华为当个pl怎么样_浅谈华为新HRBP如何上岗赋能？

在实际工作中，我们通过长时间跟HRBP近距离接触，发现新上岗的HRBP都有以下四大痛点：

1、角色定位不清晰：不了解公司对HRBP的定位与要求；上岗后无人关注，找不到组织依靠，既没有归属感，也没有方向感；特别是业务转HRBP不清楚自己的发展路径；

2、缺乏HRBP基础知识：不了解HR整体的框架和各模块之间的联系；寄希望于快速掌握HR使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。

3、不清楚自身价值：以前做业务，价值很明确，但对于HR工作，不知道如何发挥价值。

4、工作没有方法：不知道怎么快速上手，赢得领导和团队的信任，和业务团队建立良好的关系？

其实，在华为，新上岗HRBP会给予强有力的赋能，才能促进其快速转身，胜任岗位要求。

针对以上四大痛点，华为的解决方案是选人—转身—高效。

  一、 选人：人从哪里来 ？ 解决HRBP岗位人员紧缺的问题。

华为在组建HRBP团队时，指导思想是“指导员建到连队”，所以会增加一些HR人员，当时的情况是，华为会从干部部抽调一些HR到一线来做HRBP，另外业务部门会找一些管理者转做HRBP。

基于HRBP对业务有了更多的理解，加上和专业HR的合作，两者就形成了“懂业务+懂HR专业”的团队作战模式。 

转做HRBP的干部，继续支撑本产品线，只在该产品线内交叉到另一部门做HRBP，比如说传输产品线Z部门的管理者继续在传输产品线，可以到传输管理产品线X线做HRBP，这样，业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。 

  二、 转身：解决业务部门管理者不愿意转做HRBP的问题 

针对业务部门管理者不愿意做HRBP的问题，华为更多采用的是示范效应。

在政策方面，华为优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺其在HRBP岗位工作两年后，可以选择继续回业务部门工作。这样，就吸引了一批优秀的人员加入，让他们没有后顾之忧，慢慢就有了示范效应，很快在一年之内就把HRBP配齐了。

事实证明：这是个一举两得的事情，华为的主管在业务管理上做得好，能当上主管，但要走得远，还得看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在HRBP岗位上锻炼后就可以提升人员管理能力，回到业务部门后可以看到有明显的改善。

  三、高效：解决业务主管转做HRBP岗位担心“做不好”的问题 

专业、高效、打胜仗，华为为确保业务主管转身后能力确实能提升，通过HRBP角色认知、干部管理(TSP、MFP)、教练式辅导、战略规划(BLM项目)、绩效管理、组织氛围(Q12)等项目，来打造HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业水平和能力，要学会“结网”能力，提倡每打一次仗就总结一次，在实战中提升能力和打胜仗。

华为赋能的方法：

华为会针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。华为通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升。

赋能方案华为采用的是能力提升的3E理论(721模型)，主要从应知应会、赋能研讨会和在实战中提升能力三方面有计划的展开。

(注：3E理论是指产出(efficacy)，衡量自身的产出；效率(efficiency)，体现系统对资源的利用情况；效果(effectiveness)，体现本系统产出对其上级系统的作用。)

四、应知应会

应知应会主要解决新上岗HRBP存在HR基础知识缺乏的问题，帮助他们掌握HR工作相关的知识和方法，在华为，通常是借助公司E-learning平台完成基础知识的教学，同时根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。

应知应会学习内容有华为人力资源相关政策、理念、流程及HR业务模块的相关知识以及与HRBP角色认知的相关知识；还有公司产品知识(参观展厅、站点机房等)；与主业务流程相关的知识内容。

五、 赋能研讨：组织集中研讨

根据工作需要急用先学，首先解决新上岗HRBP核心技能不足的问题。赋能研讨将根据不同业务背景，采用先对学员进行评估，后制定针对性赋能方案的方法，因材施教。

华为HRBP分为HRBP管理者和HRBP的专业人员，拥有三个核心能力：

1、业务能力：业务战略解读与执行能力。

2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。

3、HR专业能力：人力资源专长和对政策的理解和应用。 

赋能研讨的内容是根据核心技能的培养来设置的：

核心技能	赋能研讨主要内容	差异化定制	交付方式
业务能力	BLM实战研讨	根据群体差异(销售服务、研发、财经等)定制开发案例	1、机关：按照业务背景分别研讨 2、区域：按照区域集中研讨
	组织诊断实战研讨
HR专业能力	绩效管理
	项目管理
	教练式辅导
管理能力	文化导向管理
	干部队伍管理
	员工敬业度管理

