首届中国互联网企业项目管理发展论坛总结



8月23、24

日两天时间参加了由项目管理培训师大联盟主办的首届中国互联网企业项目管理发展论坛，收获颇丰，将部分演讲嘉宾的我认为精彩的内容摘录如下：

微权利下的电商项目管理 蔡德辉 京东

蔡先生风趣幽默活力四射，非常有感染力。个人对他说的“一帮人在小黑屋里决定另一帮人的生死”深有感触，自己就曾经不止一次的遇到过在小黑屋里决定命运的事情，有别人决定自己的，也有自己决定别人的，但不管是哪种，都算不上是让别人和自己都愉快的事情。

从零开始的“四化”之路 陈雄越 联众

陈先生的演讲，可以说是干货大大的有，他的演讲中的每一部分内容，都是经过实践检验的精华。下面是陈先生部分演讲内容的摘录。

项目管理体制建设：

1. 管理的本质：先进、实用而高效；公平、公正而民主；奖罚分明且激励化。

2. 管理不在管：制定合理的游戏规则以及良好的沟通机制，实现高效的自我管理。

3. 兼顾个人与公司利益：责、权、利三位一体

4. 影响企业文化：通过项目的业务流程、管理流程和考核机制推动组织变革。

   深入项目运营管理：

1. 可固化：规范、流程和相关工具的的制定和使用

2. 可管控：项目过程中的评审，决策、沟通汇报，问题风险管理和监控预警机制

3. 可量化：建立基础度量和KPI指标体系

   项目管理成熟度（175个问题，5个等级，文字不清楚，整理内容可能有偏差）

级别	组织	项目
Level 1-试验阶段	没有什么特别的标准…… 如果你没达到level2的标准，那么你就在level1
Level 2-部署阶段 规范化的过程	-    能够明确的定义项目经理的角色和职责 -    公司政策规定每个项目都需要有项目计划 -    有独立的部门进行项目审核 -    能够解决由独立的小组识别出来的问题	-    能够制定合适的项目计划并完成 -    能够清楚的定义和控制项目范围 -    能够制定合适的进度计划并跟踪 -    能够合理的分配并管理预算 -    能够识别分包商把那个进行监控 -    能够清楚的定义团队职责
Level 3-实用阶段 标准化的过程	-    能够定义项目管理方法论 -    为项目经理提供培训计划 -    能够清楚的定义收购风险的评估和投标过程 -    有独立的启动状态审核来评估项目就绪状态	-    能够清楚的定义和跟踪进度依赖关系 -    能够在制定计划的过程中使用关键路径法 -    能够很好的管理客户端界面 -    能够进行风险管理
Level 4-整合阶段 可预测的过程	-    能够对成本和进度进行跟踪 -    管理层能够收到量化的项目状态数据 -    能够恰当的指导项目群	-    能够使用挣值来评估状态 -    能够使用预算储备管理方法论 -    能够为主要的分包商提供分包管理计划 -    能够制定风险遏制计划并执行
Level 5-世界级 持续改进的过程	-    能够学习经验教训，提高项目管理过程 -    项目经理能够积极参与“分享回馈”活动	-    在项目结束的时候，需要以文档的形式来记录经验教训

联众公司项目管理手册目录

1          项目管理综述 1.1         项目管理策略………...…….4 1.2         项目管理组织结构……...….5 1.3         项目管理流程…………...….6 1.4         项目管理工作内容…...…...15 1.5         项目管理工作评价……......17 1.6         项目管理模板与范例…......20 1.7    项目经理与成员考核……....23 2          项目经理授权 2.1         立项阶段项目经理授权书..27 2.2         建设阶段项目经理授权书..32 3          立项/项目启动就绪管理 3.1         项目组织结构与职责……..37 3.2         项目进度计划……………..48 3.3         项目管理章程……………..62 3.4         项目管理系统建立………..72 3.4.1   SharePoint系统………73 3.4.2   PMS系统……………..79 3.4.3   工时系统……………...82 3.5         立项启动/项目启动就绪检查表…………………………..86

4          立项申请…………………………91 5          项目日常管理 5.1         项目会议记录…………….113 5.2         项目变更管理……………120 5.3         项目风险管理……………128 5.4         项目问题与行动管理……135 5.5         项目周报…………………146 5.6         项目管理系统中的人员更新…………………………155 5.7         项目管理周报和总控表…162 5.8         项目管理审核……………166 5.9         项目文档管理……………169 6          上线就绪检查表………………..173 7          项目总结………………………..176 8          产品运营交接报告……………..194 9          项目运营阶段跟踪分析………..201

 

管理规范化：管理内容形成规范性文件

规范制度化：管理规范形成制度来执行

制度系统化：管理制度执行过程进行系统化跟踪管理

系统信息化：管理情况通过信息化及时展现

 

管：推进规章制度，执行和控制过程

理：理解业务需求，理顺和优化管理环节

 

