为什么你的年终绩效总是完不成？

时间转眼到了12月，你的公司开始年终总结了吗？

作为管理者，每年年底最头疼的莫过于员工的绩效又没完成，要如何去总结、如何进行奖惩、以及如何制定接下来一年的目标？

华章妹特别邀请到德鲁克学院CDE认证资格讲师杨黎明老师撰写专文，通过一个小故事，深入浅出地告诉你问题的答案。

以下，Enjoy:

作者：杨黎明，北京彼得·德鲁克管理研修学院讲师，德鲁克学院CDE认证资格讲师，深圳市骑士探索文化传播有限公司联合创始人。

来源：华章管理

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“商业是迎合，教育是改变”。

为了保证阅读者的时间有效性，这篇文章跟我之前的文章保持行文的一贯性，是为真正致力于打造高绩效组织，培养负责任员工的管理者而写的。

无论是哪一年，宏观趋势预测的演讲者总会说：“今年会是过去十年中最差的一年，但也可能是未来十年中最好的一年。”话音未落，2020年来了。21世纪的第2个10年的开局年，黑天鹅、灰犀牛同时出现的庚子年，这一年足以改写人类的历史。

迈进12月，又到了盘点总结和做明年规划的时候。即使没有疫情对经济的影响，很多的企业也会面临诸多问题。VUCA时代，在企业经营过程中，管理者如何找到不变的管理要素提升组织绩效？如何激活员工能够对外部变化作出敏捷反应？希望本文能够给你启发和思考。

以下问题的思考才是找到解决问题的核心所在：

在胡萝卜与大棒的激励曾经风靡一时，但如今的工作场景中已逐渐失去效用的当下，如何焕发员工的热情？

员工达到最佳绩效需要什么样的动机？

员工具备怎样的能力才能承担责任？

员工需要什么样的工具？又该采取什么样的激励或保障呢？

管理层必须做什么才能要求工作者承担责任？

01 员工达到最佳绩效

需要什么样的动机？

一部在美国文坛经久不衰的作品，或许能够给到我们启迪。故事源自于马克·吐温的著作《汤姆索亚历险记》第2章。

“在夏日阳光明媚的周六清晨，汤姆接到一个让之灰心丧气的任务——给波莉姨妈的栅栏（长39码，高9英尺）刷漆。“生活对他来说太乏味空洞了，活着仅是一种负担。”

汤姆原计划为这个休息日安排的玩耍泡汤了，“汤姆心里就像火烧似的难受”，正当他灰心绝望的时刻，一条“聪明绝伦，妙不可言”的计谋涌上心头。

他的玩伴——本（汤姆最担心他讥讽的男孩）停在他面前准备嘲笑他的时候，汤姆没有搭理他，而是用艺术家的眼光审视他最后刷的那一块栅栏，“接着又轻轻刷了一下，又像刚才那样打量着栅栏”。

当本邀请汤姆去游泳的时候，汤姆停下来告诉本“这也许是干活，也许不是。我只知道这对汤姆·索亚来说倒是很得劲。”

当本要求想尝试刷这面墙时，却被汤姆用很好的理由拒绝了——“吉姆想刷，波莉姨妈不让；希德也想干，她也不让他干。现在你知道我有多为难？要是你来刷，万一什么问题……”。直到后来，本用自己的苹果作为交换，汤姆才给他刷栅栏的机会。

很快，其他男孩也来了，在本需要休息的时候，其他男孩用自己心爱的玩具换来了刷栅栏的机会。最后栅栏被刷了三遍直到灰浆用完，当然最后都算是汤姆的功劳。”

从这个有趣的情节里，马克·吐温提炼出一条重要的原则：

“所谓工作，就是一个人被迫要干的事情，至于玩耍就是一个人没有义务要干的事情。”

故事的深意远非如此。

一个人很满意他的工作，也许是因为从工作中能够获得真正的满足，也许是这份工作能够让他养家糊口；一个人不满意他的工作，可能是无法从工作中获得满足，也可能是想要发展的机会、想要改善他和所属团队的表现。

