案例：
小王在一家公司负责项目管理，在项目评审会上，大家经常会为某一个问题，争得面红耳赤，经常几次评审才能通过。因为每一个项目成员都代表各自部门的利益，而不是完全为了项目，而且小王没有对项目成员绩效的考核权，所以非常影响效率，也影响项目进度。小王该怎么办？
回答一：
这种问题大公司太常见了
1、部门主管肯定是以部门意义为主，部门之间的冲突需要由上一次来权衡，决策，避免本位主义思想。
2、推进部门主管之间的团建沟通，让大家有归属感并且站在公司立项上来思考问题
3、重新推进公司kpi的改革，扁平化推进项目
回答二：
1、为部门利益无可厚非，但需沟通明确没有公司利益就没有部门利益。
2、尝试向公司高层要评审团队的绩效考核权限。
3、在沟通无效，且出现部门利益高于公司利益的情况下，向上级提报问题，由公司决定找相关干系人谈话还是更换项目评审团队。
4、提升自己的沟通能力，评审团队是临时性团队的话，沟通能力比团建更容易使人达成一致。
回答三：
1、各部门成员为自己部门争取利益没有错
2、和各部门的职能经理、上司搞好关系，利用权威来震慑团队成员
3、私下团建搞好团队内氛围
4、查看公司体制，利用体制管理团队成员
回答四：
1、评审次数过多，团队内分歧大：
小王作为负责人，应作为沟通协调的润滑剂。
工作：采取措施增加项目成员间的沟通力度。 例如采用晨会、周会、共享日报等形式。
团建：建立交流群；可在项目条件允许的前提下，发起项目成员参与的集体活动。 例如，超前完成计划组织聚餐等。
2、缺乏绩效考核权
不同部门绩效考核维度不同。应与相关部门主管协作，将项目考核与工资、奖金关联。将计划执行情况、项目内协同情况，作为成员的考核依据。
3、人员问题导致项目进度拖延
及时解决问题，调整项目计划，梳理资源调配。若主要问题在项目成员上，需与成员所在的部门主管沟通。
回答五：
1.首先项目要订一个基准，比如项目SOW，或者其他公司统一的标准，以免有分歧。
2.评审时邀请公司管理人员(中高层都可)参加。
3,提前沟通了解各个业务部门的期望值，心里有个数，会上遇到分歧，需要自上而下分析。
4,以大局进度为优先级。后续可迭代。
回答六：
1. 先和各个部门沟通，了解各个部门的需求和利益出发点，然后寻找平衡点，统一意见和目标，甚至确定项目利益分配；
2. 统一意见后，召集项目成员再次明确目标，达成共识；
3. 后续评审会议可能会再次出现类似的情况，那么在主持会议的时候，需要主动把话题拉回主题上，减少不必要的扯皮，提高沟通的效率和效果；
4. 没有权力也没有绩效考核权，那么在人际关系，团队建设方面需要花大力气。
回答七：
明显职能型项目：
1、找项目发起人或者高层领导沟通，加强项目经理职权与绩效考核权，争取项目发起人或高层领导的支持；
2、重要会议邀请项目发起人或高层领导参与；
3、会议召开前可以先收集各部门的建议与想法，统一各方面情况梳理寻找平衡点去引导会议进程；
4、评审可以采取德尔菲技术或者相对多数原则进行决策；
5、加强团队建设
回答八：
弱项目经理的为难之处，不过如此。面对这样的问题，需要：
1.协调上下级或者各部门负责人之间的关系，利益所在。明确各方在项目中的权限职责所在。
2.在执行项目管理时，需要加强团队管理，制定相关规则和流程。
3.有效开展团建合同，充分利用各成员的优势和特点，加强队员融合协调。
4.加强相关干系人建设，利用他们内部之间的绩效考核方法，统筹在项目中实施。
5.加强项目执行计划的管理和审核，让项目执行得到支持。
回答九：
1. 启动项目前，先与公司领导沟通，争取更多授权（考核权）
