PMP 考点 第一章 引论

第一章 引论

章节	序号	知识点	考点级别	备注
第一章 引论
	1.1	项目的定义和特征	1
	1.2	运营和项目的区别	1
	1.3	项目的意义、启动背景和EMP	1
	1.4	项目管理定义、项目管理的价值	1
	1.5	项目，项目集，项目组合	1
	1.6	组织级项目管理（OPM）	1
	1.7	产品生命周期、项目生命周期、管理周期	1
	1.8	项目生命周期的类型	2
	1.9	项目阶段与项目关口	1
	1.10	项目管理过程组和知识领域、项目十五至尊图	3	需要默写
	1.11	项目管理过程	1
	1.12	项目管理信息和数据，工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告	2
	1.13	项目管理商业文件（项目的商业论证和项目效益管理计划）和项目商业论证中的财务指标	3
	1.14	项目成功的标准	2
	1.15	敏捷中的迭代计划	2

考点1.1 

项目的定义：

PMI定义：项目是为完成一个 独特的产品、服务或成果所做的 临时性的努力。

 

项目的特征：

独特性：也称为一次性，世界上没有两个相同的项目，原因是项目的环境、过程、管理方式方法都存在差异。

临时性：也就是非长期的，所以项目都有明确的开始和结束时间，在这段时间内通常称之为工期。临时性并不意味着项目的周期短，有的项目会持续几年甚至10几年。例如，从某种意义上说，人的一生也是一个项目。开始和结束时间明确，不可重复。

渐进明细：项目的建设过程都不是一蹴而就的，肯定会经历一个过程。由于客户对项目的要求、产品特征认知和项目管理过程是一个渐进的过程。类似于油画创作的过程。

项目初期：客户要求、交付成果、项目周期、成本都不是很清晰或准确；此时绘画只能进行素描，画出大致轮廓。

项目中期：随着项目不断深入，客户需求逐渐明确，产品属性逐渐确定；此时绘画进行大幅创作，填入油彩。

项目后期：随着项目的验收和交付，项目前期不能确定的要素都会确定和明确；此时就是最终的调整完成。

 

注意：

产品、服务或成果：项目成果不一定是有形的。项目的建设周期具有临时性，但是项目的成果却具长期存在。比如建设一个金字塔或者长城，建设周期有限，但是建设完成后的金字塔或者长城是长期存在的。

 

 

考点1.2：

项目和运营的区别：

在组织活动（公司经营活动）中只存在两种类型的活动，项目和运营。

项目是临时性的、独特的；运营是重复性的、周而复始的执行的活动。

 

运营是组织支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。

 

 

	项目	运营
项目负责人	项目经理	职能经理/运营经理
项目时效性	一次性	周而复始、持续不断
项目目标	独特性	重复性
项目目的	实现项目目标，结束项目	维持运营，产生收益
管理策略	管理效果	管理效率

 

 

 

哪些活动属于项目、那些属于运营

项目活动	运营活动
新产品的研发工作	产品上线后的运行和维护
对业务流程进行改造	改造后的流程加以应用
找对象、结婚	婚后生活
建设三峡工程	三峡工程的发电服务

 

因此，在组织中，一般是项目和运营交替进行的过程。项目多是累积到一定程度的、临时进行的创新、改造和优化；项目结束之后的交付成果就会移交到运营的过程，运营持续进行一段时间，又会针对产生的问题再次进行项目。如此交替进行，周而复始。组织（企业）也是在这两个活动交替进行的过程中，实施组织战略和达成组织目标。

 

 

 

 

考点1.3：

项目的意义：

项目一般进行的是组织的技术创新或者业务流程变更，通过创造和创新把组织（企业）从一个状态，提升到另一个状态，达成战略目标。因此，项目驱动着企业的变革。

组织经营活动中，项目过程一般是成本投入，运营过程是产生价值。

组织（企业）如果没有项目或者项目的过程中也最容易死亡（锤子）。

 

