巩固复习：SCRUM
Scrum是目前敏捷项目管理的经典框架，在2020年最新版的《Scrum指南》中，Scrum之父对迭代目标和完成的定义进行了更为清晰的阐释。
在Scrum里比较重要的是Sprint冲刺。一个Sprint长度一般是2～4周，固定，不允许延长或缩短
在Scrum里面包括：3个角色、4个活动、3个工件
3个角色：产品负责人、敏捷教练/Scrum教练、Scrum团队(5~9人团队：自组织、平等，在一个Sprint里面，成员应尽量保持稳定)
4个活动：冲刺规划会议、每日站立会议、冲刺复审会议、冲刺回顾会议
3个核心工件：产品待办列表、冲刺待办列表、产品增量
17/103 投资回报率（ROI）
- 通过 投资 而 返回 的价值，涵盖了企业的获利目标、利润、投入经营所必备的财产
- 公式：投资回报率 ROI = 年利润 / 投资总额 x 100%
中文名：投资回报率（经济学术语）
外文名：Return on investment
简写：ROI
特性：时效性
定义：是指 通过投资 而 返回的值
百分比：年度利润 占 投资总额 的百分比
投资回报率（ROI）是指通过投资而返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
投资回报率ROI涵盖了企业的获利目标、利润、投入经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。
投资可分为 实业投资和金融投资两大类，人们平常所说的金融投资主要是指‘’证券投资‘’
简介
投资回报率（ROI）return on investment，缩写为ROI
投资回报率（ROI）= （税前年利润 / 投资总额）X 100%
是指企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报，是衡量一个企业盈利状况所使用的比率，也是衡量一个企业经营效果和效率的一项综合性的指标
计算公式
从公式可以看出：企业可以通过“降低销售成本，提高利润率、提高资产利用效率”来提高提高投资回报率
投资回报率（ROI）的优点是计算简单
投资回报率（ROI）往往具有时效性 -- 回报通常是基于某些特定年份
优缺点
| 优点 | 缺点 |
| 计算简单 投资报酬率：能反映投资中心的综合盈利能力，且由于剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而具有横向可比性，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣 此外，投资利润率：可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置 | 这一评价指标的不足之处是缺乏全局观念 没有考虑 资金时间价值因素。不能正确反映建设期长短 及 投资方式不同 和 回收额的有无 等条件对项目的影响 分子、分母计算口径的可比性差，无法直接利用 净现金流量信息 只有投资利润率指标 大于或等于 无风险投资利润率 的投资项目才具有财务可行性 当一个投资项目的 投资报酬率 低于 某投资中心的投资报酬率 而 高于 整个企业的投资报酬率时，虽然企业希望接受这个投资项目，但该投资中心可能拒绝它 当一个投资项目的投资报酬率 高于 该投资中心的投资报酬率 而 低于 整个企业的投资报酬率时（即：没达到公司企业的目标），该投资中心可能只考虑自己的利益而接受它，而不顾企业整体利益是否受到损害 |
投资计算
如何计算投资回报率：有行内人告诉这样一个计算投资回报率的计算公式：
计算购入再出租的投资回报率 = 月租金 x 12个月 / 售价
计算购入再出售的投资回报率 = （售出价 - 购入价）/ 购入价
例如：有一临街商铺，面积约50平方米，售价约200万元，这个物业的周边，同物业的月租金约是400元/平方米，
即：这个商铺如果要买下来并成功出租，新业主将有可能获得2万元的月租金。那么，它的投资回报率将是多少呢？
计算一下：套用上述计算公式：这个物业的投资回报率是=2万元x12/200万元，通过计算得出这套物业的投资回报率是12%
如果这个投资者转手放出，并以215万元成交，那么它的投资回报率=（215-200）/200，通过计算得出这套物业的投资回报率将是7.5%
回报率
一般来讲，商铺可以在8年左右收回投资，此后的年出租收益率一般可以达到8%，好的商业旺铺可以达到16%以上，当然不同的商铺情况也不同，可以拿两个公式来计算：
第一种方法：主要适用于没有贷款的一次性投资。
计算公式：
（税后月租金 - 每月物业管理费） x 12 = 年租金收入
年租金收入 / 购买商铺总价 = 年投资收益率
反之，用购买商铺总价 / 年租金收入 = 投资回收年限
第二种方法：主要适用于贷款投资的收益计算
计算公式：
（税后月租金 - 按揭月利息 - 每月物业费） x 12 = 年租金收入
（首期房款 + 按揭贷款）/ 年租金收入 = 投资回报年限
反之，用 年租金收入 / （首期房款 + 按揭贷款）= 年投资收益率投资，当然是为了赚钱。
那究竟能不能赚钱？能赚多少钱？这里也不能光算收入，还要充分考虑到各种支出
| 类别 | 详情 |
|---|---|
| 收益率 算法 | 投资商铺的热潮急剧升温，那么商铺投资收益率怎么计算呢？ 据工作人员介绍，商铺投资收益率算法有以下四种： |
| 租金回报率 算法 | 公式： （税后月租金 - 按揭月供款）x 12 / （首期房款 + 期房时间内的按揭款） 优点： 考虑了租金、价格 和 前期主要投入，比 租金回报率分析法适用范围广，可估算资金回收期长短 不足： 未考虑前期的其他投入、资金的时间效应。不能解决多套投资的现金分析问题。且由于其固有的片面性，不能作为理想的投资分析工具 |
| 回报率 分析法 | 公式： （税后月租金 - 每月物业管理费）x 12 / 购买房屋总价 这种方法算出的比值越大，就表明越值得投资 优点： 考虑了租金、房价 及 两种因素的相对关系，是选择“绩优地产”的简捷方法 不足：没有考虑全部的投入与产出，没有考虑资金的时间成本，因此不能作为投资分析的全面依据。对按揭付款不能提供具体的分析 |
| 内部收益率法 | 房产投资公式为： 累计总收益 / 累计月投入 = 月租金 x 投资期内的累计出租月数 / （按揭首期房款 + 保险费 + 契税 + 十修基金 + 家具等其他收入 + 累计按揭款 + 累计物业管理费） = 内部收益率 上述公式以按揭为例； 未考虑付息、未考虑中介费支出 累计收益、投入均考虑在投资期范围内 优点： 内部收益率法，考虑了投资期内的所有投入与收益、现金流等各方面因素。可以与租金回收率结合使用。内部收益率可理解为存银行，只不过我国银行利率按单利计算，而内部收益率是按复利计算 不足： 通过计算内部收益率判断物业的投资价值都是以今天的数据为依据推断未来，而未来租金的涨跌是个未知数 |
