数字化转型在国内银行业已形成势不可挡之势，越来越多的银行同业将数字化转型作为突破传统业务发展瓶颈，实现转型发展的重要战略。2020年以来，锦州银行全面启动数字化转型工作，成立金融科技与数字化发展委员会，从健全科技治理体系、加强技术创新引领、激活数据资产价值、推动业务营销和内部管理数字化等方面精准发力，赋能经营模式转型、降本增效、提升客户体验，全面提升核心竞争力。
组织和流程的重塑是数字化转型的基础，金融科技的数字化转型需以研发管理数字化为先导。因此，数字化研发管理能力的提升必然成为企业数字化转型的第一场战役。锦州银行积极谋划推进研发管理数字化转型，引入精益敏捷的管理理念，以全面提升研发质效为目标，规划建立了一整套数字化研发工具链，构建起能够快速响应业务需求的研发闭环管理体系。
在金融科技与数字化发展委员会指导下，锦州银行金融科技部围绕组织架构、需求体系、质量控制、监控度量四个领域，规划数字化研发转型。搭建数字化研发工具体系，打造数字化研发管理流水线，驱动研发全流程高效协同，推广端到端规模化交付实践。部分优秀研发团队的测试缺陷率下降15%、生产问题数降低80%、平均实施周期缩短60%，编译构建成功率由80%提升至96%，部署时长由半小时缩短到5分钟，缩短85%。
锦州银行金融科技部
总经理助理 冯雪
优化组织，面向交付建立全功能团队
锦州银行开展组织架构转型，构建“一部两中心”的金融科技支撑体系，优化研发管理架构，为建立创新机制体制奠定基础（如图1所示）。
图1 构建面向交付的全功能研发组织阵型
1.重建以职能为中心的组织架构。将研发、测试与运维等关键岗位分离，强化内部制衡和专业化分工，统筹项目管理、做好安全守护、保障系统稳定运行，实现板块化、开放化、专业化、扁平化的管理。
2.构建与业务对齐的面向价值交付的全功能研发组织阵型。打破业务研发、科技研发、测试运维等组织边界，建立以业务领域为切分原则、跨职能组织、常态化敏捷研发柔性团队。各研发团队均具备需求编制、需求澄清至版本独立交付验收的能力，可面向对应的业务稳定产出。各研发团队以应用为边界，继续划分若干个应用系统小队，明确对接不同业务领域、业务产品。在解决垂直化管理带来的部门墙林立、协同机制欠缺等问题的同时，缩短多部门需求层层传递和转派路径，减少需求澄清和业务验证环节，进而实现加快需求响应和交付的目标。
3.组建产品团队，加强科技与业务深度融合。产品经理在业务与科技之间建立连接桥梁，以产品运营全流程视角与业务部门进行需求协作，加强沟通协调，并持续关注科技研发成果的市场运营情况，驱动业务产品不断优化，推进业务价值闭环管理。
聚焦价值，融合“双流”重塑需求体系
1.建立统一需求分层管理体系。统一的需求管理体系是各研发团队协同交付的基础，也是业务与科技双向规划，确保努力方向及交付目标一致的前提。需求分层体系是精益方法在研发管理过程的落地实践，通过将需求拆分成小的业务价值交付单元以实现业务价值交付的闭环管理。一方面，通过统一的需求拆分管理有利于各研发团队采取一致步调进行小步快跑，实现业务价值的高质量快速交付；另一方面，通过大需求拆小，科技可以相对准确评估需求规模与前置时间，进而对需求交付做出合理承诺，业务可以快速开展业务效果评估，实现产品业务价值的快速回馈与优化。
结合需求规模差异较大、需求跨多个研发团队、需求项通过多个版本投产的现状，兼顾平衡精细化管理成本，锦州银行设计建立了“业务需求—子需求—系统故事”的2.5层需求体系（如图2所示）。
图2 统一需求体系，构建看板价值流管理
该需求分层体系呈现为三角形结构，上层的业务需求聚焦业务，可提供完整业务价值。中间层的子需求侧重价值流动与交付，是细化到一次发布完整上线程度、颗粒度相对均匀的需求，因此子需求层并非固定分层，当产品经理判断一个业务需求可以在一个投产版本完成时，则无需将业务需求拆解为子需求。下层的系统故事则专注于跨团队研发过程的协同管理，解决跨团队、跨系统协同不畅问题。
通过推行该需求分层体系，实现研发团队工作思维由任务驱动向价值驱动转变，在实施过程中可逐步识别交付过程中的浪费，通过消除“不增值”的流程节点，扩大和加速“增值”节点，进一步提升效能。同时借助数字化研发管理工具将需求分解及价值流动过程可视化，实现研发过程、交付风险、关联协同的透明化管理。
2.推进价值流与工作流融合互促。多团队的协作，需要流程驱动，若以工作流的流程推动为主导，优点是流程节点和责任人明确，遗漏和重复少，缺点是容易导致任务拥堵，流程中存在大量的等待与浪费。如何将研发流程由推动变为拉动，进一步提质增效？关键突破点在价值流。价值流与工作流融合互促，兼顾速度与质量，可帮助组织实现快速而高质量的价值交付。为此，锦州银行确立了主干流程使用价值流，在部分价值流嵌入必要的审批工作流的核心管理思路。