更重要的是，满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对公司极度不满的员工可能选择辞职，或即使他留下来很可能消极怠工。

因此，现代的企业需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的压力。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

正如故事中的汤姆，他让其他男孩刷栅栏的时候觉得那不是一项工作，而是一次玩耍的“特权”的机会。

为了让员工能够取得成就，首先必须让员工能够承担工作上的责任。这就要求：

富有效率地工作

反馈信息

持续学习

1.富有效率地工作

外科医生的工作基本上详细分割为许多细微的局部动作。年轻的外科医生要花好几个月的时间来练习如何在有限的空间内将缝线打结、改变拿手术器械的方式和缝合伤口。

他们不断努力改进每个动作，把动作变得更简单，或删除一个动作等。外科医生通过改进这些个别、局部的动作，来提升手术的整体绩效。他们严谨地依照预先规定的顺序执行这些动作。

事实上，手术小组的每一个人，不管是外科医生、他的助手或麻醉师、护士，都经过无数次的练习，因此都很清楚下一步该怎么做。外科手术实际上应用了科学管理的原则，尽管医生不一定了解这点，但是出于必要性，外科手术其实是经过整合的工作。

当外科医生要为病人割除扁桃腺的时候，并不是由一位医生拿钳子夹住血管，另外一位医生划下第一刀，第三位医生切除左扁桃腺，依此类推，直到最后一位医生把止血钳拿掉，而是由一位医生从头到尾负责整个手术。

为了让工作的组织更有效率，应该从泰勒那里学习观察和分析工作，剔除不必要的动作，并根据最终输出的产品重新整合工作流程。外科医生是很好的例子，值得我们借鉴的原则是：

应用科学管理的方法来分析和组织工作；

提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效；

动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排。工作顺序安排是整个过程中最困难、投入时间最多、修改最多的步骤。

为了让员工完成工作，应该提供适合工作步骤，增加工作效率的工具。经由对工作的分析，我们能够淘汰不合适完成工作的员工，但高绩效的组织需要的绝非仅仅胜任的工作者，企业还需要员工发挥潜能，达到最佳绩效。

员工不仅需要能够有所表现的岗位，他还需要该岗位能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越。管理层需要为员工提供反馈信息，有助于让其完成自我控制。

2.反馈信息有助于完善自我控制

员工在岗位上不断有所表现的过程中，只要在第一时间把员工的实际绩效反馈给他们，那么所有的员工都会对各自的绩效加以管理。

这就需要管理者在工作实践的过程中，建立过程信息反馈机制。

只要提供合适的信息，人们就会对各自的绩效加以控制。

开车导航时仪表盘显示的数据，以及导航中传出的“超速”的声音会让我们自动修正踩油门的力度。

航空货运公司并没有真正弄清楚，每个飞机驾驶员到底应该做些什么，才能使自己飞行线路上的货运量尽可能地大。可是，飞机驾驶员只要知道了他们实际的货运量同计划货运量的差距，无须对运货的飞行时间和飞行长度进行分析，就能控制自己的飞行日程安排并大大提高货运量。

在反馈信息时，管理者一定要从个人目标开始入手。要让员工聚焦于个人对于组织目标的贡献，也是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。

管理者需要跟组织内部的伙伴们沟通：

“为支持你为组织作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

管理者还应该自问：

我需要怎样的自我发展，应该学习什么知识和技能，才有助于对组织作出贡献？

我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？

为了有效地帮助目标的实现，反馈信息既可以来自已经完成的工作，还可以使正在进行的工作，甚至可以是对于工作的预期目标。

工作本身必须提供相关信息，“成年人不需要被控制，却需要经常被提醒”。工作者所需的信息必须满足“有效信息”的要求，且必须是“即时的”、“切中要害的”、“可操作的”、以“工作者的实际岗位”为重心。

