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上一篇介绍了控制在制品数量的两个目标：束水——加速流动，和攻沙——暴露问题。本篇介绍，控制在制品具体是要控制什么。
一、暂缓开始、聚焦完成
我们还是从一个故事讲起，更确切地讲它是一个标语——“暂缓开始、聚焦完成”。
面临交付压力，让工作尽快开始是自然反应。但，开始的工作不能即时完成就会成为在制品，同时带来上篇所说的在制品的副作用，反而不利于工作的顺畅完成。为此，精益产品开发倡导“暂缓开始、聚焦完成（Stop Starting, Start Finishing）”，它是精益产品开发社区最著名的口号，也是欧洲精益看板会议历年的标语，甚至有一本讲看板方法的小书，书名就是“Stop Starting, Start Finishing”，副标题是“为什么要限制在制品，怎么限制?”。
“暂缓开始、聚焦完成”是在精益开发社区广泛传播的口号
上图是对“暂缓开始、聚焦完成”的形象描述。交通路口出现拥堵，两个方向的车挤在一起，警察做的正是：暂缓开始——那边的车别进来了，聚焦完成——这边的车快走。
面对产品交付中的问题，团队和管理者正确的应对也应该是：“暂缓开始、聚焦完成”。道理很简单：“完成越多才交付越多，而不是开始越多交付越多”。用它来描述控制在制品的数量再合适不过。
二、在制品的单位是“用户价值”
“暂缓开始、聚焦完成“就是要控制在制品的数量，快速完成已经开始的工作。原则上，价值交付了才算完成。为了做到真正的完成，控制在制品必须以价值交付为基准。
现实中，很多团队把并行任务数作为控制的对象。但，任务完成，并不表示需求可交付。如此，它们即使完成了，也还是在制品，没有实现及早交付价值的目标，问题也会隐藏在这些在制品中。同样重要的是，以任务为基础的限制，其业务意义不明确，经常得不到管理层和团队的理解和支持，很难落实和坚持。
基于任务数控制在制品效果往往不好，更好的做法是基于用户价值控制在制品
上图反映的是，为了有效实施在制品控制，团队必须把焦点从“限制并行任务” 转移到“控制并行的用户价值”上。只有这样，才能即时暴露价值交付中的问题，并促进团队围绕价值紧密协作，尽快交付价值，也更容易得到业务方、管理层和团队的理解和支持。
很多号称在用“看板方法”的团队问我：“在制品的控制总是无法实施，怎么办？”。我总会让他们先检视一下自己的看板系统，它究竟有没有反应用户价值的流动，或者仅仅是一个任务板？团队真的聚焦于快速完成用户价值了吗？没有处理好上面的问题，是我看到的那些无法实施在制品控制或限制的团队的共性，虽然背后的原因会有不同。
控制在制品是为了：促进团队围绕价值交付更紧密地协作，即时发现和处理问题并快速完成已经开始的需求。为此我们必须以用户价值（而非任务）为单位控制在制品。
对于复杂的产品，很多时候必须多个团队的协作才能交付用户价值，那么在制品的控制也需要跨团队。这时，就需要使用分层看板及相关运作机制了。我将在《看板方法的规模化应用》一文中再讨论具体实践。
三、控制而不仅仅是限制
大多数文献使用”限制在制品数量“这一说法，而我更倾向使用”控制“而非”限制“。相对而言，控制更加主动，提供了更多可能的手段，而限制只是手段之一。控制也与尽早交付价值的目标更吻合。
控制在制品的常用手段
上图列举了一些常用的在制品控制手段：
以用户价值为单位组织开发任务，让任务直接关联到用户的价值上，使任务的完成尽快反应为价值交付；
即时发现并处理阻碍事项，尽快完成已经开始的需求；
尽快将开发完成的需求移交测试及后续阶段；
优先解决测试发现的bug，而非开始更多的任务；
限制并行需求的数量，集中完成已开始的需求；
尚不具备条件进行限制时，可以先把队列可视化出来，观察并努力减少等待和并行。
控制在制品与快速价值交付，两者互为因果，相互促进
控制在制品的方法，应该落实到具体操作中——例如每日站会上的实践，或问题处理和计划活动的规则等，这样才能保障其有效落实。如上图所示，控制在制品将帮助即时发现问题，尽快交付价值，而价值的即时交付，也促进了在制品的有效控制。
控制在制品与即时发现、处理问题，快速交付价值，互为因果，相互促进，形成良性循环。
总结
“暂缓开始，聚焦完成”，价值交付了才是完成，在制品控制的对象必须是用户价值。围绕价值的快速交付设计和运作看板，是有效控制在制品数量的前提。而做到这一点，控制在制品也就是一件自然而然的事了。
下篇内容：
通过上一篇和本篇文章，我们讨论了为什么要控制在制品，控制什么。直接限制在制品数目是控制在制品手段之一，也是最常用的方法。下一篇介绍如何限制在制品数量，限制多少。
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