项目启动背景，需要满足：

符合法律法规和社会要求

满足相关方的要求或需求

执行、变更业务或技术战略

创造、改进或修复产品、过程或服务

 

企业项目化管理（EMP，Enterprise Management by Project）

把企业内部的工作视为项目，按照项目的专业技术和方法进行管理，以获得比常规管理方式更好的结果和效果。

这些工作通常开始时间和结束时间明确，涉及跨部门和跨职能的协同工作。

比如：市场促销活动，品牌营销活动，人力资源招聘、年度考核等等。

 

 

 

考点1.4：

项目管理定义、项目管理的价值：

PMI定义：将管理项目的知识、技能、工具和技术应用项目的活动，以满足项目的要求。

 

项目管理包括：

需求管理：管理已知需求，识别未知需求。项目管理的过程就是不断完成已识别的需求，不断识别新需求的过程。

资源整合：项目管理需要整合7M的资源，即人力（Man）、信息（Message）、工具（Machine）、材料（Material）、资金（Money）、技术（Method）和市场（Market）

决策平衡：需要识别相关方的需求，对相关方的要求不断进行综合、评估、平衡和折中，寻找出多方的共同点从而达成共识，进行有效的决策来推进项目的进程。随着项目的不同时期，项目经理就是在各种矛盾、挑战中进行各种决策和平衡管理。

 

项目管理的价值：

有效的项目管理，能够达成组织的业务目标、提高组织的可预测性、提高项目成功概率、满足相关方的期望等。

 

 

 

考点1.5：

项目、项目集、项目组合：

 

项目（Project）

项目集（Program）

项目组合（Portfolio）

 

项目集的定义：

项目集关注把事情做正确，以获得分别管理项目和项目集所无法实现的利益。

是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集主要关注项目之间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。

 

项目组合的定义：

项目组合关注做正确的事情，来实现战略目标。项目之间不一定有关联或者依赖。

是指为了实现战略目标，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

 

 

 

 

考点1.6：

组织级项目管理（OPM）：

组织级项目管理（OPM，Organization Project Management）

组织通过应用项目管理、项目级管理和项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及持续性的竞争优势，来实现组织战略。

 

 

OPM是为了实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

OPM确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源。

OPM有助于确保组织各个层级都了解组织的战略愿景、支撑愿景的举措、目标及可交付成果。

 

考点1.7：

产品生命周期、项目生命周期、管理周期：

 

产品生命周期（PLC Product Life Cycle）：

通常包含顺序且相互不交叉的一系列产品阶段（区别于项目生命周期）。

一般包括产品投入期、产品成长期、产品饱和期、产品衰退期

产品生命周期中往往包括（多个）项目和运营。产品生命周期长于项目生命周期。

 

项目生命周期：

项目从开始到结束，所经历的一系列阶段，称为项目的生命周期。

项目生命周期包含的通用阶段有：

项目启动、项目规划、项目执行、项目结束。

 

管理周期：

事务的管理都要经过启动、规划、执行、监控、收尾五个过程。

 

 

考点1.8：

项目生命周期的类型：

预测型：

在项目早期阶段确定项目的范围、时间和成本。对变更进行严格管理，也称为计划驱动型，瀑布型生命周期。

 

迭代型：

项目早期阶段项目生命周期确定，但时间和成本的估算随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，

通过迭代和增量开发，不断优化产品功能。

 

增量型：

在预计的时间内逐步增加产品功能，需求确定，模块之间相对独立，可分开增量开发。

直到最后一次迭代后才能被视为功能完整（区别于迭代型）。

 

适应型：

迭代型和增量型的混合，最终目标和交付的成果事先不能确定，项目管理的过程中需要快速应对变化，需求驱动。

 

注意：

迭代型和增量型的区别，在于是否给客户交付可用的模块功能。

先交付、在优化就是迭代型；阶段性交付新功能就是增量型。

 