| 简易评估法 | 基本公式为： 如果 该物业的年收益 x 15年 = 房产购买价，则认为该物业 物有所值。这一国际上专业的理财公司评估一处物业的投资价值的简单方法 任何物业投资，投资者都希望能有一个合理的回报，甚至是一个理想的回报，正所谓：亏本生意没人做。投资者若要评判自己的投资是否有价值，他们通常主要是看该物业的投资回报率，那么，如果计算投资回报率，如何判断投资回报率所包含的意义呢？ |
如何判断
投资回报率 计算出来了，那么，该如何判断这些数值所包含的意义呢？也就是说，哪个数值是表示合理利润？哪个数值是表示千万不要沾手？哪个数值是表示它的收益非常好？或者是哪个数值是属于对方开出的条件太好，自己要审慎考虑才行？
业内人士认为，解读这些数值在行内并非有一个标准答案，可能10个人就会有10个答案。但根据本报从一些地产从业人员和投资客手中回收的数据显示，其实这些答案相差无几，差的也只是小数点以后的数值
据经纬物业二手部的负责人司徒佩奇介绍：其实不同物业的理想投资回报率不尽相同。比如就拿“透视商机特刊”中曾经探讨过的商住两用物业、烂尾番生物业、地铁物业、名校物业来说，它们的合理利润、投资临界点 和 超高利润率将大致如下表所列：
物业类别合理回报率投资临界点超高回报率（需审慎）
商住两用物业 10-12%>7%，15%以上
烂尾番生物业9－10%>6%，20%以上
地铁物业3-6%>3%，10%以上
中国房产投资回报率
调查显示，北京、上海、广州、深圳 等四大一线城市，普通住宅的平均投资回报率小于3.5%。其中，北京的投资回报率更低，除了北部区域一枝独秀外，其他大部分区域都在2.5%以下。北京并非孤本，上海整体租金回报率仅2%～3%
四大城市的房价平均下降幅度需要达到40%～50%
决定投资回报率的因素有哪些？“投资”意思是把个人的金钱、时间、精力资源都投入到预期有利润 或 有令人满意的可回报的事物中去。开办自己的公司就是使用自己的资源的一项大投资。决定开办什么样的公司，是不是对自己的金钱、时间、精力的最佳投资呢？在这一章中，将研究顶尖商人在做这样的决策时所运用的方法
开办企业就意味着把自己的时间、精力、金钱 进行长期、日常的投资。这么做是因为相信公司的的回报将大于所投入的时间、精力、金钱的价值。不经意间已经计算了投资回报率，并已经发现该回报率是可以接受的
商人们需要了解他们的投资回报率将是多少。通常回报率被称为投资回报率return on investment（return 回报 意为“利润profit”，介词 on 指“除以”），它是以最初投资额的一个百分比来表示的。发现任何一个年轻人都能学会有关回报率的计算。在公司，回报率对于一个新的创业者来说是极其重要的一种决策帮助。以32000美元起家，对所花的每一分钱，都计算了该投资能带来多少回报。问自己：这项支出能否提高投资回报率？这种不断的分析的确帮助很大。如何计算投资回报率？
以下介绍如何计算投资回报：
- 首先，计算某一个商业期满时所拥有的财产额，称之为 期末财产：与A
- 扣除对该公司的最初投资额，最初投资额称为期始财产额：与B
- 所得的结果再除以 期始财产
- 最后乘以100%以表示回报的百分比
- 公式：（A - B）/ B x 100% = ROI（投资回报率）
比如：
查明教会正计划为当地孩子举行一个美术和手工艺赛事。他们需要为孩子们准备50件丝网印刷衬衫。批发市场以每件4美元的价格买了50件衬衫，共花去200美元，然后以400美元的价格将衬衫卖给教会。采用以上的4歌步骤该投资回报率为多少？
（400美元 - 200美元）/ 200美元 x 100%= 100%，该投资回报率为100%
这里有一个简单的方法来记住该公式：所得 和 付出 x 100% =投资回报率
投资回报率是每天使用的决策工具，不仅可将这个概念应用到商业事务，还可以将其引入个人事务的决定。记住，在某个事情上花了时间、金钱、努力，就是在进行一项投资。如果还不能决定要不要做一件事，那么看看它的投资回报率在商业公式中，return回报 意为 利润profit，介词on 指 “除以”。投资回报率指 回报（A - B）除以 投资（B）
投资比例
投资者要求的回报 依赖于他或她心中的投资风险有多大
如果一项投资极具风险，投资者就会期望一个高的回报率
风险因素包括：时间time、流动性liquidity
一项投资所需的时间越长，它的回报率就应该越高。别人用钱时间越长，因某种不可预见的意外而使资金遭受损失的机率就越大。
作为一个投资者，就会希望这种风险能有所补偿。
作为一个投资者还必须考虑资金的流动性
流动性指一项投资的资金投入和抽回的容易程度
投资资金的流行性如何？在特别急需用钱的时候，能从投资的公司抽回投入的资金吗？如果可以，这项投资的流动性就强，或者说，资产很容易兑换为现金。
总之，投资回收需要等待的时间越长，回报就相应地越高。投入的资金越容易收回，也许投资回报就越低
小企业风险 和 高回报：
小企业的投资回报率可以是十分高的。对多数的小企业来说，失败的风险也非常高。根据小企业管理局（the small business administration）的估计，7个小企业中只有1个能够在激烈的竞争中生存下来。但另一方面，也许许多创业者经历了失败，却没有被打倒，相反，他们开办新企业成为百万富翁，甚至亿万富翁。只要基本的储备不因商业上的失败而消耗殆尽，失败就可成为一次很好的经验教训
对失败一定要做好准备。坐下来仔细想一想，如果因为成本支付力不足 而 不能够生产 或 提供可吸引顾客的产品和服务，结果会如何？退回去接着为别人打工，还是去开办其他企业？在下一次赢利之前，是否有足够的储蓄来支付基本的生活支出？
投资风险越高，所要求的回报率也就越高
利率区别
利率 又称 利息率。表示一定时期内利息量与本金的比率，通常用百分比表示，按年计算则称为“年利率”。
计算公式：利息率 = 利息量 / 本金
利息率的高低，决定着一定数量的借贷资本在一定时期内获得利息的多少。影响利息率的因素，主要有：资本的边际生产力 或 资本的供求关系。此外，还有承诺交付货币的时间长度 以及 所承担风险的程度。
利息率 政策 是西方宏观货币政策的主要措施，政府为了干预经济，可通过变动利息率的办法间接调节通货。在萧条时期，降低利息率，扩大货币供应，刺激经济发展。在膨胀时期，提高利息率，减少货币供应，抑制经济的恶性发展。
18/103 现值PV
未来收到的现金 在 现在的价值(将未来的一笔钱按照某种利率折合为现值)
（注意：不是现在的现金 在 未来的价值；而是未来的现金 在 现在的价值）
