南方某大型基金从试点到规模化的数字化转型之路

Agilean的博客

于 2025-04-14 07:58:58 发布

阅读量1k

点赞数 17

文章标签：云计算运维

本文链接：https://blog.csdn.net/weixin_45977872/article/details/147236741

版权

点击蓝字关注我们

背景：从试点突破到规模化推广的必要性

南方某大型基金于2023年启动了研发效能提升项目，旨在通过技术创新和管理优化，提升研发效率与产品质量。试点阶段，项目在部分团队中取得了显著成效，研发效能提升了30%以上，需求响应时间大幅缩短，业务与科技团队的协同效率显著增强（试点案例可见文章《南方某大型基金研发数字化转型案例》）。然而，试点阶段的成功仅仅是起点，组织整体效能的提升需要依赖规模效应。

规模化的必要性：从局部到全局的效能提升

试点阶段的成功证明了研发效能提升的可行性，但要实现组织整体效能的提升，必须将试点经验推广到全组织。规模化推广不仅是试点经验的复制，更是对组织协同模式的深度探索。不同业务条线、不同团队的协作需求各异，如何在规模化过程中找到适配的协同模式，成为项目推进的关键挑战。

透明化业产研投入成本：助力战略决策

除了提升研发效能，规模化推广的另一个重要目标是实现业产研投入成本的透明化。通过标准化流程和数字化管理，南方某大型基金希望构建端到端的资源使用与价值流透明化体系，为组织的战略投入提供数据支持，助力资源分配的精确化和高效化。

实施步骤：从线上化到资产沉淀

组织线上化与团队划分：打破部门壁垒，聚焦价值交付

规模化推广的前提是组织线上化和人员线上化。南方某大型基金将信息技术部门的矩阵式组织结构进一步细分，面向业务条线，形成了9个交付部落和27个交付小队。这种划分打破了传统的部门壁垒，实现了资源的融合协作，确保每个团队都能聚焦于价值交付。

团队划分挑战：

小队划分过程中，会面临几种状况，同时又是基金组织的常态：

有些科技团队是中台或者中心性质的，比如数据支持团队，这些团队其实并不能直接面向业务。
一个科技团队支持多个业务团队，科技团队在需求排期上会遇到不小的挑战。
多个科技团队支持单个业务方，科技团队需求除了有需求排期的挑战，还有跨团队协同的痛点。

团队的划分逻辑可以参考之前的文章（《金融组织做规模化敏捷怎么划小队，一文讲清》），此处不做赘述。最终组织的划分方式如下：业务性和支持型的小队划分。

全面线上化：人、事、流程的数字化管理

全面线上化是规模化推广的核心。南方某大型基金通过数字化管理平台，实现人员归属、主角色、薪酬等多角色管理，需求提出到需求完成的价值流管理，产品需求到任务的多类型事项管理。并逐步构建各研发活动规范，基于协同规范逐步积累研发数据，基于研发数据反映各研发团队的研发现状和活动质量，团队持续改进从而推动研发数据的质量更高，形成闭环。

协同优化：探索多样化的协作模式

在2023年试点团队的基础上，在规模化阶段依旧对多样化的协作模式做了进一步的探索。从BizDevOps的角度出发，我们都希望业绩融合，如下图参考:

（图源：《2022必致（BizDevOps）白皮书》）

在实际运作过程中，我们发现了以下常见的三种运作模式，且在一定程度上很难调整至右边的合作形式（大型组织尤其如此，具体原因有业务关系也有利益关系，不细展开）。

下图三种模式的区别是：

第一种：业务是多方的，虽然有对接人，但是对接人很难综合判断对各方的业务需求的合理性，且从产品整体的建设投入上偏弱；
第二种：业务是多方，但是需求最终会有系统建设组的人在接手，这是一个既懂业务又需要懂科技且强参与的部门。
第三种：业务即产品，全程参与产品系统建设，业产方在需求方向，产品建设上的占主导地位。

2023年标杆试点除了探索组织特色的研发管理模式外，也是BC两种协同模式的探索。2024年的规模化阶段，在推广研发管理的基础上，也对A模式下的协同进行了探索。

组织保障：构建效能行会与人才梯队

为确保规模化推广的顺利实施，首要事情是培养了组织内部的效能教练和讲师队伍。通过定期的效能行会和培训，确保了组织内部的知识共享和持续改进。同时，建立了效能管理委员会，负责制定组织级规范和驱动效能改进。保证在外部咨询顾问退场的情况下保证组织的自运作。