 

考点1.9：

项目阶段和项目关口：

项目阶段：

是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个交付成果完成为结束。

 

 阶段管理要求：

有明确的起止时间；

定义准入标准；

定义准出标准；

定义资源需求；

 

阶段之间的关系：

顺序关系：一个阶段只能在前一个阶段完成后才能开始。

减少了项目的不确定性，但是也排除了项目总工期缩短的可能性。

 

重叠关系：一个阶段可以在前一个阶段完成前开始。

这种可能增加项目风险和返工的机会。

 

项目生命周期由阶段构成，阶段的结束通常伴随着一个或多个交付成果的完成。

阶段的结束点是重新评估项目活动，变更或终止项目的一个时间点，这个点被称为 阶段关口。

在阶段关口把项目绩效及进展与各种项目和业务文件进行比较，以确定进入下一阶段（整改后进入下个阶段），变更或终止。

 

进行比较的项目和业务文件有：

项目商业论证

项目章程

项目管理计划

效益管理计划

 

考点1.10：

项目管理的过程组和知识领域：

 

项目管理的三角形

 

 

项目的范围、进度、成本和质量是传统的项目管理铁三角，四者之间彼此独立又相互作用和关联，任何一边的变化都会影响到其他的方面。比如项目成本的减少通常伴随着项目进度缩短或者范围的减少，通过减少资源投入来实现。

 

项目管理五大过程组：

启动过程组

计划过程组

执行过程组

控制过程组

结束过程组

 

 

 

十五至尊图（最为重要，需要默写）

横向是五大管理过程组，纵向是十个项目管理知识领域

 

 

 

	启动	规划	执行	监控	收尾
4.项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导与管理项	4.4监控项目工作 4.5实施整体变更	4.6结束项目或阶段
5.项目范围管理		5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS		5.5确认范围 5.6控制范围
6.项目时间管理		6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划		6.7控制进度
7.项目成本管理		7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算		7.4控制成本
8.项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2实施质量保证	8.3控制质量
9.项目人力资源管理		9.1规划人力资源管理	9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队
10.项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3控制沟通
11.项目风险管理		11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对		11.6控制风险
12.项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购	12.4结束采购
13.项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方管理	13.3管理相关方 参与	13.4控制相关方参 与

 

 

 

考点1.11：

项目管理过程：

项目生命周期是通过一系列项目活动进行的，每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转换成一个或多个输出。

 

 

 

考点1.12：

项目管理信息和数据：

工作绩效数据：项目执行工作的过程中，从每个正在执行的活动中，收集到的原始观察结果和测量值。

工作绩效信息：从各个控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

工作绩效报告：为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编绩效信息，所形成的事务或电子项目文件。

 

 

 

考点1.13：

项目管理商业文件：

项目的商业论证：项目可行性评估和分析，技术、资金、资源、管理等的可行性。

项目效益管理计划：管理项目收益的文件，项目利润、投资收益率，净现值等等。

 

项目商业论证中的财务测量指标：

现值：

净现值：

内部收益率（IRR）：

回收期（PBP）：

效益成本比率（BCR）：

投资利润率（ROI）：

 

 

考点1.14：

项目成功的标准：

 

项目成功可分为技术成功和商业成功：

技术成功：范围、进度、成本符合要求。技术成功，商业失败的项目-航母辽宁舰舰载机项目

商业成功：项目投资收益符合要求。技术失败，商业成功的项目-悉尼歌剧院项目

 

项目成功的标准：

完成项目效益管理计划；

达成商业论证中记录的已经商定的财务测量指标；

达成商业论证的非财务指标；

完成履行合同条款；

达成组织战略、目的和目标；

确保相关方满意；

完成组织从“当前状态”到“未来状态”；

将可交付成果整合到组织的运营环境中；

满足商定的其他成功标准或准则；

 

 

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