公式：现值 PV = FV / (I+R)N
PV = 现值（贴现值、折现值、present value）
现值的计算也可以使用Excel中的内置函数PV（）来进行计算：PV（rate，nper，pmt，fv，type）。【rate：贴现率、nper：时间期限、pmt：每期的现金流、fv：期末的本金、type：付款期及本金在付款期的位置，不填写则默认为0】
现值PV present value
也称为“贴现值、折现值”。是将未来的收益或成本 贴现至 当前价格的金融术语，通过PV( )函数可以客观地测量，并可用于投资决策、贷款决策、退休决策 管理 及税额计算等
折现值，也称为贴现值PDV（present discounted value）是将未来的一笔钱按照某种利率折合为现值。
通俗地说，折现值是指 将来的一笔资产 或 负债 折算到现在，值多少。这是考虑了两个时间点上现金或资产点时间价值。意思是，相同数目的资金，时间越长的，价值大。
首先，打个比方：我打算现在往银行里存一笔钱，银行利率3%，五年后，我想要获得本利和 50000元，那么我现在应该存入银行多少钱？现在存入的钱，就是现值了。
常用到是“净现值”，用NPV代表。净现值是指投资方案所产生的的 现金净流量 以 资金成本 为 贴现率 折现之后 与 原始投资额现值 的 差额。净现值法 就是 按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，净现值越大，方案越优，投资效益越好。
股票折现值的公式：
有了现值的概念，还可以用来以应用于以下几种情况：
- 投资决策现值：被用于估计现金流的未来价值，并且以此来衡量这个投资的价值，以决定是否做出投资决定
- 贷款决策现值：可以用来衡量未来现金流的价值，以确定是否应该接受贷款
- 退休资金管理现值：可以用来衡量现金流的未来价值，以便进行购买、投资、退休资金等方面的决策
- 税额计算：由于现值是一种将未来价值转换为现在价值的过程，因此也可以用来计算税额，以更准确地衡量实际的财务服务
未来值FV（Future Value）则是现值（贴现值、折现值、PV、present value）的反概念
从宏观角度来看，现值是由现金流的时间价值和未来现金流的折现率共同决定的。简而言之，现值是指“未来价值转化为现在价值的过程。”
现值，可以被客观地测量，是许多金融决策中基础性的数据之一。
企业在融资时需要考虑“贴现率”，以把未来可能会带来的收入转换成现在的价值，以决定是否融资，以及如何融资。对于个人投资者来说，也必须考虑“贴现率 / 折现率”来确定是否从一种投资，或者一个特定的目的而来。
19/103 净现值 NPV
公式：NPV=∑(CI-CO)(1+i)^-t
财务管理指标
主要功能：项目评估
指标作用：投资收益分析、反映项目投获利能力
指标分析：净现值NPV > 0，净现值最大的方案为最优方案
- 项目 未来现金流量现值 与 原始投资额现值 之间的差额
- 公式：净现值 = 未来现金净流量现值 - 原始投资额现值
- 特性：NPV大于0，正收益；NPV小于0，负收益。净现值越高越好
净现值（Net presen value）指未来资金（现金）流入（收入）现值 与 未来资金（现金）流出（支出）现值的差额，是项目评估中净现值法的基本指标。
未来的资金收入 与 资金流出 均按预计折现率 各个时期的现值系数 换算为现值后，再确定其净现值。
这种预计折现率是按企业的最低的投资收益率 来确定的，是企业投资可以接受的最低界限。
概念解释
英文：The net present value of a project is the present value of current and future benefit minus the present value of current and future costs.
在项目计算期内，按 行业基准折现率 或 其他设定的折现率 计算的各年净现金流量现值的代数和。
净现值 是指 投资方案所产生的的现金净流量 以 资金成本为贴现率 折现之后与 原始投资额现值 的差额。
净现值就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。
财务管理学：投资项目投入使用后净现金流量，按 资金成本 或 企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫 净现值
净现值：以 项目寿命各个阶段 预期现金流折现现值的加和 减去 初始投资支出
计算过程
示例
| 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | |
| 投入 | 800 | 600 | -- | -- | -- |
| 成本 | -- | -- | 1500 | 1200 | 1000 |
| 收入 | -- | -- | 2000 | 1800 | 1900 |
设定折现率（基准收益率），即公式中的 i=8%
2009年，净现金流（折现）=（0-800）*（1+0.08）^-1=-740.74
2010年，净现金流（折现）=（0-600）*（1+0.08）^-2=-514.40
2011年，净现金流（折现）=（2000-1500）*（1+0.08）^-3=396.92
2012年，净现金流（折现）=（1800-1200）*（1+0.08）^-4 = 441.02
2013年，净现金流（折现）=（1900-1000）*（1+0.08）^-5 = 612.52
NPV= （-740.74 -514.40+396.92+441.02+612.52）=195.32
计算方式
- 计算每年的营业净现金流量
- 计算未来报酬的总现值
- 将每年的营业净现金流量折算成现值。如果每年的NCF相等，则按年金法折成现值；如果每年的NCF不相等，则先对每年的NCF进行折现，然后加以合计
- 将终结现金流量折算成现值
- 计算未来报酬的总现值
- 计算净现值
净现值 = 未来报酬的总现值 - 初始投资现值
采纳法则
在只有一个备选方案的 采纳与否决策 中，净现值为正者，则采纳；净现值为负者，则不采纳。
在有多个备选方案的互斥选择决策中，应选用净现值是正值中的最大者
PS：现值就是资金当前的价值（一般用字母P表示，分 单利现值 和 复利现值）
净现值法则的条件：
不考虑风险定义和测度；或是将现金流看做是确定的一致量；或是设定期望现金流和期望收益率、公式中：
- NPV：净现值 Net present value
- NCFt：第t年的净现金流量 Net Cash Flow
- C：初始投资额 flow / flo / vt. 流动、循环、流量
- K：折现率（即企业预定的贴现率（贴现率：又称 折现率））
