提高项目领导力 (一)

这两天参加公司组织的如何提高项目领导力的相关培训，收获满满。近一年来逐渐由一个纯技术人员逐渐过渡到负责一些项目，遇到了很多问题，以前就是按照自己的主观感觉去处理。本次课程下来，发现很多以前遇到的问题其实在项目管理中已经有了很成熟的解决方案，在模拟演练的过程汇总，结合项目经验，感觉茅塞顿开。
下面就分享一下本次的学习经验。

一、何为好的项目

好的项目主要从三个标准进行权衡，分别是技术标准、行为标准和商业标准，其中：

1. 技术标准就是QBT(Quality,Budget,Time)，即在规定的时间、预算达到质量标准的交付物。
2. 行为标准主要是满足甚至超过客户预期的要求，并得到项目团队和项目干系人的认可。
3. 商业标准指的是给公司带来持续的商业利益。

同时满足以上三个条件，我们就认为是一个好的项目。

二、何为项目领导力

项目领导力主要是指Technical Management(技术管理),Business Management(业务管理),Organizational Management(组织管理),Behavioral Management(行为管理)。

三、项目成功的因素

推动因素	制约因素
最高管理层支持	最高管理层支持不够
明确的目的	目标明确
客户的支持	缺少历史数据
财务的支持	资金有限
切合现实的计划	缺少前期计划或前期计划不力
适合的资源	资源不足
所有权	改变商业战略
工作的努力	缺乏领导能力
有效的交流	交流不够
	不实际的期限
	不明确/不实际的期望

四、核心团队作用和选择标准

核心团队的作用:

1. 参与项目的目标
2. 参与项目的计划
3. 推荐和引入其他小组成员
4. 领导所在的工作小组
5. 协助项目经理管理项目团队

核心团队选择标准(按照重要程度排名):

1. 专业技术
2. 问题解决能力
3. 人际互动能力/团队合作能力
4. 对项目的兴趣
5. 时间充沛
6. 有干劲/执行能力
7. 成员之间较少冲突

五、团队发展阶段及在各阶段中项目经理的角色(塔克曼模型)

塔克曼模型

1. 组建期。（Forming) 项目小组启蒙阶段。

   • 项目团队酝酿，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。
     通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
   • 团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。
     部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
   • 团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。
     与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。

2. 磨合期。 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。

   • 项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
   • 团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
   • 项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。

3. 规范期。 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立。

   • 项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
   • 团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。
   • 团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。

4. 执行期。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。

   • 项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
   • 团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。
     随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。
   • 项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。

5. 休整期。(Adjourning) 任务完成，团队解散。

   • 项目团队。 有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
   • 团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。
   • 项目领导： 为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子，此时应采用分离式领导。
     若项目结束后不能形成新的项目，则需确保项目按时完结，此时应采用指挥式领导。

简单来说，在项目5个时期的领导方式大致如下：

• 不用讨论，我来决定
• 团队讨论，我来决定
• 团队讨论，团队决定
• 不用讨论，团队自己决定
• 不用讨论，我来决定

六、制定干系人策略

在项目开发过程中，会涉及各种干系人，我们需要合理使用关系人资源

第一步：识别干系人以及他们的角色

例如投资人、直线领导、资源提供者、客户、用户。这里的直线领导以项目经理的定位来说，一般是PMO。这里的客户指的是公司的业务部门或市场部门，用户指的是市场的终端用户。

第二步：将干系人定位于四象限

	支持程度低	支持程度高
影响程度低	Ant	Monkey
影响程度高	Snake	Tiger

对于不同的干系人，采用的策略也不一样。下面是对四个象限的干系人采用的策略：

• 对于Tiger的策略是充分利用优势，借力，获得它们更多的支持
• 对于Monkey的策略是Keep in view
• 对于Snake的策略是Fight or Flight
• 对于Ant的策略是Ignore

第三步：分析每个干系人对在项目中的利益或者对项目的期望

项目干系人会由其在项目中获得的利益(不一定是正向的，一般是既有好又有坏)分为5中类型，对不同类型的干系人在沟通的时候应该采用不同的策略。

| 干系人对项目立场 | 沟通(说服)重点 | 原因 |

支持者(Supporters)	直接谈，谈需求，谈行动	支持者不需要多聊，利益决定了他一定会支持
反对者(Opposers)	直接谈，谈后果	反对者已经思考清楚事情对他的影响是好处多于坏处，要从公司层面谈后果
中立者(Neutral)	坦诚，谈尽好坏	中立者也已经思考清楚事情的利弊，这时候不隐瞒就是对他最大的尊重
未做决定者(Undecided)	仅谈好处	未做决定的人一般是还在权衡，这时候多讲些好处增加赢面，一定不要讲坏处
未获信息者(Uninformed)	谈有利的信息	未获信息者信息量不足，这时候仅谈有力信息会大大增加赢面

第四步：分析各个干系人对项目各个阶段的作用以及与项目经历、项目团队的互动关系

下图为各阶段干系人在项目中的参与程度

同时需要注意在项目各阶段的会议频率，简单来说就是起始和结束阶段频率高，中间可以频率可以低一些。

第五步：制定相应的应对策略。例如沟通计划、风险计划、职责与责任表。

七、解决冲突方案

冲突的三个层次ROI

资源型冲突，目标型冲突，身份型冲突。其中资源型冲突处在最表面，身份型冲突最难发现。

ARIA冲突解决法

冲突一般体现在双方的要求存在对立，但多数情况下如果把双方的要求区分成要和求，就可以发现往往要的层面是对立的，不可协调的，但求的层面并不对立这个时候就需要根据ARIA方法尝试分析出最深层的求，最后形成解决方案。

解决冲突的核对单	√
Antagonism 对立阶段	身份型冲突从这里开始向下解决
营造一个"稳妥"的氛围，并就基本原则达成一致意见(即，不是针对个人的)
轮流列出所有的挫折和危险的问题
问：我们赢得了全部论点了吗？
问：你觉得做好开始检查该冲突起因的准备了吗？
Resonance 反思阶段	目标性冲突从这里开始向下解决
告诉别人你的需求和价值观并了解对方的看法
问：为什么这对你如此重要
主动聆听对方的意见
解释说话者的语句
轮流进行真正的谈话和积极的聆听
Invention 发现阶段	资源型冲突从这里开始向下解决
创造性和集体讨论出符合每个人需求的"双赢"解决方案
使你的创造"大的足以具有重大关系而又小得足以起作用"
Action 行动解决	下一步应该制定具体的解决冲突的行动
制定具体而实际的行动计划。问；"什么？为什么？谁？以及时间"

下一篇将结合课程中具体的场景讲解以上方法的具体应用。