将价值流作为主干流程，可确保价值流的完整性与质量，充分发挥价值流过程透明、缓解拥堵、加速流动的优势；工作流嵌入其中，转变为一个或数个快速审批工作流，在必要环节确保团队按照既定标准与规范开展工作，确保每个任务都按照定义的顺序完成。工作流可以借助价值流透明任务进展，让价值流发挥更大作用。同时，借助数字化研发管理工具的看板功能，管理价值流动，明确各阶段准入准出规则和活动，确保每个环节都可清晰展现需求研发交付过程的状态，及时暴露瓶颈和问题。
3.推进版本迭代双维管理提升产能。为把控研发节奏，提供稳定交付，建立稳态与敏态结合的管理模式，锦州银行探索版本迭代、快慢火车并行的双维管理机制。借助数字化研发管理工具需求分层体系、版本迭代规划能力的线上化构建，以及流水线工具对分支、代码、配置信息的管理，形成了版本迭代双维的管理闭环。
一方面结合年度投产日历统一规划需求投产版本，稳定交付节奏。先大步转小步，实现每月一交付，再小步快跑，确定常规投产与灵活投产以确保版本的弹性，稳定两周一交付的节奏。在兼顾稳态模式的同时，引入版本火车敏态管理理念，逐步完善数字化交付管理体系，加速金融科技敏捷组织转型。另一方面引入迭代管理理念，将迭代与版本解耦，按迭代节奏输入需求，明确每一个迭代的完成标准，研发团队可按照迭代模式循序渐进制定目标并不断校准，避免多版本并行导致的研发进度管理不清晰、风险难把控的问题。
严控质量，完善流水线实现高效交付
伴随着敏捷研发转型，交付版本的增加在协调开发过程和交付过程的同时，对构建版本速度及质量控制都提出了更高要求，为稳定研发节奏，保障交付质量，锦州银行建设DevOps应用，探索提升研发质效的方式方法，持续改进和优化软件交付流程。
1.建立流水线，通过自动化和代码化的方式提高研发效率。将产品交付的各个环节联通起来形成代码构建、持续集成、持续交付等各类自动化流水线，通过规范自动化任务，降低研发成本，降低人工操作风险。同时，在流水线中融入代码检查、代码扫描、冒烟测试、投产部署等操作，减少构建、部署、运维过程中对相关专业技能的依赖，提升软件交付效率。
2.形成版本晋级制，遵循单一可信源原则。SIT测试、UAT测试、回归测试中的版本均存放在半成品制品库中，配置管理人员根据准出原则统一完成晋级，交付给运维团队部署至生产环境，确保发布版本为测试通过拟投产的版本，保证投产版本质量。
3.设立质量门禁，提高质量内建能力。在流水线上不同阶段设置不同类型的准入准出质量门禁卡点，例如单元测试通过率、代码合入情况、接口连通性、自动化冒烟测试结果、自动化回归测试和版本审核情况等等，通过开关控制未达标不允许流转至下一个环节，通过必要把关，确保高效输出业务价值。
流水线不仅简化了开发、测试与运维之间的沟通，也提高了代码从概念到实际应用的效率，质量门禁在每个关键环节设置检查点，确保代码在进入下一个阶段之前满足质量标准。两者相结合，在提高版本交付频率，提升价值交付流速的同时，保证高质量交付。
高效度量，跨越孤岛驱动端到端改进
通过搭建度量体系，可明确、定量地表述项目工期、成本和质量状况，对项目进行有效的量化管理，并结合分析度量形成快速有效的信息反馈与持续改进的数据驱动力（如图3所示）。
图3 建立度量指标体系，持续推动过程改进
1.明确数字化研发管理架构。以数字化研发管理工具为度量指标数据管理底座，打通DevOps工具平台、测试管理平台、智能运维平台等相关系统，形成涵盖组织机构、项目、需求、供应商等多维度的度量数据基线。
2.建立度量指标体系。从产能、响应力、质量、满意度等多个维度制定度量指标，遵循指标有意义、易获取和易理解的原则，量化指标数值，开展进度、成本、风险维度的度量分析，并不断推进度量体系演进。
3.对标国际标准进行差距分析，形成组织级标准，推动端到端持续改进。各研发团队通过度量分析结果，定期地反思如何提高成效，通过调整相关策略持续改进，实现多快好省的目标。
锦州银行通过组织架构、需求体系、研发流程、效能度量等支撑机制的调优，使研发质效提升日趋显著，通过度量体系的不断完善，为过程改进保驾护航。数字化研发转型是一个持续演进的系统工程，仍需在探索中实践，在实践中改进。未来，锦州银行将不断以数赋智驱动管理改进，立足价值创造赋能业务发展，持续深化金融科技数字化转型。
（此文刊发于《金融电子化》2024年5月下半月刊）
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