读书笔记（2018年3月）-《卓有成效的管理者》总结

1、善用时间

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（1）记录时间：记录时间耗用的实际情形

（2）诊断时间，做有系统的时间管理

• 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全浪费时间，无助于成果
• 然后找出可以由别人代为参加而又不影响效果的活动
• 最后找出管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是管理者在浪费别人的时间。

（3）消除浪费时间的活动

• 首先要找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
• 人员过多，也常造成时间浪费。人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准：如果一个高级管理人员不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就人数过多了。
• 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
• 最后一个浪费时间的因素，是信息功能不健全。另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当。

（4）统一安排可以自由支配的时间

• 一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。因此有效的管理者知道他必须集中他的自由时间，他需要集中整块时间。
• 时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
• 对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断的做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

2、重视贡献

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

（1）重视贡献是有效性的关键，有效性的表现：

• 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
• 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
• 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

（2）一般机构对成效的要求

• 直接成果（销售、利润）
• 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
• 培养与开发明天所需要的人才

（3）有效的人际关系基本要求

• 互相沟通

  • 不能仅靠上对下的单向关系，以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重
  • 强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
  • 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
  • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人

• 团队合作

• 自我发展
• 培养他人

（4）有效的会议

• 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么
• 他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意
• 他一定坚持开会必须真正有所贡献

3、发挥长处

有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

（1）用人原则

• 将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
• 职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
• 用人时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
• 知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

（2）有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式：

• 第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献
• 再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照

• 然后检讨下面的四个问题：

  • 哪方面的工作他确实做得很好？
  • 因此，哪方面的工作他可能做得更好？
  • 为了充分发挥它的长处，他还应该学习或获得哪些知识？
  • 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由是什么？

4、要事优先

集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放。

（1）把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）

（2）先后次序考虑的原则

• 重将来而不重过去
• 重视机会，不能只看到困难
• 选择自己的方向，而不盲从
• 目标要高，要有新意，不能要求安全和方便

5、有效决策

有效的管理者必须善于做有效的决策。知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

（1）决策的要素

• 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法

• 要确实找出解决问题时必须满足的界限，即问题的“边界条件”。

  • 边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
  • 通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”

• 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收

• 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，化决策为行动。

  • 谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
  • 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应

• 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证

（2）个人见解和决策的关系

• 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。有效的管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果
• 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种

（3）为什么该有反面意见

• 第一，唯有引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
• 第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
• 第三，反面意见可以激发想象力，缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解

（4）什么时候需要决策

• 如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策
• 遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策

• 虽不做新决策我们统一能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好，这种情况做决策遵循的原则：

  • 如果利益远大于成本及风险，就该行动
  • 行动或不行动，切忌只做一半或折中