互联网企业项目管理办公室的成长  宜信 顾滢滢

PMO发展阶段从支持型到控制型到控制+帮助型

部门章程

• 从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目，数据汇总分析，为公司管理提供决策的依据。

• 制定项目管理的规章制度，指导项目管理，帮助、协调、解决项目管理中存在的问题，以支持和促进项目的成功

• 培养项目管理人才。提高技术部项目管理的整体水平。

  初期的六大任务

1.项目基础数据信息收集管理

• 项目总列表、项目的人力资源分配信息表

2.项目管理体系化建设

• 建立在CMMI3框架下的项目管理体系

• 持续改进项目管理流程，提高管理效率和项目成功率

3.项目量化管理，考核项目绩效

• 收集和整理项目运营信息，制定和维护项目绩效量化表，为考核项目绩效提供量化信息

4.项目运营报告

• 向项目干系人，特别是公司高层，定期汇报项目运营情况

5.项目运营支持

• 合理协调和分配人力、物力资源

6.项目管理人员培养

• 建立项目管理人员档案

• 指导和培训项目管理人员，提升管理水平

   

  项目量化管理

项目基本信息	项目编号、所属部门、项目类型、项目名称、项目简称、当前阶段、PM、PMO、PO、SM、QA、项目发起人、项目相关部门、业务负责人、项目干系人、商业价值（产品生命期、产品总价值）、项目是否已结项、项目规模、业务类型、是否重点项目、外购供应商、采购金额（万元）
项目复杂度	涉及系统的接口工作量（人日）、使用新技术的占比（%）、涉及业务部门的数量、业务需求复杂度
进度工期	立项时间、结项时间（计划、预计/实际）、基准工期（工作日）、已执行工期（工作日）
人力资源投入情况	项目计划投入（内部人员数、外部人员数）、项目实际投入资源缺口数（内部人员数、外部人员数）、有效投入人数、资源缺口（人）、当月有效工作量小计（不含加班和含加班）
工作量偏差	规划与设计、迭代实施、验收测试、试运行等阶段工作量、计划基准工作量、实际最新基准工作量、已投入工作量、预计尚需投入工作量、实施任务完成百分比（%）、工作量共投入比、工期完成比、预计工作量投入偏差、偏差说明、当月工作饱和度、工作量投入比
成本投入情况	计划项目人力成本、实际项目人力成本、项目总成本、外包人员投入成本、已支出项目实际成本、行业对标成本、项目盈利、项目投入回报比、预算支出百分比

 

PMO&PM职业发展

人才培养模式：项目管理沙龙、PMP培训班、功能点估算专家学习小组

任职体系建设：项目管理人员任职资格标准

多元化管理

项目量化指标多元化（按项目实现方式）、项目的偏差管理、变更管理（按项目的重要性）

创新管理方式

• 项目成本核算基础

• 功能点估算的试行和推广

• 项目管理工具推广使用

• 技术部信息化系统主要功能介绍

• 项目组合管理

• 需求/项目的优先级排序标准

• 项目依赖关系管理

• 深入项目组，指导工作

• 引入项目管理咨询师

  移动互联网时代项目管理进化过程 袁晓慧 拓维信息

  互联网与传统模式的特征点

	价值模式	开发模式	管理模式	领导关注点
传统模式	围绕需求来实现目标，追求单个合同盈利	需求相对明确，瀑布式开发模式（需求、设计、开发、测试对所需技术要素进行集成）	项目管理模式，目标明确，并基于单个项目目标进行过程管控和改进	老板很少使用产品，甚至没看过产品； 1、产品按客户要求完成 2、产品缺陷修复的成本太高了，过程质量一定要抓好 3、能不能有第三只眼，监督和反馈产品质量状况
互联网模式	围绕产品的创新、来强调资源最大化利用，追求稳定、安全、用户量	需求不明确，迭代开发模式，不断试错，不断调整产品思路	产品管理模式，重视用户使用、体验	老板经常体验产品和竞品 1、产品的定位与盈利空间 2、为什么一个bug这么长时间都没有修复？ 3、为什么产品这么长时间还没有上线？

 

如何提升互联网项目管理能力 杜炎

PMO的诞生

-从全局高度来统一管理项目

-项目整体资源合理调度分配

-项目成员职能角色合理分工

-项目计划的制定并高效执行

PMO职能职责

• 负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确目的地。

• 建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。

• 建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。

• 建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。

• 对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。

• 建设并维护项目管理信息系统，提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平

• 加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力

• 对项目、项目管理人员、项目各成员进行绩效管理。

  围绕四个核心要素提升管理能力

  战略目标（Strategy）、优秀人才（People）、制度流程（Process）、管理工具（Tools）

  互联网敏捷实践——不一样的看板  汽车之家

  看板原则实践

4个原则	6个实践	2个工具
从现有的工作开始	可视化工作流	累计流图
实施渐进式变革	WIP	看板墙
尊重现在的角色、责任、工作职责	度量及管理工作流
鼓励各层领导	明确定义规则
	构建反馈环
	提升协作

看板是流程改进的工具，不是项目管理的工具

当互联网项目管理遇上敏捷开发高瑞 智联卓聘

传统项目管理特点：控制者、预见性

敏捷开发管理特点：看护者、适应性