千万别做项目管理！太难了…

Q：在活动项目统筹管理中，究竟如何将一团散兵凝结成一只军团？！

参考网上的一些所谓的项目管理经验，大多空谈框架。它们不会在需要时及时给出指引，而只会以理论为你喊“加油”。

A：以「团队思维」贯穿管理的始终，凭借团队的力量促成项目的圆满落地。

根据已有的理论知识，逐渐将团队管理成高效运转的状态，从而轻松应对活动项目难题。

01

「项目管理」愈来愈难

最近格格做市场调研时，时常看到一些市场经理、总监对项目管理的“吐槽”。

（知乎上对于项目管理难的观点）

►项目管理难吗？

不难，睁只眼闭只眼，形式主义，“皆大欢喜”。

►项目管理简单吗？

真不简单！做好一场项目实在是对身体和心灵的双重考验。

而一场项目的圆满完成，离不开团队的力量。因此，管理团队变得愈发重要，也愈发令人犯难。

对很多市场总监、项目经理来说，管理项目团队逐渐变成他们心口的“朱砂痣”。随着活动经验的丰富，他们在管理团队上愈发乏力，却不知如何改变。

02团队思维让「灵感火花」长存

想要办好一场活动，从策略到执行，需要团队每个人的齐心协力。而分工合作的模式难免导致彼此工作中理解的偏差、解读的错误等。

■ 短时间内，不当的团队管理会导致项目落实难、个体乏力。

■ 长此以往，团队的整体积极性会大打折扣，不仅达不到高效配合，更影响项目的实际落实。

由此可见，项目经理在统筹项目方案外，更需打通一个团队的脉络，以团队思维贯穿管理的始终，让每个成员的灵感摩擦出火花。

03

「团队思维」的养成逻辑

团队需要被引导，团队思维同样也需要在管理者的步步运筹中形成。

一、组织管理

（1）角色

► 规划者：给予项目多维度的考量、协调团队整体形走势

► 促进者：确保团队内成员目标一致

► 问题解决者：调用项目经验、知识储备解决成员问题，提供整改措施

► 监督者：跟进进度、适当整改、审查质量

► 风险管理员：识别并提前规避风险，为成员提供执行的良好环境

（2）统筹团队

根据塔克曼教授提出的团队发展的五阶段模型，可将其发展阶段分为：

►►形成阶段：成员刚组建完毕，各自对分工不熟悉。此时，一个兼具挑战性、鼓舞性的目标，能倒逼团队足够重视项目工作，并建立起共同的愿景。

►►震荡阶段：任务重难点多，会让成员心生焦虑，合作上也难免出现摩擦。在此时项目管理者需创造一个理解、支持的环境，缓解矛盾、化冲突为力量。

►►规范阶段：至此，项目已进入规范化阶段。值得注意的是，此时管理者应将决定权让出，从指导型角色切换成建议型。团队成员渐渐拥有归属感、认同感，主动营造出“人人为团队”的精神氛围。

►►辉煌阶段：给到成员客观的评价，并采取适当的激励方式。总之，最大化地激发成员潜力。

►►解散：任务完成，成员通常会有失落情绪。管理者应当适当激励、奖赏、并构建对下一次合作的展望。

（塔克曼团队发展趋势图）

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（图为表单中“物料设计表”）

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二、有效沟通

团队通过沟通这一行为能达到知己知彼的效果，有效的沟通促成思想碰撞。

（1）基本原则

公司对具体项目的规划一般是带有很强目的性的，因此团队自创立起便带有很强的使命感。不同于一般的沟通模式，项目中的沟通一般追求主动同步、简洁高效。

☑主动同步

一场项目一经运转便是快速的，在过程中，项目经理负责将第一手信息实时反馈给上司。

为了保持这种粘性，项目经理需指导手下人员及时汇报。必要时督促员工形成按点、按天、按量汇报的习惯。

☑简洁高效

一般流程的召集大会、临时小会、汇报工作，各种会议中，项目经理首先需精简发言内容，简明扼要，抓住效率点，避免“信息拥堵”。

比如，经理完全可以表明，由于项目运行符合预期，两次汇总小会并成一次，这样员工有讨论积极性、整体工作效率也有明显提升。

（2）重要性

有效的组织沟通是确保项目顺利落实的润滑剂，因此对项目而言，沟通有其必要性。

☑维系团员思想活性的重要保障

无论是从管理角度出发的任务部署，还是从团队整体角度出发的执行交流，沟通能有效规整团队思维，使其达到基本平齐的维度。

☑便捷管理、规划

任何一个环节的脱节、执行不当，都会直接导致项目混乱甚至失败，因此提高团队的沟通思维应该是项目经理的基本思维逻辑。

三、高效配合

（1）时间意识

1.理清项目的需求

如果列出相应的需求清单，便失去对项目的大致掌握能力，既浪费项目时间也会降低成员的干劲和信心。所以前期必须投入一定时间，理清项目需求，并下发到具体人员的手中。

2.根据以往经验估算时间

根据以往的项目经验估算此次项目的运转时长，这将直接作用于成员间的协调以及他们对工作效率的把控。

3.预留buffer

在既定的项目时长外，为buffer增加一到两天的时间，降低风险概率，为团队配合减小摩擦的可能。

（2）合作意识

一场出色的项目不是简单的分工拼凑而成的，而是对彼此工作的精进、贯通。

当单一的合作模式不再适用于项目进程时，成员的“再分配”能很好地抓住个体的价值并将其最大化。

四、收尾与总结

总结团队及个人的宝贵经验，并引导成员对未来的项目作出前景预期。

值得注意的是，讨论已经落实的项目不如更多的放眼未来。哪怕之前那个项目做得再好再突出，当下的使命还是更多的倾向为未来做谋划。

因此，不需要花太多时间总结，而是要将成员的注意力延伸至下一场项目。推翻前者的不足，精进优势，为下一次更出彩的项目蓄力。

04思维高度决定价值天花板

尽管在过程中承受着疲惫、辛酸，但不可否认，在项目完成后的那份自豪、充实无可比拟。

总体来说，每场项目留给管理者的施展空间无限广阔。思维的高度决定了个体在职场中的价值天花板，没有难题不可以用热情、耐心、经验去解决。

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