金融组织数字化研发管理的12种武器

经过十余年的发展，国内金融行业数字化已形成不可阻挡之趋势，从十年前“要不要做”，到今天“如何做”。科技能力是数字化转型的基础，企业数字化转型必须以研发管理数字化为先导。因此，数字化研发管理能力建设，就责无旁贷地成为了金融组织数字化转型的第一场战役。

由于历史原因，金融组织研发数字化管理能力建设情况并不尽如人意。本文将先回顾国内金融组织研发数字化管理能力建设的现状如何，有哪些共性的问题。再结合Agilean十余年来帮助金融组织提升研发管理能力的经验，来分析这些能力建设应采取的四大原则，以及应具备的12种能力。

本文完整阐述了金融组织数字化研发管理能力建设的整体架构和能力要点，总计近8000字，强烈建议收藏后细读。

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历史回顾：以安全合规为核心诉求

金融组织数字化研发建设之初，业务驱动因素首先是合规，系统建设以管控为基础之外，增加了一定的协同。团队围绕各自的职责，建设独立的能力（如评审、测试管理能力），保障业务得以安全开展。这是企业发展之所需，也是系统建设之必然，只是从数字化视角带来了系统散的问题。

随着信息化的推进，企业开始关注各个领域的效率，企业快速建立了各种能力：

这些能力的建设，为企业提效起到了一定的作用，也形成了一些更方便统计的内部数据，为管理者决策提供了有效的数据支撑。但由于能力建设是一定程度的自由生长，缺少统筹，较少关注整体时效和效能，也不乏重复建设，端到端全流程管理存在数据不准、口径不一致等情况。

企业在推进有效全局管理过程中，通常开始建设管理驾驶舱，在系统散、数据不连通的情况下，各系统独立供数（有时人工报数），一定程度上解决管理者有数可看、数据共享的问题。但由于各系统标准不统一，数据点拉通不足，以及存在加工整合逻辑，极易出现数据看到的和听到的不一致等问题。而数字化研发管理需要多维度、实时数据的支撑，加上领导需求常常不能够有效被传达，也导致管理驾驶舱的决策能力大大减弱，数据支撑决策不足。

从金融组织数字化研发管理建设历史看，初期以满足监管要求、安全合规、效率提升诉求为主，充分体现了信息化时代的特点，在新的数字化能力建设要求下，我们发现以下痛点：

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数字化研发管理能力建设四大痛点

面向领导层的审批能力完备，缺失面向价值交付协同能力

金融组织在建设管理能力时，以安全合规驱动的审批能力建设为主。强审批带来的是强的流程节点控制——这是金融行业强监管和高度严谨性在研发管理上的直接体现。

在这套传统组织分工、分配、分责的体系下， 促进组织在以职能为中心的工作模式下有序协同，审批能力起到了决定性的作用。随着数字化进程的推进，外部环境的竞争压力，业务能力升级需要各职能部门快速响应、快速决策，业务部门对各个价值交付环节看得见的呼声越来越高，以助力组织转向以价值交付为中心的有序高效协同，解决沟通慢、交付慢、返工多的问题。

在不确定性外部环境下，组织迫切需要面向价值交付的协同能力，以提升响应市场的变化。我们在能力建设的顶层设计中，审批能力与协同能力是否具备助力组织的数字化转型，还是仅加了更多的审批点，把“能力”建设成了组织的负担？

系统间散而不同、散而不通，状态同步全靠问

面向职能建孤岛，组织内在提升单点效率的背景下，已拥有各个职能领域的通用能力，如人员管理、研发管理、需求审批管理等，然而系统散、不连通、还有重复。每个人在各自的领域都做得很好，却始终看不清如何有效提升组织响应能力。

这种烟囱式的建设，致使组织数据连接极为困难。术语不统一、标准不统一致使沟通成本加大。数据重复录入、能力入口多，导致了状态同步不及时、数据缺失等问题。最终导致这些系统无法发挥其在组织中的最大价值，信息同步依旧依靠邮件、电话、IM等原始方法。跟进工作靠责任心、靠经验，执行层忙乱，管理层缺失全局视角，决策不及时等。

管理所需要的数据都有，却不能支持决策

在以数据组合为中心，简单聚合的条件下建立的管理驾驶舱，数据洞察不足。有结果数据，难于分析，数据驱动决策面临不及时、难判断等问题。

导致这个问题的本质在于：面向合规、分工建设的能力，重管控、弱协同，导致数据无法还原真实的协同场景。数据质量远达不到数据驱动决策的要求，直接原因本质上就是组织协同能力未嵌入业务流程。

同时，数字化研发管理要想长期成功，