本原理基
净现值 NPV = 未来现金净流量 现值 - 原始投资额 现值
计算净现值时，要按 预定的贴现率 对投资项目 的未来现金流量 进行贴现，预定贴现率 是投资者所期望的最低投资报酬率。
净现值为正，方案可行，说明方方案的实际报酬率 高于 所要求的报酬率；
净现值为负，方案不可取，说明方案的实际投资报酬率低于所要求的报酬率。
当净现值为零时，说明方案的投资报酬刚好达到所要求的的投资报酬。
所以，净现值的经济实质 是 投资方案报酬 超过 基本报酬后的剩余收益。
指标分析
净现值指标 是反映项目投资获利能力的指标
决策标准：
净现值 >= 0，方案可行；
净现值 <= 0，方案不可行；
净现值 均 > 0，净现值最大的方案为最优方案
指标特点
优点：
- 考虑了资金时间价值，增强了投资经济性的评价
- 考虑了全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一
- 考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率
- 考虑了项目在整个寿命周期内收回投资后的经济效益状况，是更为全面、科学的级数经济评价方法
缺点
- 净现值的计算较麻烦，难掌握
- 净现金流量的测量和折现率难确定
- 不能从动态角度 直接反映 投资项目的 实际收益水平
主要区别
- 净现值 是指 在项目计算期内，按行业基准折现率 或 其他设定折现率 计算的各年净现金流量现值 的代数和。净现值是一个折现的绝对值正指标，即在进行长期投资决策分析时，应该选择净现值大的项目
- 财务净现值 是指把项目计算期内 各年的财务净现金流量，按照一个给定的标准折现率（基准收益率）折算到 建设期初（项目计算期第一年年初）的现值之和
两个概念差不多，财务净现值是净现值的其中一项。
20/103 内部收益率 IRR
内部收益率（投资渴望达到的报酬率），一般指“内部报酬率”
投资项目的净现值（NPV）为零时的折现率
外文名：Internal rate of return
作用：作为评估投资项目的指标
应用领域：投资领域
- 现金流入现值总额 与 资金流出现值总额 相等、净现值等于0的折现率
- 公式：NPV=0时，R的值
- 特性：R越大越好
- NPV = I1 /（1+R）+ I2 /（1+R）^2 +··+ In /（1+R）^n - I^0
内部报酬率，亦称“内含报酬率”。投资项目的净现值为零时的折现率。即某项投资处于经济保本点时的折现率。是净现值法则的重要替代。可视为项目存续期间投资者可获得的平均回报。
作为评估投资项目的指标，优点是比较直观，缺点是无法用于评价非常规性投资项目和规模不等的项目。
计算公式：
- 计算年金现值系数（p/A，FIRR，n）=K/R
- 查年金现值系数表，找到与上述年金现值系数相邻的两个系数（p/A，i1，n）和（p/A，i2，n）以及对应的i1、i2，满足p/A，（p/A，i1，n） > K/R > （p/A，i2，n）；
- 用插值法计算FIRR：（FIRR-I）/（i1—i2）=[K/R-(p/A，i1，n) ]/[(p/A，i2，n)—(p/A，il，n)]
若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为：
- 首先根据经验确定一个初始折现率 ic
- 根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNPV（i0）
- 若FNPV（i0）=0，则FIRR=io；若FNPV（i0）>0，则继续增大io；若FNPV（i0）<0，则继续减小io
4.重复步骤3，知道找到这样两个折现率 i1 和 i2，满足FNPV（i1）>0，FNPV（i2）<0，其中 i2-i1一般不超过 2%~5%
5.利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR，其计算公式为：（FIRR- i1）/ （i2-i1）= NpVl/ （NpV1-NpV2）
计算步骤
- 在计算净现值的基础上，如果净现值是正值，就要采用这个净现值计算中更高的折现率来测量，直到测量的净现值正值接近于0
- 再继续提高折现率，直到测算出一个净现值为负值，如果负值过大，就降低折现率后再测算到接近于0的负值
- 根据接近于0的相邻正负两个净现值的折现率，用线性插值法求得内部收益率
内部收益率的优缺点
优点：
能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指出这个项目的收益率，便于将它同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设。使用借款进行建设，在借款条件（主要是利率）还不很明确时，内部收益率法可以避开借款条件，先求得内部收益率，作为可以接受借贷利率的高限。
缺点：
内部收益率表现的是比率，不是绝对值，一个内部收益率较低的方案，可能由于其规模较大的净现值，因而更值得建设。所以在各个方案选比时，必须将内部收益率与净现值结合起来考虑
分析运用
在考虑了时间价值的情况下，使一项投资在未来产生的现金流量现值，刚好等于投资成本时的收益率，而不是你所想的“不论高低净现值都是零，所以高低都无所谓”，这是一个本末倒置的想法了。因为计算内部收益率的前提本来就是使净现值等于零
说的通俗点：内部收益率越高，说明你投入的成本相对地少，但获得的收益却相对的多。比如A、B两项投资，成本都是10万，经营期都是5年，A每年可获净现金流量3万；B可获4万，通过计算，可得出A的内部收益率约等于15%，B约定于28%，这些，其实通过年金现值系数表就可以看得出来
21/103 回收期
- 该投资项目投入的投资总额所需要的时间
- 特性：N越小越好
回收期，一般指“投资回报期”
分析项目投资财务效益的静态分析法
投资回报期是计算项目投产后在正常生产经营条件下的收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额用来收回项目总投资所需的时间，与行业基准投资回收期对比来分析项目投资财务效益的一种静态分析法
投资回收期指标所衡量的是收回初始投资的速度的快慢。
其基本的选择标准是：在只有一个项目可供选择时，该项目的投资回收期 要小于 决策者规定的最高标准；如果有多个项目可供选择时，在项目的投资回收期 小于 决策者要求的最高标准的前提下，还要从众选择回收期最短的项目。
概念：
投资回收期是指用 投资方案所产生的的净收益 补偿 初始投资所需要的时间，其单位通常用“年”表示。
投资回收期一般从建设开始年算起，也可以从投资年开始算起，计算时应具体注明
