华为当个pl怎么样_浅谈华为新HRBP如何上岗赋能？

在实际工作中，我们通过长时间跟HRBP近距离接触，发现新上岗的HRBP都有以下四大痛点：

1、角色定位不清晰：不了解公司对HRBP的定位与要求；上岗后无人关注，找不到组织依靠，既没有归属感，也没有方向感；特别是业务转HRBP不清楚自己的发展路径；

2、缺乏HRBP基础知识：不了解HR整体的框架和各模块之间的联系；寄希望于快速掌握HR使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。

3、不清楚自身价值：以前做业务，价值很明确，但对于HR工作，不知道如何发挥价值。

4、工作没有方法：不知道怎么快速上手，赢得领导和团队的信任，和业务团队建立良好的关系？

其实，在华为，新上岗HRBP会给予强有力的赋能，才能促进其快速转身，胜任岗位要求。

针对以上四大痛点，华为的解决方案是选人—转身—高效。

  一、 选人：人从哪里来 ？ 解决HRBP岗位人员紧缺的问题。

华为在组建HRBP团队时，指导思想是“指导员建到连队”，所以会增加一些HR人员，当时的情况是，华为会从干部部抽调一些HR到一线来做HRBP，另外业务部门会找一些管理者转做HRBP。

基于HRBP对业务有了更多的理解，加上和专业HR的合作，两者就形成了“懂业务+懂HR专业”的团队作战模式。 

转做HRBP的干部，继续支撑本产品线，只在该产品线内交叉到另一部门做HRBP，比如说传输产品线Z部门的管理者继续在传输产品线，可以到传输管理产品线X线做HRBP，这样，业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。 

  二、 转身：解决业务部门管理者不愿意转做HRBP的问题 

针对业务部门管理者不愿意做HRBP的问题，华为更多采用的是示范效应。

在政策方面，华为优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺其在HRBP岗位工作两年后，可以选择继续回业务部门工作。这样，就吸引了一批优秀的人员加入，让他们没有后顾之忧，慢慢就有了示范效应，很快在一年之内就把HRBP配齐了。

事实证明：这是个一举两得的事情，华为的主管在业务管理上做得好，能当上主管，但要走得远，还得看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在HRBP岗位上锻炼后就可以提升人员管理能力，回到业务部门后可以看到有明显的改善。

  三、高效：解决业务主管转做HRBP岗位担心“做不好”的问题 

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