反馈信息必须成为工作者的工具，可以帮助工作者采取适当的补救行动，更好地完成工作，实现目标，并不是为了“控制他人”，更不是为了“操纵他人”。

3.持续学习

训练员工胜任工作的能力无法替代持续学习。

训练只是学习的开始，其最大好处并非学习新东西，而是将我们原先做的不错的事情做的更好。做一个有成就感并且负责任的工作者还需要持续学习。持续学习有着不同的目的，也为满足不同的需要。

持续学习能够满足员工把学到的知识技能转化为个人的贡献，不仅提高自己的工作绩效，而且有益于提升同事的工作绩效，还能促进工作方式变得更好，更有成效、更加合理。

持续学习还有助于让工作者减少对创新的抗拒以及降低被淘汰的风险。

随着社会经济环境的变迁，商业竞争环境的不确定性，组织不仅要适应变化，更要投入努力去创造新的环境，这就需要组织不断创新，需要员工不断地创新。具备任何知识的任何人，每隔3-4年就需要学会一项新知识，因为他之前拥有的知识会过时。

持续学习需要组织得当，成年人学习不仅为了单纯获取知识，更多的是改变工作绩效。工作者必须面对连续的现实挑战：

“你所学的一切能够让你的工作以及团队的工作更有生产力、更有绩效、更有成就吗？你需要哪种类型的知识、哪种工具、哪种信息？我们需要如何做最好的准备来接受新需要、新方法以及新的绩效能力？”

持续学习的内在动机一定是个人对于美好生活的追求，源自于对工作追求卓越的内在需要。要让知识工作具有成效，知识工作者必须不断接触新的问题，获得不同的经验，并且持续地为他人贡献知识和信息。

无论知识工作涉及市场营销或是会计，涉及规划还是工程，任何工作团队都必须成为一支学习的团队。

02 拥有管理者的视野

富有效率的工作、反馈信息和持续学习是激发员工责任感的条件，但这三种方式并不会提供动机。只有当员工拥有管理者的视野时——能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起最高绩效的责任。

今天的企业实践，我们拥有足够的知识：能够有效设计个人和团队职务，以达成最高绩效；知道如何组织人力来获取工作效益；可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。

但仅有这些依然不够，我们需要更积极的激励措施，包括慎重的职务安排——富有效率地工作，提供高绩效标准——反馈信息和持续学习。

许多人经常谈到如何“赋能”，如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事务。

真正的自豪感、成就感和受重视感是在工作岗位上发挥个人长处且能够富有效率地工作，是在工作过程中能够及时接收到实现高绩效目标的反馈信息，是在工作岗位上能够得到持续学习的机会发挥尚未发挥的潜力。

“唯有参与，才有认同”，让工作者参与自己工作的规划能够有效培养管理者的视野。

企业肯定和奖励员工的方式通常都是升迁。无论升迁机会多么丰富，升迁制度多么公平，员工中总会有一些广受尊重的领导人物（非正式组织）没能更上一层楼，他们或许会因为失望而降低自己的绩效，更有甚者会跟管理层唱反调，以继续发挥他们未能被释放的领导才能。

工作者还可以在企业的非经营范畴的活动中——比如在公司发展过程中所需要的辅助活动（团建、运动会）、道德活动（慈善、献血活动）中担当负责人，获得实际的管理经验。

03 小结

管理者为让员工承担责任、企业富有成效需要做什么？应该做什么？

首要焦点必须放在工作岗位上。为了使员工胜任工作并承担责任，管理者必须分析和统合工作，必须使工作富有成效，必须提供反馈信息，并构建持续学习机制。

员工必须对自身的工作岗位和工作团队负责，承担责任的范围还可以扩展到企业发展过程中的相关事务。

为了使员工能够承担责任，管理者还应该在非经营范畴的活动中提供机会让员工发挥尚未开发的潜力，以此提升管理者的视野。

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