投资回报率（ROI） = （期末资产 - 期初资产） / 期初资产 *100%
静态投资
静态投资回收期（简称“回收期”），是指以投资项目经营净现金流量抵偿原始投资总额所需要的全部时间。它有“包括 建设期的投资回收期（PP）”和“不包括建设期的投资回收期（PP）”两种形式
静态投资回收期是不考虑资金的时间价值时收回初始投资所需要的时间，应满足以下公式：前t项之和（CI - CO）的第t项 = 0 式中： CI - 现金流入，CO - 现金流出；一第t年的净收益，t=1,2，···Pt；Pt--静态投资回收期。
计算出的静态投资回收期 应与行业 或 部门的基准投资回收期 进行比较，若小于或等于行业或部门的基准投资回收期，则认为是可以考虑接受的，否则不可行。
意义
静态投资回收期可以在一定程度上反映出项目方案的资金回收能力。其计算方便，有助于对技术上更新较快的项目进行评价。但它不能考虑资金得到时间价值，也没有对投资回收期以后的收益进行分析，从中无法确定项目在整个寿命周期的总收益和获利能力
确定指标方法
- 【公式法】如果某一项目的投资 均 几种发生在建设期内，投产后一定期间内每年经营净现金流量相等，且其合计大于等于原始投资总额，可按以下简化公式直接求出不包括建设期的投资回收期：不包括建设期的投资回收期（PP） = 原始投资合计 / 投产后前若干年每年相等的净现金流量、包含建设期的投资回收期（PP） = 不包括建设期的投资回收期 + 建设期
- 【列表法】所谓列表法，是指通过列表计算“累计净现金流量”的方式，来确定包括建设期的投资回收期，进而再推算出“不包括建设期的投资回收期”的方法。因为不论在什么情况下，都可以通过这种方法来确定静态投资回收期，所以此法又称为一般方法。列表法的原理是：按照回收期的定义，包括建设期的投资回收期满足以下关系，即：这表明在财务现金流量表的“累计现金流量”一栏中，包括建设期的投资回收期 恰好是累计净现金流量为 0 的年限。无法在“累计净现金流量”栏上找到0，必须按以下公式计算包括建设期的投资回收期：包括建设期的投资回收期（PP）= 最后一项为负值的累计净现金流量对应的年数 + 最后一项为负值的累计净现金流量绝对值 / 下年净现金流量 或 包括建设期的投资回收期（PP）= 累计净现金流量第一次出现正值的年份 -1 + 该年初尚未回收的投资 / 该年净现金流量
优缺点
优点：
能够直观地反映原始总投资的返本期限。便于理解，计算也比较简单，可以直接利用回收期之前的净现金流量信息
缺点：
没有考虑资金时间价值因素 和 回收期满后继续发生的现金流量，不能正确反映投资方式不同对项目的影响，只有静态投资回收期指标小于或等于基准投资回收期的投资项目才具有财务可行性
22/103 产品愿景
一种想象力的行为，由 远见和依据情报 所得的洞察力引导，揭露了可能性以及实际的限制
愿景原则
- 广博
- 正能量
- 言简意赅
- 开放共享
23/103 项目章程
-
在实际项目开始之前，作为迭代0的一部分
-
解决项目的5W1H（What、Why、Who、When、Where、How）
-
相比于PMBOK（项目管理知识体系），敏捷项目章程没有那么详细，关注于渐进明细
-
敏捷项目章程内容，包括“概要的需求、关键的成功要素、里程碑、初步的预算”
-
项目章程是敏捷项目中，一份正式和必要的项目文档
24/103 电梯演讲
在乘电梯的30秒内，清晰准确额向客户解释清楚解决方案，这是麦肯锡公司检验其陈述报告的方法之一。
凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果
电梯演讲格式：
- 面向（某一类客户）
- 他们（有某一项特别的要求）
- 我的的（产品名称）是一种（产品类型）
- 提供（某个能激发客户购买欲望的独特的价值）
- 不同于（主要竞争对手）
- 我们的产品可以（杀手功能）
25/103 商业论证核心
- 商业需求，了解目标客户的痛点，判断是否值得做此项目
- 成本效益分析（投资回报率、内部收益率、净现值、回收期 等），强调商业价值
- 论证项目合理性，是否技术可行，是否符合企业战略等
- 确定宏观边界
- 风险
26/103 产品路线图
产品路线图，是一个高级战略文档，描绘了产品开发的阶段，主要目的是将产品的愿景与公司的业务目标联系起来，记录了产品的执行策略和总体目标。
产品经理从产品角度规划产品愿景及目标
27/103 用户故事地图
从用户的视角，模拟产品的演进，可以帮助团队看清从待办列表中筛选出的功能全貌，有助于激发讨论和对整体架构的理解，规划最小可行产品发布周期。团队从用户角度梳理产品的功能全集
28/103 绘制用户地图
- 理清核心问题，定位用户是谁？有什么价值？
- 写出故事任务，头脑风暴，写出认为重要的故事任务
- 归类排序，主干从左到右，故事细节在主干下方。将类似的故事放在一起，并进行类别命名
- 整体考量，从价值交付的角度排列优先级
- 制定策略，规划最小可行产品发布
常用的绘制工具：
未完
29/103 优先级排序
优先级排序的重要目的是识别高价值特性/功能，优先交付
- 决定团队开展工作的顺序
- 调整范围去 满足预算 或 时间目标 的同时，保留一系列有用特性/功能
- 决定无价值的低优先级任务，并避免团队去执行
30/103 基于客户价值的优先级排序方法
- 简单方案
- 虚拟货币
- 100点方法
- MoSCoW方法
- Kano模型（狩野模型）
31/103 MoSCoW方法
动态系统开发方法（DSDM）是一种运用MoSCoW技术来进行需求优先级排序的敏捷方法
莫斯科法则：
- Must：必须做的。这些需求是强制的。通常是mvp（最小可行产品）的功能
- Should：应该做的。这些需求是高度渴望的。这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户要求
- Could：可以做的。这些需求如果满足会很好。这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段做
- Would not：不要做的。这些需求当下不要投入资源。最不重要的需求，最低回报项目，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。这类需求会被要求删除，或重新考虑
为什么使用MoSCoW模型
- 优先级管理：MoSCoW模型帮助团队明确需求的优先级，确保最重要的需求得到满足。通过将需求分类，团队可以更好地理解和管理需求的重要性
- 风险管理：将需求按照优先级分类可以帮助团队实施过程中更好地管理风险。Must级别的需求通常是项目的核心功能，如果这些需求无法满足，项目可能会失败。通过优先处理这些关键需求，团队可以减少项目失败的风险