2. 组织开项目启动会， 明确项目总目标和各个部门的任务目标，最好能请到对各个部门有管控或话语权的高层领导参加项目启动会。
3. 拆分各部门的阶段任务目标、进度要求，先口头沟通好，然后书面留档或通过邮件抄送相关领导，避免完不成后扯皮。
4. 及时跟进项目进度，发现进度延后、目标未完成时，及时沟通提醒。
5.了解各个部门的考核要点，项目中及时与直属领导沟通员工表现，
6. 加强与各个成员及直属领导的沟通与关系维护，
回答十：
1. 分析问题背景应该是处于弱矩阵的结构中，项目经理的权力小于职能经理的，所以团队成员专注自己职能部门的利益而非项目利益
2. 这种情况下，应需要章程的正式授权，最起码让大家知道，这个项目是组织承认的，项目经理的权限是被组织赋予的，大家做这个项目是为了实现组织战略，而非为了个别部门的利益
3. 让团队成员明确项目的目标，明确自己的职责，各司其职。PM也应该运用好引导的技术，让大家的意见得到统一，并且能为项目服务。
4. 对于个别不配合的，可以私下谈一谈，或者做一下团体建设，影响这些团队成员的想法或者做事方法
回答十一：
1.PM没有考核权，如果自身是大佬，可以多使用专家权力，专业知识强，技术能力强，容易让人信服。
2.如果个人和领导关系近，可以多使用参照权力，参照和利用领导的影响力。多和职能经理处好关系，获得他们对项目的支持，这样底下的人也比较配合。
3. 提高自身沟通协调能力，如果自身软技能够强，小组成员的协作也会更加出色，相对来说更好管。
4.利用好汇报权，项目经理总是要定期向上汇报项目状态，可以将团队成员的表现反映到相关部门或者高层，影响他们对成员的考核评定。可以寻求支持的包括项目发起人和PMO。
5.向本公司的流程制度借力。利用公司项目管理流程，引起领导层对某些问题的关注和过问，可以有效推动大家按照项目要求的节奏推进。
6.借助奖赏的力量，满足马斯洛需求层次里面的尊重需求。这里的奖赏是书面，口头的表扬，感谢信，小礼物。得到激励的团队成员，将发自内心地配合项目经理完成任务。
回答十二：
没有考核权那就多开会，每周一次，把任务分解属于哪个部门的就分给哪个部门，让他们自己承诺完成期限（自己心里要有谱，可以不懂技术但是要知道多久能完成，不懂提前打听清楚）。然后记录下来报给领导。日常盯着点，有问题提前发现提供支持帮助解决（自己不能背锅），帮助提供后具体让该部门自己解决，中间不管他。下周一例会上各部门汇报进度，没完成的让他自己给出解决方案与期限且要兼具本周的进度。如果是关键路线牵扯到其它部门就更棒了，你一个部门进度赶不上大家都延误巴拉巴拉……他自己有压力愿意赶工还好。如果直接表示不在乎（应该没有）或者表面承诺内里还是不在乎亦或者压根就是能力不行。就直接就事论事汇报给领导，理由就是他能力不行，跟不上进度。我这边已经协调多部门给他行方便提供帮助了，他自己也多次承诺能够赶上，但现实是确实跟不上。领导你看是跟甲方申请项目延期还是给这个部门加人？
补充，如果一开始会议上分配任务时该部门就表示完不成，可以给与适当的资源倾斜。不够的话，我可以帮你申请，但是具体解释需要你自己去问领导做汇报（认真解决事情脸），切不能留下我就这么多，你必须给我完成。要让他无话可说。ps：“部门”可以换成“人”
回答十三：
1、首先，既然是项目经理，就需要先把自己的权利和责任搞清楚了，该要的权一定要向发起人或老板讲清楚，要不工作不好开展。
2、小王这个项目是个弱矩阵项目，所以很难管理，既然出现了这种情况，肯定影响项目的进度。所以一定先把自己的职能范围的事情理清了，如需要提交绩效报告，当然要提出现有问题和风险，以及解决办法，这里面当然要尝试要权利的说明。
