跨部门不配合工作_职场中如何跨部门沟通

     日常工作中，跨部门沟通是一件非常难的事情。

     部门之间有一些模糊的地带，每个部门都有部门本位主义，有一些问题，某个人去沟通就能成功，换一个人去沟通就没办法成功，每个个体存在着认知差异，还有每个人对利益的认识点都不同，每个人的出发点也不一样，自然而然就导致部门沟通之间的差异。

   一个项目下来沟通下来，每个部门都有每个部门的苦处，各个部门都说自己没有问题，那么到底该怎么解决？

跨部门沟通通有一些根源性原因：

                    跨部门合作的根本问题

                 1、部门职能的模糊地带

                 2、难以逾越的“部门墙”

                 3、客观存在的个体差异

                 4、认知与利益出发点不同

                 5、企业文化与公司制度

    以上都是部门沟通中一些常见的，根本性的东西，如何来提升和改善这些问题。来归纳一下其实就是三个问题：

     利诱不够，比如我部门牵头做一件事情，我自己急的团团转，但是别人却不跟你来配合。其他部门不配合，其他部门觉配合你做好了，是你的功劳，顶多自己也是沾沾小光，做的不好，板子可能打到他自己头上。说到底就是利诱得不够。还有一种情形就是有坏处，或叫增加麻烦，这种情形也是挺多见的，和你合作，不给我自己增加什么好处，反而给自己带来好多不便。比方说财务部门要推行一些财务制度。难推行，推行不下去。刚开始害处显得比利益更加明显，要增加别人的麻烦吗，要填这么多表吗，我们一般来说别人不愿意配合你，主要是看利益和害处。也符合了心理专家提出的趋利避害的原则。心理学家是这样说的，任何行为可以用趋利避害四个字来解释。所以跨部门沟通实际就是看两大选择，利益、以及利益鸲不够。害、以及害处大不大，从这两大角度去考虑。如果既没有利益也没有害处，那么只能把它归纳为第三条原因：那就是我跟你不爽，我不喜欢，我不愿意跟你来配合。换个人就可以。或者什么时候跟你起了一个疙瘩，有了某种纠结，到我这里求不来，现在真正求到我头上，我就不跟你做什么伪君子了，我偏偏就跟你来做一个真小人。这一关我非要挡住你不可。

从上面三种角度来看，我们侧重点趋利避害。下面给大家带来一个重要工具，沟通三要素，

     A目标   Aim     掌握沟通内容的相关程度以及谈话时不偏离主题的能力。

    B影响   Bias    说话者无心或有意的措辞用语，会影响他人将如何响应的程度。

    C氛围  Climate    沟通双方互信与彼此尊重程度，将直接影响到沟通互动的成效。

一、基于目标的沟通

   好的目标是什么？沟通的目标和任务目标的设定很不一样，我们平时做的任务目标，制订好计划按部就班去做就可以了，但沟通的目标比任务目标难多了。为什么？因为沟通的目标不是个体的，不是单向的，而至少是双向的，或者是多向的。首先你能够很清晰的表达，精准到位的表达，这个衡量的标准不是你自己觉得表达清楚了，而是要让对方听的明白。这个能做到很不容易，比如销售人员带着技术老师去客户那里讲产品，技术人员计的太专业，以至于客户说听不懂，无趣，无聊。我们每一个目标让对方听的懂，明白。陈述事实，对方可以认同和接受。成人之间的沟通往往不需要你教他怎么做。你命令他指派他怎么做，往往是你告诉他，事实是什么，逻辑是什么，让他通过这样的逻辑推理，来了解到原来结论应该是什么，让对方更加愿意接受和认同，所以这是好的目标。

   我们要事前思考，思考双方的一个共同目标交集在哪里，这样才能有效的达成自己的目标，甚至实现别人目标的同时，顺带着实际你的目标。

二、基于影响的沟通

   影响力的发挥，影响力的策略。有三层次的策略。

   第一层，基于信誉的影响力。一是基于信誉的影响力。包括地位，信用，专业，经验，以及个人魅力第一层是基于信用的，比如信用一个人一言即出，驷马难追；比如地位，一个人在专业领域内有一定地位。一定经验等，沟通中带来的影响力；  

   第二层是互惠的影响力，就是互帮互助，利益共享，即使别人来找你，你帮不上忙，也要给对方留下好印象，让感情的账户有一定的积累。如果临阵磨枪，去求别人，这样求一次可以，第二次就不行了。能做到得帮人时得帮人，得饶人处且饶人。这些都做好了，可以很好的积累我们的感情账户。别人这次了帮助你了，你也同时给别人一份信任承诺。互惠互利这样能达到一个双赢的效果。

   实际上互惠是我们最常用的影响力发挥的工具。

   最后一层就是发挥你说服的影响力。如何做到渲染，让对方感觉非常良好，如何能够摆事实讲道理，让对方认可认同，那这种说服技巧的提升是需要一定程度去锻炼的。不过归根结底是站在对方的角度去思考，对对方的利益点在哪里，对对方的价值在何处；以及对对方的害处是什么，还可以从趋利避害的角度去思考，

三、基于氛围的沟通

什么是好的氛围？好的氛围就是换一个角度去思考，换一个角度去说话。同样的一句话，一句话让人笑。一句话让人跳。 说完了三者，大家觉得哪个最重要，对，目标最重要，但是这三个顺序是如何的，哪个在先？对了，是先氛围，再影响，最后目标。

                      ABC的应用

       处理事情：先处理心情再处理事情！

                         立场要坚定态度要热情！

       运用ABC  先做C

                        再用B

                         最后达成A

实战中会不会出现以下问题？

1、各部门间推诿扯责时，如何做建设性沟通？

2、针对部门本位主义强，如何沟通取得共识？

3、部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通？

这些问题都是职场上经常遇见的，实际工作中，沟通过后还要追踪联络有没有落到行动上。

       跨部门联络与跟进

       1、联络不到位，等于没联络；跟进无结果，等于白忙活！

    2、传达信息(如电话)要落实到具体的当事人

    3、重要邮件，事后视情况应电话确认

    4、所有协作事情要求反馈时间点，到点则一定追踪确认。

   这就是一个高度综合能力运用的一个体现，沟通不是说说话而以。而是以达到目标为最后目的。

   还有一个情况，就是部门之间的缝隙。部门之间有一部分是三不管地带。一些缝隙地带，这一块工作不属于你的职责，也不属于其他人的职责，但你要完成某个项目，必须迈过这个坎，员工不愿意做的原因一般有丙种，一种是做了一次以后就是他自己的职责了，做好不要紧，做不好就变成自己的职责没到位。二是做了没有明确的好处或者能解决自己后续哪些工作上的问题，他不明白做这件事情的意义和自己有什么紧密联系。

    跨部门缝隙问题解决

 1、发现问题者优先建议

 2、相关人员探讨第一责任人，第一责任人率先解决

 3、问题和解决方案存档变为参考案例

 4、问题和解决方案积累多次转化为制度流程。

   所有权力相关人都坐下来要讨论论，记着，再小的一个事也要有专人负责。所以一定要有第一责任人。存档变成我们的参考案列。如果频繁发生，就变成制度，变成一个固定人的固定岗位职责。如果一直这样下去就，就会鼓励一些人，主动去发现和解决一些部门缝隙，部门缝隙就会越来越少。

    好的沟通能促进目标更快更好的实现，你学到了吗？

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