- 交付价值：MoSCoW模型有助于团队在有限的时间和资源下，优先交付最有价值的功能。通过明确不同需求的优先级，团队可以确保在项目进行过程中首先交付最重要的功能，从而提供更大的价值给用户或客户
- 沟通和共识：MoSCoW模型提供了一种简单且易于理解的方式来描述和沟通需求的优先级。通过使用这个模型，团队成员和利益相关者可以更容易地就需求的重要性达成共识，避免冲突和误解
绝不打造完美、高尚、无懈可击的人设，很危险
你的诸多不好，不能成为你不去追求精彩人生的借口，相反，它们应该是你努力的动力
多看看尼克胡哲的演讲，听听他的故事，人家确实够“惨”，但人家确实够“牛”
经常跟自己对话，知道自己要什么，不要什么，该做什么，不该做什么
敏捷是一种思想，如何用敏捷的思想来进行生产和开发，有很多敏捷方法
写作，是很好的梳理方式，能大幅提升你的思考质量，还有，人生质量
打造成功案例，总结全面有效的方法论，输出优质的文章和课程
本人要有说服力（要做到，有作品），这个至关重要。写的时候，你不是一个人自言自语，你是在对着一群人发言
MoSCoW模型是在项目管理、软件开发中使用的一种排序优先级的方法，以便开发人员、产品经理、客户对每个需求交付的重要性达成共识。
32/103 Kano模型（狩野模型）
- 基本需求：客户任务产品必须有的功能，不充足时客户很不满意；充足时，客户认为是理所当然的
- 期望需求：提供的产品或者服务比较优秀。越充足客户越满意
- 兴奋需求：出乎意料的产品，使客户感到惊喜。不充足时，客户无所谓；有的时候，客户超出预期的满意
- 反向需求：做的越多，用户越不喜欢。例如：骚扰电话
- 无差异需求：有没有，对用户都无所谓。例如：办信用卡赠品
Kano模型（经济学术语）
背景：受 赫兹伯格 和 双因素理论 的启发
需求分析：基本品质、期望品质、魅力品质
出自：《质量的保健因素 和 激励因素》1979年10月
模型意义：为 六西格玛 的改进提供了方向
是东京理工大学教授 狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以“分析用户需求·对用户满意的影响”为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品的质量特性分为5类：
基本（必备）型质量：Must-be Quality / Basic Quality
期望（意愿）型质量：One-dimensional Quality / Performance Quality
兴奋（魅力）型质量：Attractive Quality / Excitement Quality
无差异型质量：Indifferent Quality / Neutral Quality
反向（逆向）型质量：Reverse Quality，亦可以将“Quality”翻译成“质量”或“品质”
前三种需求根据 “绩效指标” 分类就是“基本因素、绩效因素、激励因素”。
模型意义：
kano模型5种质量的划分，为 六西格玛(六西格玛主要是围绕质量：有数据分析，pmp主要围绕管理：项目规划) 的改进提供了方向
在实际操作中，企业首先要全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到认真的解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便。以实现顾客最基本的的需求满足
然后，企业尽力去满足顾客的期望需求，这是质量的竞争性因素。提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，引导顾客加强对 本企业的良好印象，使顾客达到满意。
最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实的客户群
指导工作
如果某个模块或功能是理所当然质量（基本/必备 型需求），就要保证基本质量特性符合规格标准，实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上
如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格标准的问题，而是怎样提高规格标准本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升
如果是魅力质量（兴奋型需求），则需要通过满足顾客潜在需求，使产品后服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持两个质量（基础质量、期望质量）的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量
方法评价
严格的说，kano狩野模型 不是一个测量顾客满意度的模型，而是对顾客需求 或者说 对绩效指标的分类，通常在满意度评价工作前期作为辅助研究模型，kano模型的目的是通过对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点。kano模型是一个典型的定性分析模型，一般不直接用来测量顾客的满意度，常用于对绩效指标进行分类，帮助企业了解不同层次的顾客需求，找出顾客和企业的接触点，识别使顾客满意的至关重要的因素
注意事项
- 需求会因人而异：要做的是满足目标用户人群中 多数人的需求
- 需求会因为文化差异而不同
- 需求会随着时间变化：昨天的期望型需求，甚至魅力型需求，到今天可能已经变成了必备型需求
33/103 最小可行性产品
Minimum Viable Product
简称 MVP
将新产品的创意 用 最简洁的方式开发出来（产品最基础的功能）。能被客户直观的感知到，有助于激发客户的意见，尽早的调整开发历程，速度大于完美。
34/103 最小可市场化特性
MMF：Minimun Marketable Feature
- 最小可市场化特性，指的是一个功能包，用户可以观察到的，最小粒度 且 有商业价值的特性（最小可行产品，只是具有最小粒度的功能，没有商业价值）
- 产品的部分功能，并非是独立的产品，MVP最小可行产品 包含一个 或 多个 MMF最小可市场化特性（当产品已经是 最小可行产品MVP时，肯定就有 最小可市场化特征MMF）
35/103 产品待办事项DEEP原则
- Detailed appropriately 恰当的详细程度
- Estimated 已经经过评估的
- Emergent 浮现式
- Prioritied 带有优先级排序
敏捷项目，目前最经典流行的框架：Scrum
Scrum的3大工件之一：产品待办列表：
- 一份有序的待办事项列表
