奈飞文化手册_读一读《奈飞文化手册》

最近读了一本介绍奈飞文化的书《奈飞文化手册》（英文名：Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility），作者：帕蒂·麦考德（Patty McCord）。

奈飞（Netflix）成立于1997年，曾经是一家在线DVD租赁提供商，之后转型成一家会员订阅制的流媒体播放平台 ，总部位于美国加利福尼亚州洛斯盖图（Los Gatos）。

喜欢美剧的朋友们可能看过它家出品的《纸牌屋》（House of Cards）。

2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格（Sherly Sandberg）称为“硅谷重要文件”。

这份PPT的作者之一，前首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）专门写了这本书来解读这份PPT 。

读后感

整本书读完，我的感受有几点：

第一，中文版的译者擅自加戏。看完第一章：我们只招成年人，我的感觉是“标题党”。作者的解读主要围绕在激励 高绩效 的员工，这个内容我实在感受不到它与标题的关联性。

我的理解是，或许作者应该介绍她做招聘工作时踩过的坑，或者对比“成年”员工与“幼稚”员工的差异，从而帮助读者提升招聘质量。

我觉得很奇怪，于是查了一下英文原版，没想到原作者的标题竟然是这样写的：

译者试图把副标题变成主题，然后把“Treat（对待）”翻译成“招聘”的意思，这波操作给我的阅读体验带来了相当大的干扰。其它章节的中文标题我也看了一下，没有这么严重的问题，但是我个人感觉翻译得不是很到位。

第二，奈飞的文化准则容易引起共鸣。我认为这一点值得读者警惕，因为越多人认同的事情就越是代表普遍情况。但是据我了解，国内企业的现状并非如此。奈飞在实际中是如何推动落地的？奈飞提倡的文化准则适用于什么样的公司？奈飞有没有哪些文化准则曾经是失败的？这些问题在书中没有回答。不过话说回来，书中的大部分内容我是非常认同的。第三，本书给了很多的结论，但没有给出足够的案例来证明它的正确性。换句话说，它只讲应该怎么做，没有讲方法论。这个不是说这本书不好，可能与它的定位有关，作者的本意可能只是为了“解读”。但是在我看来，这个信息量就少了。如果在实践中直接复制奈飞的想法，我估计大概率是要掉到坑里。第四，书中的描述存在一些不严谨的地方（我不确定这是翻译的问题还是原书的问题）。举个例子，原文中有这样一段话：

“假设从现在开始的6个月后，你建立起了迄今为止最好的一支团队，你对自己说：“哇，这帮家伙太棒了！我都无法相信他们取得的成就！”之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间。

最后一句话，作者特意强调了“之所以说6个月”的原因，她用到了三个非常绝对的词“任何行业”，“任何人”，“最长”。我认为这个结论是不太有说服力的。如果用“6个月”来举例我认为没有不妥，但我不理解的是，作者为什么特意强调这个难以证明的结论。此外，书中引用的某些调查数据没有清晰地指出来源，而是用了“据报道”，“据研究”这样模糊的词汇（参考P45）。第五，我猜测奈飞文化准则诞生的背景，是业务面临高速增长，用来解决组织管理和人才激励相关的问题。书中很多地方讲到了应该思考如何解决业务增长带来的挑战（参考P3, P110-113)。第六，第四章：只有事实才能捍卫观点带给我一些惊喜。作者指出一些看起来很好但实际上没有用的数据会误导决策。因此不能只看数据，更重要的是看数据背后的“观点”。当人们的观点存在分歧的时候，可以用公开的辩论的方式捍卫自己的观点。我把它理解为“观点驱动”的思想。在实际中，人们容易掉进KPI的陷阱，却少有人花时间论证KPI的合理性，以及验证达成KPI的方式是否符合企业的利益。下面我们看看奈飞的文化准则（摘抄本书的目录）。

-1- 我们只招成年人

• 成年人最渴望的奖励，就是成功
• 每个人都渴望与高绩效者合作
• 不要让规章与制度限制了高绩效者

-2- 要让每个人都理解公司业务

• 培养基层员工的高层视角
• 保持沟通的强节奏
• 双向沟通，注入好奇文化
• 员工的无知，是管理者的失职
• 让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
• 情况在不断变化，沟通必须持续进行

-3- 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

• 人前人后言行一致
• 公开批评的价值
• 学会给出受欢迎的批评
• 自上而下树立坦诚的榜样
• 为反馈提供多种机制
• 坦承成绩，更要坦承问题
• 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
• 透明文化，让错误无处遁形

-4- 只有事实才能捍卫观点

• 坚持你的观点，用事实为它辩护
• 数据并不带有观点
• 小心看起来很好实际上没用的数据
• 用数据对观点进行检验
• 基于事实≠真实，对观点进行不断审视
• 要解决观点分歧，就将辩论公开化

-5- 现在就开始组建你未来需要的团队

• 不要让招聘成为一场数字游戏
• 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
• 站在6个月后的未来，审视你现在的团队
• 你建立的是团队，不是家庭
• 员工的成长，只能由自己负责
• 企业在不同的阶段，需要不同的员工
• 你不必在一家公司待一辈子

-6- 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

• 人才保留不是团队建设的目标
• 伟大的工作与福利无关
• 不与面试者谈薪酬
• 用超高的人才密度吸引人才
• 不是每个岗位都需要爱因斯坦
• 简历之外，更能看出匹配度
• 永远在招聘
• 当人力资源部门成为业务部门

-7- 按照员工带来的价值付薪

• 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
• 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
• 保证每个人都获得市场最高水平的薪水
• 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

-8- 离开时要好好说再见

• 每10场比赛就做一次评估
• 取消绩效评估流程
• 废除绩效提升计划
• 高敬业度不代表高绩效
• 员工评估的一个算法
• 主动让员工离开
• 终身雇用制的消失

阅读建议

总体来说，这本书还是值得一看的，当作是了解奈飞的组织文化。但是读者请带着批判思维进行阅读，因为我发现书中存在一些不严谨的描述（参考本文开篇提到的第四点）。此外，本书的中文翻译可能存在误导，有条件的读者建议阅读英文原版。如果读者时间有限，建议仔细阅读第四章：文化准则4 只有事实才能捍卫观点。它提到了“观点驱动”的思想，认为观点比数据本身更重要，并通过辩论的方式解决分歧。我想起了之前看过的谷歌（Goolge）前首席人才官Laszlo Bock写的一本书《重新定义团队》，他描述了如何用“数据驱动”的方式做组织管理（参考《读一读谷歌的人才观》）。我认为这两种思想本质上是相同的，不过奈飞这本书明确强调了“理解数据”比数据本身更重要。