项目管理之跨部门沟通：怎么让不归你管的人积极配合你？

人类社会的很多冲突，都始于“边界”二字。比如，部门与部门之间存在边界，所以就有了“部门墙”。别看只是跨了个部门，各项沟通的复杂度就会直线上升

为啥呢？不是“自己人”了啊。那么，我们该如何应对跨部门沟通的问题呢？这里有两种方法

约法三章，先说清楚

打开边界，一起想办法

约法三章，先说清楚

• 第一步：建立君子协定

在合作前，你要跟对方建立合约，明确合作目标、合作事项、双方各自的需求和责任、时间进度要求、风险及责任人。建立合约时，要由双方负责人进行邮件确认，公开做出正式的承诺

需要注意的是，在刚开始合作时，建立稳定的预期是关键，双方责任及进度要求，必须要得到公开确认。否则，这些问题如果不明不白的话，就会给后续工作带来极大的隐患

必要的时候，可以筹备、召开一个跨部门的项目启动会，邀请双方的领导层参与，通过这种正式的仪式，让合作项目成为大家共同的目标

为什么很多公司级的战略合作都会举办一个签字仪式呢？

其实，这就是因为承诺越公开，越正式，日后对双方的约束效力就越大

• 第二步：建立机制

万万不要以为，签完合约就万事大吉了，在项目进行中，各种情况都有可能发生，只有及时获知、甚至是提前预知风险，才能让项目始终保持可控

合作建立之后，需要建立常规的沟通机制来持续推动。比如，项目信息开放共享，每周在固定的时间开碰头会，双方相关人员交流工作进展及风险情况。更进一步的话，你还可以借助标准的任务管理和文档管理工具，对项目任务和文档做到统一的流程化管理，在过程中确保及时地跟进检查

常规机制及工具搭建好之后，在运行过程中，你还需要经常自检，确认下流程上是否有疏忽的地方。比如，是否存在“三不管”地带？每个依赖任务的职责是否明确，责任是否具体到个人？

如果你发现了模糊地带的存在，要及时明确需要共同协作的内容是什么，该由哪个部门、哪个人负责，做到权责分明和分工合理，避免后期出现相互推诿、扯皮的情况

• 第三步：解决问题

通过周期检查，我们可以及时发现问题。如果如果事先约定好了，并做了周期检查，对方负责的事情还是出问题了，该怎么办呢？

有人会说：“找他们领导！”在跨部门沟通中，打出领导牌的确会起到一定的作用，但是，这张牌属于“王炸”，不到特别时刻，不要随便拿出来用

在找领导之前，建议你先自己摸清楚状况，尽快启动风险应对机制，确定问题处理方案，比如改变方案、调整时间、增加资源、减少范围等

另外，你要把问题和相应的决议结果抄送给双方的负责人，让双方清楚问题对整体项目的影响及调整方案。同时，你还要明确的是，今后要采取哪些预防措施，以避免问题的再次发生

什么时候该找领导呢？

类似这种会影响合作落地的根本机制问题，你就需要引入双方的领导，来一起研究解决方案。比如，在双方的绩效考核指标中，加入跨部门利益的指标，来强化这种目标和利益的捆绑，让双方真正把劲往一处使

“约法三章式”跨部门沟通的要点

首先，在项目合作开始时，要努力争取合作部门上级领导的支持，达成明确公开的“君子协议”，建立稳定的合作预期。然后，你要建立周期检查机制和标准化的流程，而不是想起来才问一句。最后，对于执行过程中的问题，及时跟进解决，对于涉及合作机制类的问题，要及时请双方领导介入进来

打开边界，一起想办法

“约法三章”，可以说是最为常见的一种跨部门沟通的应对方式。看看第二种方法：打开边界，一起想办法。尽管不是自己人，咱还是要把对方当成自己人看待，好，就一起好；出了问题，大家就一起扛

为什么说跨部门沟通还需要打开边界呢？

• 首先，要建立统一、清晰的节奏感

需要注意的是，节奏的设定没有固定模式可循，你需要在自己的情境中，尝试总结规律，并把它们固化下来。有一个指示性的指标，就是重新设定节奏之后，如果跨部门协调的问题明显变少了，那么，当前这个节奏就是更合适的

• 其次，想要打开边界，你还需要主动往前一步

这个模型（“担当力模型”）总共分为四层，它们分别描述了我们在遇到跨部门沟通的问题时的四种不同心态和行为。

• 第一层：放弃。这背后的心态是：“见怪不怪，反正我已经绝望了。”抱着这种心态，于是，你就什么都没做
• 第二层；责怪。这背后的心理是：“你怎么搞的，每次都这样？”这样想着，你依然是，什么都没做
• 第三层：完成任务。这背后的心态是：“真是不省心，下次我得特意盯着你点！”抱着这种完成任务的心态，你会针对问题做全面的排查，增强对应的监控
• 第四层：担当。这一层的表现是：“出问题不可怕，但我们绝对不能再犯同一个错误。”你会把错误当作完善的机会，帮助用户方和依赖方共同成长

这四层担当力模型，本质上是心态上的差异，而每次主动往前一步，最终必将体现到工作的长期效果上，从而形成持久化差异

怎么区分什么时候该使用哪种方式呢？

答案就是看双方之间的依赖关系和合作性质。如果更多是单方面依赖、单方面受益，且是一次性的合作，第一种方式会更加适合。如果是互相依赖，而且是长期合作的共生关系，那么，你就不能只考虑短期利益了。你要从长期的合作关系着眼，建立协同共荣的生态。需要注意的是，这两种方式并不一定是非此即彼的，你也可以结合起来使用

跨部门协作之所以很难，究其根源，就在于边界所引发的“分别心”，也就是你是你，我是我。如果执着于你我之间的“界限”，必然会导致各种摩擦。也正因为这样，在跨部门合作时，你需要付出更多的努力，在保障项目推进的同时，用心经营、维护良好的合作关系

共同目标、利益捆绑、流程约束是基础，除此之外，你还需要更加开放的心态，去找到更多合作共赢的方式，共同做大事业