- 涵盖产品开发中已知的每一项需求，且应该是产品需求变动的唯一来源
- 产品负责人是唯一的产品待办列表负责人
- 其他人可以提意见，但只有产品负责人有权做决定
在一个产品待办列表里可能有以下内容：
- 功能性需求 或 非功能性需求
- 缺陷
- 技术债务
一份好的产品待办列表应该遵循DEEP原则
- 粗细得当 detailed appropriately：产品待办列表应当远粗近细，越远的需求应该越粗，越近要开发的需求则应当越细致
- 估算过的 estimated：对每个事项有一个工作量估算 和 技术风险估算
- 涌现式 / 浮现式 的 emergent：产品待办列表不是一成不变的，而是涌现式的
- 排好优先级的 prioritized
冲刺待办列表
- 也叫“迭代待办列表”，是为当前迭代从产品待办列表中选出的工作项
- 本质上是一个当前迭代的目标计划
- 非常细致、有优先级
- 开发团队估算工作量、识别冲刺待办列表优先级 等等
- 随着情况变化，冲刺待办列表在迭代开发过程中可被修改
- 冲刺待办列表的完成情况，可以实时反映开发团队当前迭代的进度
产品增量
- 当前迭代完成之后，就形成了产品增量（增量：功能组合在一起才可以使用）。产品增量是一个迭代完成的所有产品待办列表（当前的冲刺待办列表）的总和，以及 之前所有迭代产品的增量的价值总和
- 全面测试，潜在可发布
- 新的增量必须是完成的
- scrum团队要对“完成”有统一标准，并确保质量已经足够好，并且可以与以前的增量一起发布
36/103 基于风险调整的待开发项
敏捷项目同时是商业价值和风险驱动，产品待办列表PB product backlog，应该包括待办需求 及 风险应对项
| 风险应对列表 | 需求优先级列表 | 产品待办列表 | ||
| 风险1 的应对（4000） | 需求1（5000） | 需求1（5000） | ||
| 风险2 的应对（3000） | 需求2（4000） | 风险1 的应对（4000） | ||
| 风险3 的应对（1000） | 需求3（3500） | 需求2（4000） | ||
| 需求4（2000） | 需求3（3500） | |||
| 风险2 的应对（3000） | ||||
| 需求4（2000） | ||||
| 风险3 的应对（1000） |
37/103 完工标准DoD Definition of Done
通过事先确定一个对“完成”的共识，基于“随时可想用户发布”的目标制定衡量团队工作是否已经完成的标准
关键要点：
- 团队自协商：团队根据项目实际情况，来定义完成标准
- 严格遵守多层级的DoD：存在多级的不同完成定义。例如：迭代级、发布级、产品级
| Story完成（用户故事完成） 标准样例 √ | 代码合入主干 代码100%检视 代码符合规范 | 持续集成无错误 代码100%通过单元测试 通过验收测试 |
| 迭代完成 标准样例 √ | 所有stroy完成 所有缺陷解决 | 系统测试用例100%通过 通过迭代验收 |
| 发布完成 标准样例 √ | 通过回归测试 更新文档资料 | 通过性能测试 |
38/103 用户故事INVEST原则（6个）
-
独立性 Independ一个ent：要尽可能的让一个用户故事独立与其他用户故事
-
可协商性 Megotiable：一个用户故事的内容要“是可以协商的”，用户故事不是合同
-
有价值 Valuable：每个故事必须对客户具有价值
-
可估算性 Estimable：开发团队需要去评估一个用户故事以便确定优先级、工作量、安排计划
-
短小 Small：一个好的故事在工作量上要尽量短小，至少要确保在一个迭代 或 sprint 中能够完成
-
可测试性 Testable：一个用户故事要是可以测试的，以便于确认它是可以完成的
39/103 用户故事标准格式
作为一个<用户角色>
我想要<某个功能>
以便于<我可以获得某某价值>
40/103 用户故事3C原则
- Card 卡片：故事写在卡片上用于 计划 和 提醒交流
- Conversation 会话：通过会话来确认细节
- Confimation 验收条件：用验收条件来传达和记录故事细节，并决定什么时候故事完成
41/103 （用户故事）验收条件（就是测试case）
- Given 前置条件
- When 用户输入
- Then 用户获得的结果
| 用户故事（标准格式） 和 AC | AC（验收条件） |
| 作为 一个网络用户 我想要 使用我的账号完成登录 使得 我可以安全的访问系统首页 | AC 1 Given 基于web的登录页已经打开 When 我输入正确的用户名和密码 Then 我可以成功登录并跳转系统首页 |
| AC 2 Given 基于web的登录页已经打开 When 我输入错误的用户名和密码 Then 登录不成功并且显示出错提示 | |
| AC 3 Given 基于web的登录页已经打开 用于登录的信息时正确的 When 登录成功 前 选择“记住密码” Then 下次登录时不需要再次输入用户名、密码 | |
| AC 4 Given 在手机端打开登录页 When 连续输错用户名、密码3次 Then 系统弹出二次验证窗口 |
42/103 完工标准DoD 和 验收条件AC 的区别
- 一个产品，只有一个完工标准。一个迭代只有一个迭代完工标准。完工标准是一个全局的标准。在各个层级只有一个标准
- 一个产品，有多个验收条件。针对每个用户故事，每个用户故事有多个验收条件，例如一个产品有100个用户故事，每个用户故事有10个验收条件，那么这个产品有1000个验收条件
43/103 敏捷需求的层级
- 史诗故事：是一个功能集 或 是一个大的用户故事
- 功能/特性：有价值的单方向功能合集
- 用户故事：独立的较小用户价值交付单元，最小的功能测试单元
特性->用户故事->任务
史诗故事->特性->用户故事->任务
特性->史诗故事->用户故事->任务
史诗故事->用户故事->任务
44/103 线框图
- 线框图由一些简单的方框图组成，用来在用户界面上显示不同元素的位置，并且展示界面布局和软件功能。在线框图中 ，颜色、版式、图片的设计不需要高保真
- 三个核心
- 在进行视觉设计和交互设计之前呈现页面的内容和功能
- 建立设计的信息层次结构
- 在项目早期帮助设计师和客户交流设计理念
45/103 人物角色
使用人物角色的好处
- 带来关注：成功的商业模式通常只针对特定的群体
- 引起共鸣：感同身受
- 促成意见统一：人物角色帮助大家心往一起想，用理解代替无意义的PK
- 创造效率：每个人都有限考虑有关目标用户和功能问题，确保从开始就是正确的
- 进行更好的决策：人物角色关注的是用户目标和行为
包含元素
- 基本属性：照片、姓名、年龄、职业、爱好等 和 产品有关的人物属性