但是如何确保效能委员会的有效运作是重中之重，主要包括以下几个措施：

明确的角色分工
定期的效能评估
选取领域能力负责人，指定培训
会议固定时间和场地
轮流主持

度量沉淀：数据驱动的效能提升

在该大型基金组织里沉淀研发过程数据和工时数据，形成了具体基金特色的多快好省赞度量研发体系，至于多快好等度量体系的数据和解读，读者可参考Adapt系列相关的研发度量文章（《5分钟速览ADAPT：度量篇》），这一节着重谈工时记录到最终成本透明上的三个流向：

从左至右：价值流向，拉通需求加工，任务加工，测试架构，验收等不同职能的投入，避免遗漏单个价值环节的投入
从上至下：事项拆分方向，让不同职能基于不同的层级投入，如产品经理在需求层，开发人员在任务层，测试人员在任务和缺陷类型上投入。避免报工和投入是在不同的事项上。
从下至上：工时汇集至需求，按部落，业务部门，业务领域分布。

挑战点在于实际推广过程中怎么保证大家的工时填写是正确的。

a. 工具加持，让报工这件事的门槛变低

b. 职责落实到小队长，站会跟进点亮情况

把工时点亮和每日计划做结合，减少多处填写，做到记录工时的同时也能方便一线看团队计划，实施调整。

c. 支持自定义调整真实投入，移动窗口锁定阶段投入

提升效果：多维度效能提升

对高层管理：战略投入透明化，决策支持增强

通过规模化推广，实现了业产研投入成本的透明化，为高层管理提供了有力的数据支持，助力战略决策的精确化和高效化。

对一线管理者：流程优化，管理效率提升

一线管理者通过数字化管理平台，能够实时监控团队的工作进展，及时发现和解决问题，管理效率显著提升。

对业务人员：需求响应速度加快，业务对齐改善

业务人员能够通过平台实时跟踪需求的进展，需求响应速度大幅提升，业务与科技的协同效率显著增强。

对研发人员：工具改进，研发质量提升

研发人员借助统一的研发管理平台，规范协同流程与标准，显著提升协同效率。同时，通过与底层DevOps平台的整合，有效降低普通开发人员的认知负担，减少跨多平台操作的频率。目前，平台工程仍然需要持续优化，进一步提升研发效能与体验。

对测试人员：测试流程规范化，效率提升

测试人员通过平台实现了缺陷案例管理的线上化和透明化，测试流程更加规范，测试效率显著提升。

未来展望：持续改进，助力组织高质量发展

研发效能提升项目通过组织结构优化、全面线上化、协同优化、组织保障和度量沉淀等措施，成功实现了研发效率的显著提升，整体时效提升15%以上。这些措施不仅提高了产品的市场竞争力，也为企业的长远发展奠定了坚实基础。未来，将继续探索更高效的管理模式，推动组织的持续创新和高质量发展。

此外实现了业产研投入成本的透明化，为组织的战略决策提供了有力支持。这一案例为其他企业在研发效能提升方面提供了宝贵的经验和借鉴。

后续建议组织在以下方面进行发力：

需求投入评估

平台工程建设，构建工程度量

END

本文贡献者（排名不分先后）：

陈泽荣，Agilean高级技术顾问

孙伟娜，Agilean资深顾问

Agilean 是一家管理咨询业的科技公司，致力帮助企业全面提升数字化管理能力，成为企业数字化转型过程中长期可信赖的伙伴。在过去的十来年间，我们持续为国家开发银行、中国银联、平安银行、上海银行、上海农商、广发银行、宁波银行、长沙银行、招商证券、中金财富、易方达、深信服、天马微电子等国内众多行业标杆客户提供过管理咨询与工具改造升级服务，并在业界拥有不俗的口碑。我们具有深入的领域知识、丰富的流程优化经验、能系统性支持高层管理者落地战略愿景与管理思路，并擅长用咨询与数字化管理工具相结合的方式，帮组织快速实现管理升级。

企业小助手二维码.jpg