3、利用个人人际能力，搞好与其他部门关系， 毕竟是向其他部门要的人力资源。同时也需要跟老板说明情况。
4、与自己的团队共同制定规则，同时进行有必要的团建活动，增进感情。
回答十四：
立场不一样，站的角度高度不一样，都为各自角度争取利益，意见不能同意很正常，均没有问题；措施：1、制定项目计划时，明确分工，划清职责，定期项目进展汇报会议；2、即是项目评审会，决定权本就不在各部门，也不能指望各部门最后自己达成一致意见，但需放开言路，各部门尽管提出各自的意见，汇总意见，能一致最好，直接下结论；不能一致，将意见及利弊关系汇报上级领导，这种时候需要领导做决策（这种难下定论的情况，最好领导出席会议）。3、也可提前与各部门主动沟通，了解实际情况，尽量权衡取舍，朝有利于项目整体进展的方向汇报情况，评审会前提前与上级领导做个会前沟通。4、提升自我的整体能力也很重要，不会被各部门的冠冕堂皇的说法给忽悠。
回答十五：
个人见解：
1、既然是跨团队/部门的项目，很重要的一点是要让参与双方明确并认可项目目标及优先级，这样从出发点来讲，可做到目标的一致性；
2、公开评审会上先把问题点作为待办事项，明确责任人为参与人的leader（出场的决策者），并给出具体的解决时间，线上在该问题上不花费过多时间，线下拉相关责任人私聊此问题，希望双方可以为了项目目标而各让一步；
3、如果私下依旧解决不了利益均衡的问题，则向上汇报，希望得到领导的支援；
4、虽然小王没有考核权，但是至少找领导申请可以有定责权，不然在实际项目中的价格只是组会、收集进度、汇报进度了，对整体项目的推进没有主导的能力。
回答十六：
个人认为：根据情景描述，该类项目应该是所有项目成员均来自各职能部门的弱矩阵模式。该种情况下可采取如下措施：（1）虽然没有直接的考核权，但可以对各项目成员进行项目绩效打分权，将项目成员在表现以工作绩效的形式反馈至各职能部门。（2）问题争论：问题争论的核心是规避部门风险，争取部门利益（该种情况很有可能是项目成员得到了职能部门管理者的间接或直接授意），因此处理该类问题必须由本人做决定，不再继续讨论，或者争取高于职能部门管理者的上层领导（该领导为直接参与项目的领导）的支持。（3）明确项目管理制度：之所以产生争执，肯定是由于项目执行过程中，存在严重的模糊地带，所以才产生争执。所以要用体系上尽可能杜绝该类问题的产生。剩余的不可避免的问题，可寻求项目管理办公室的最终支持，或将大家争执的几个观点或方案上报项目管理办公室进行评审和决策审批。
回答十七：
个人想法：
1.还是以沟通为主，找到大家的共同利益点，完成项目可以获得什么或者取得什么样成就
2.找到争执的主要矛盾点，先尝试通过沟通解决
3.会上无法沟通解决的问题，跨部门的合作，可以先尝试跟部门负责人求援，协调解决
4.在项目制作过程中，如果公司范围较小，尽量处理好跟项目组各成员的关系，方便以后类似项目的实施
回答十八：
1、宣导组织战略目标，明确项目目标，确定项目评审会的目的。虽然参会人员来自不同的部门，但是保质保量高效完成项目才是每个成员应该做的；
2、项目经理与项目成员多沟通，多观察，了解大家的共性和差异性；
3、评审会上做好引导工作，运用合适的冲突管理办法， 将会场节奏控制在自己手中，有分歧有争执很正常，但是场面不能失控，必要的情况下可以邀请相关专家参与，专家给出的建议更能服众，能有效提高评审效率；
4、平时可以进行必要的团队建设，增进成员感情，以便与会时能相互理解和换位思考。
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