- 用户需求：有哪些需求需要满足
- 使用场景：什么情况下使用，是APP还是PC，是室内还是室外
- 使用行为：用户预计使用的产品行为或特点
- 用户故事：通过一个用户故事来描述用户会在什么情况下使用产品，用户的产品使用场景
46/103 虚拟人物
当干系人不能很容易的理解需求时，虚拟人物可以扮演用户的替身，帮助指导开发者对于功能和设计做出决策
- 提供了一个描述用户的原型
- 为真实的世界打好基础
- 以目标导向、更加的具体和相关
47/103 干系人管理10大原则
- 干系人的利益点需要随着时间而趋于一致
- 我们需要一个志愿者原则：联合干系人并经营关系，而不是留给政府
- 我们要找到同时让各个顾客满意的方法
- 我们所做的都是为服务顾客
- 我们充满目标完成对干系人的承诺。我们充满抱负实现我们和他人的梦想
- 我们需要和所有干系人彻底的沟通
- 干系人包括有姓名样貌的成人和小孩，错综复杂
- 需要概括市场营销方法
- 我们与首要和次要干系人接洽
- 我们不断监督和重设计过程过程变得更好地去服务干系人
48/103 麦拉宾法则（73855定律）
- 55%的信息时通过视觉传达，如手势、表情、外表、妆扮、肢体语言、仪态 等（必须得让看到）
- 38%的信息时通过听觉传达，如 说话的语调、声音的抑扬顿挫 等等
- 剩下只有7%来自纯粹的语言表达
73855定律，又叫麦拉宾法则，是心理学教授 艾伯特·麦拉宾 的研究成果。
49/103 积极倾听
- 内心倾听
- 不能仅仅听到演讲者说的每个字，更要加以理解
- 可能会错失倾诉人所说的内容
- 专心倾听
- 关注倾诉人的立场
- 关注倾诉人的情感
- 除了字面上的话，了解讲话的人真正要表达的意思，换位思考
- 全心倾听
- 当处在这个层次中时，教练需要结合具体的环境用心收听每句话，包括倾诉人的预期、姿势等，这些因素都需要考虑，得到最完整的信息
50/103 敏捷参与式决策
敏捷参与式决策，指的是团队参与决策制定的过程，目标是在项目中给项目社区提供具体实践去建立框架、分析、制定不同决策
51/103 参与决策模型
- 简单投票
- 决策分级
✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ ✅ 赞同 同意
但持有保留意见
犹豫不决 不赞成
但同意实施
否决 - 5个拳头投票，不同的手指代表赞同的程度，从0-5
- 手势 5：绝对支持
- 手势 4：我支持这个决策
- 手势 3：我支持，但有少量的保留
- 手势 2：我关注，我们需要讨论（没有赞成，也没有不赞成）
- 手势 1：我不赞成，需要讨论
- 手势 拳头：停，我反对这个决策
52/103 敏捷谈判
- 敏捷谈判中的最佳实践：
- 把 问题 和 人 分离
- 关注利益 而非 职位
- 运用目标标准
- 创造增值选项
53/103 冲突管理
| 级别 | 描述 | 如何处理 |
| 级别1 解决问题 | 信息分享和协作 语言是开放并基于事实的 | 协作：寻求双赢的局面 共识：学习每位团队成员对这个问题的开饭，并达成一致 |
| 级别2 争执 | 个人保护 胜过 协作 语言是戒备的，但允许解释 | 支持：允许对方解决问题 安全：任何事情都要以安全为基础 |
| 级别3 争辩 | 胜利 重于 解决 语言 包含个人攻击 | 容纳：为了建立关键退让 谈判：许诺工作和资源 |
| 级别4 圣战 | 保护自己的族群成了焦点 语言是意识形态的 | 外交手段：在各方之间传送信息 |
| 级别5 世界大战 | 很少 或 没有语言交流 摧毁对方 | 保护：做任何必要的事情要防止大家彼此伤害 |
54/103 塔克曼（阶梯）模型
- 形成阶段：刚刚组建，团队启蒙阶段。相互独立
- 震荡阶段：形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。相互对立
- 规范阶段：规则，价值，行为，方法，工具均已建立。相互信任
- 成熟阶段：团队能量积聚于一体。相互依靠
- 解散阶段：任务完成，团队解散
塔克曼团队发展理论 是 布鲁斯·塔克曼教授基于中小型团队的研究，在1965年首次提出的团队阶梯发展理论。布鲁斯·塔克曼是美国俄亥俄州立大学教育心理学教授，他回顾了50多个关于团队发展的研究，提出了团队发展的五阶段理论：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段
【形成阶段】当项目经理将各职能团队的人员纳入到项目团队后。这时大家还处在互相认识，互相了解的过程中，每个成员都尝试在团队中招待自己的位置，很多的不合，并没有表现出来。“表面的客气”是此时的主要特征。远远谈不上开诚布公。此时的团队领导唏嘘采用“指导式管理”，确保所有的团队成员明确自己的角色和职责，并制定团队的规范作为团队日常的行为指导
【震荡阶段】随着工作的开展和深入，在团队早期被掩盖的不合 和 争端开始显现。团队成员之间开始因为工作习惯、理念方法等的不同而产生矛盾，一些争吵的声音开始出现在团队中。这个阶段是团队最为危险的阶段，如果团队领导不能快速带领团队走过这个阶段，团队可能无法进入到规范阶段，并一直维持在震荡阶段。团队领导应该采用“教练式领导”，强调团队成员的差异，相互包容，使团队快速跨过震荡阶段
【规范阶段】这一时期的团队已经逐渐脱离了震荡阶段的阴霾，开始作为整体进行高效的工作。团队成员对于互相间的差异 和 整体流程的认知 开始趋于一致。这个阶段中，团队领导可以不深入到具体的事务中，把更多的权利和决策下放，使团队向着更加自主的方向前进
【成熟阶段】此时的团队已经完全脱离了最开始的不稳定氛围，成为一个真正的团队，并作为一个整体高效运作。成员间 已经建立起足够的默契，工作时往往不仅限于交付自己的任务，也主动关注其他成员的困难，协同一致实现更高的目标价值。这时的团队氛围和工作绩效将达到顶峰。此时的项目领带应采用“委托式领导”，让团队自己执行必要的决策
【解散阶段】这一阶段的团队往往可能面临着成员离散的情感问题和任务模糊的方向问题，可能会出现人心惶惶的局面。需要团队领导者采取比以往更为强有力的管理力度，确保团队向着目标前进。
55/103 适应性领导力
指导行为：越高，代表领导决定；越低，代表下属决定
支持行为：越高，代表双向沟通；越低，代表单向沟通
- 【指导型】高指导-低支持，领导者定目标、设指标
- 【辅导型】高指导-高支持，解决冲突、表达尊重、达成共识
- 【支持性】高支持-低指导，激励员工，流程化、制度化
- 【授权型】低支持-低指导，加油站，啦啦队
56/103 塔克曼阶梯模型tuckman 与 适应性领导力
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