其中，BLM(Business Leadership Module：业务领导力模型)是华为中高层管理者进行战略制定与连接的工具与框架，它是人力资源部门深刻理解业务，准确挖掘业务需求和痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的方法是GROW，制定目标—了解现状—讨论方针—确定意愿，其本质是帮助他人学习和成长，部门主管要做催化剂，而不仅仅是教他们如何去做。

六、在实战中提升能力

在实战中提升能力主要是围绕HRBP的关键活动来进行，即采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断提升，为业务创造价值。

因为华为要求HRBP与部门主管是合作关系，主要表现在三方面：

1、部门主管是人力资源管理的第一负责人，他要为业务及人员管理的成功负责；

2、HRBP要为主管提供人力资源管理强有力的支撑和协助；

3、HRBP的绩效与业务部门强相关，为共同的目标努力，促进业务成功，并促进组织和个人的共同成长。

在工作中，HRBP要提供给业务部门以下帮助：

1、提供能为业务部门创造价值的端到端的人力资源解决方案；

2、HRBP作为管理团队成员，参加相关会议，协助核心团队运作；

3、为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助部门主管提升绩效管理能力，定期进行组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；

4、作为员工沟通和信息反馈的一个沟通渠道。 

基于这些，HRBP主要参与的业务活动有80X规划、运作AT会议、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划、绩效管理等，以“PARR+团队作战”的方式进行交付，而且如果准备充分，HRBP还可以实时分享优秀实践经验！

其中，MFP(经理人反馈计划) 是一套科学的系统化的工具和方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。  

 MFP实施三大步骤：

1、认真的报告解读是起点；

2、富有成效的反馈会议是关键；

3、后续的行动真正体现效果。

 MFP关键特征是：

1、聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动， 用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进(即如何领导人、管理人和发展人)。   

2、传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。  

3、加强双向沟通：MFP是员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

新上岗的HRBP在工作中或多或少都会遇到一些痛点，这都是无可厚非的，只要加以引导和赋能，一定可以胜任这个岗位！

参考内容：教练式辅导—GROW

GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法。

GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。

教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。

一、手把手指导和教练式辅导的区别

1、手把手指导

被动的做事，主动性差；

缺少责任感；

增加依赖性；

适用于准备度低的员工；

适用于时间紧迫的简单问题。

2、教练式辅导

提升独立思考和解决问题的能力；

主动做事，能力提升，个人成长；

激发被辅导者的潜能；

双方建立更深的信任关系；

适用于有一定准备的人。

综上所述，两者的区别实际上是授之以“鱼”和授之以“渔”的区别。 二、教练式辅导-目标(G) 1、制定目标的关键点

帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅导者的目标；

长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的问题；

尽可能使被辅导者的目标SMART化。

2、制定目标的常见问题

你的目标是什么？

你想要达成什么？你想何时达成？

你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？

你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很重要？

业界标杆(或者其他优秀的标杆)是如何做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？

通过提问让被辅导者想透，而非给出相应的“答案”。

三、教练式辅导-现实(R) 1、了解现状阶段的关键点

在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素；

辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么；

促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实；

鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断。

提高被辅导者对问题的认识，而不是让你成为了解他们状况的专家。

2、了解现状阶段的常用问题

现在的情况如何？

真正的问题是什么？

到目前为止，您做了一些什么？效果如何？

如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何影响？

你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？

我们的目标是否还有效？

四、教练式辅导-选择(O) 1、选择方案阶段的关键点

在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表；

鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案；

鼓励被辅导者分析各方案的利弊；

适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选择方案之一。

当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10个。

2、选择方案阶段的常用问题

为改变这种情况，你能做些什么？

有哪些方案可供你选择？

这些选择的优点和缺点分别是什么？

可以再讲得更详细一些吗？

如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不一样？

如果……，你觉得会发生什么？

你还需要我给出哪些建议？

五、教练式辅导-意愿(W) 1、确认意愿阶段的关键点

确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功；

获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人；

规划具体行动的时间安排；

探讨并承诺你可以提供的支持。

确保是他们自己做出的选择，而不是你，确保他们对行动计划的承诺。

2、确认意愿阶段的常用问题

这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？它是否能达到你的目标？

下一步你准备怎么做？

你可能面临什么障碍？你如何克服它们？

你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和支持？

谁可能会对此有些帮助？

(以上内容摘自《华为HR三支柱》)