孙悟空
信息处理者寻找并获取信息沙僧
氛围制造者处理各种外部冲突和矛盾的人八戒
  • 定位

①团队在整个过程中处于什么位置,由谁选择和決定团队成员,团队最终对谁负责?团队采取什么方式激励成员 ②个体的定位,成员在团队中扮演的角色,是计划制定还是实施还是评估

  • 权限

领导者权力大小与团队发展阶段相关,团队越成熟,领导拥有的权利相应越小,初期比较集中

  • 计划

指导团队达成目标的一系列具体的行动方案

3.4.2团队领导职责

  • 提供目标,团队应达到什么目的

  • 打造星级团队,而不是全明星队

  • 为结果建立共享所有权

  • 开发团队成员的全部潜能

  • 让工作变得有趣,并吸引成员参与

  • 鼓舞并激励团队成员

  • 领导和促进建设性的沟通交流

  • 监管但不要微管理

3.4.3支持团队的高级管理者

高级管理层支持还是干扰的细微界限是“宏观还是微观管理之间” 高级管理者在项目早期阶段就要参与到项目中来,为项目提供支持和指导,对项目的影响最为深远(大)

3.5团队绩效

3.5.1内部因素组织的文化和环境、组织的机构、流程、人、领导参与度

3.5.2外部因素

组织的声誉、合作关系、竞争压力、保密要求

四、组织结构


4.1矩阵结构

团队(横向)和职能部门(纵向)、双重汇报关系

 

4.2四种跨职能团队

智能型/功能型适合支持型项目
轻量型衍生项目
重量型(高管带队)平台型项目、新领域、新分类
自主型(老虎团队、臭鼬工厂、创业团队)突破型项目、至关重要、风险大

 

 

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