IT30：30岁IT男工作套路1（IT建设三步法）

“近期拜读刘总大作，感受很深，经刘总确认，特意分享上来，图片已做处理.”

从业IT工作20年以来，从码农到目前的IT规划与管理者，这一路来所有IT工作者遇到过的烦恼和掉进过的坑，应该都没少亲身经历过；从一个坚持不说半点虚言的技术男转型到一个也能讲故事的CIO，这期间里不少挣扎与痛苦过；从一个滴酒不沾的闷骚男到也能谈笑间半斤白酒已下肚的“全场焦点”，这过程中也不少错过与醉过…，所以一直想写点东西，写点自己觉得可以放上台面并可以传承下去的一点经验，或者说一点套路，与同一个战壕里的战友们共勉。
整个《企业IT建设推进最佳实践》分享课程的思路从有想法到今天，已经整理了3年，今天整个PPT的整理已经全部完成。从今天开始，就按照PPT的思路，利用工作之余的时间，用一篇一篇文章和文字表达出来，取名为《企业IT建设推进最佳实践》摘选系列，核心思想是用品牌营销的理念来推进企业IT建设工作，核心阅读对象为CIO。

●阅读说明:
² 本分享是一个系列连载，连起来阅读更有效果；
² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例，注意其逻辑性和关联性；
² 本分享中所有案例只是用来解读方法论，打开思路，不适用复制即用；
●本篇主题定义为IT建设三步法，内容包括【企业IT建设三步法框架介绍】、【如何为企业量身定制IT定位】、【CIO应该具备哪些能力和素质】

一、 企业IT建设三步法框架介绍
IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大变革事业，是一件复杂的系统化工程，但用大道至简的理念去进行精简再精简，高度概况为三步(如图1：企业IT建设推荐三步法)。
（图1：企业IT建设推荐三步法）
第一步：IT规划。CIO要根据企业的发展现况及未来战略方向、根据企业董事长的布局和理念、根据企业各业务板块领导人的格局和理念，做出一份董事长和领导层高度认同的IT规划，而且需要用PPT进行完整和专业的表达出来，并通过一切营销手段在企业里进行推广。这就是讲好大故事，此大故事是讲给企业高层听，获取高层资源的，是CIO要去讲的第一个故事，也是最大的一个故事，如果这个故事没有讲好，直接影响到CIO个人的能力展现、IT部门定位的高度、以及未来立项和项目资源获取的难度。所以，CIO必须担起这个事情，并担起这事情没有做好所带来的所有困扰。关于如何做好IT规划，后续章节会详细分解，也是此摘选系列第一部分内容。
第二步：立项规划。立项规划也就是立项推动，在IT规划方案里会产出未来分阶段要推进的IT项目，但是每一位CIO都会有这样的经验：每一个项目的具体立项工作基本都不会按照IT规划进程水到渠成的，而是需要一个规划和推进的过程，并且是一个复杂且高风险的过程。这就是讲好小故事，此小故事是讲给项目Owner及高层听，获取项目落地资源的，是CIO要去讲的一个又一个小故事，如果这个故事没有讲好，直接影响到项目能否从孕前期进入怀孕期(把项目当自己的孩子一样分为三个阶段：孕前期、怀孕期、抚养期)，很多项目都停在这一步，或者死亡在这一步，这都不算阵亡，充其量算是阵前亡。当然，在某些大型企业，CIO达到副/总级，或者定位达到副/总级，立项规划与推动的工作可以交给IT总监或者经理去主导，CIO做好协助工作即可。关于如何做好立项规划，后续章节会详细分解，也是此摘选系列第二部分内容
第三步：项目执行。即项目成功落地。项目立项成功后，表示要到了一个项目落地所需要的四大资源：事、钱、人、时间。所以最后一步，就是如何用这四大资源把一个又一个的小故事变成现实，一个个小故事变成了现实，那最后那个大故事就一定能变成现实。俗话说，真正牛逼的人是把吹出的牛变成现实。在以往的IT组织架构中，项目落地工作基本归属项目经理，CIO的责任是把握方向，把握原则，从实际项目管理过程中培养出合格的项目经理人才。关于如何做好项目执行，后续章节会详细分解，也是此摘选系列第三部分内容
综上所述，一个企业的IT建设就是做好IT规划、项目规划、项目执行三步工作。一流的CIO：把第一步做出色；二流的CIO：把第一步做好、把第二步做出色；三流的CIO：把第一步没做好、把第二步做好、把第三步做出色；不重视第一步、苦逼于第二步、奋斗在第三步的IT负责人，可以说是IT总监，甚至说是IT经理。所以，要做好CIO，就先分析自己的现况和定位，充分认清困境才是走出困境、做出更优秀的第一步。

二、如何为企业量身定制IT定位
CIO无论是公司“新人”，还是浸淫多年的“老鸟”，都需要根据企业的现况定制一个IT定位。首先这个定位一定是立足现况，展望未来的，其次这个定位一定是有理有据，足以让企业领导层认同和接受的，最后这个定位一定是经过营销推广和深入人心的。这件事情一定要做，但如何做？以下用一个案例来抛砖引玉。
这里先根据企业的IT建设成熟度来把企业大致分类三大类，第一类是互联网企业和百亿级以上且IT系统搭建成熟的企业，这类企业在IT建设方面的特点是已经有超大规模的IT投入了，企业领导层对IT的价值认可度及重视度已经非常高，不需要再用力去推进；第二类是IPO前后的高速发展或者转型中的企业，这类企业的IT建设是刚被伤过的，公司领导层正处于对IT的怀疑期和阵痛期，加上IPO前缺资金，IPO后有钱不放心谁来花等等因素，此时急需要一位有高度、有规划、有魄力、有讲故事且把故事变成现实能力的CIO来掌控全局；第三类企业是初创企业，这类企业对IT的认知基本停留在无关紧要的状态，IT负责人不是网管就是一个运维主管，建议让子弹先飞一会，除非万不得已，给自己定位CIO目标的战友，就不要考虑入职了。
为何要先把企业按着以上维度分为三类，因为接下来要所分享的给企业量身定制IT定位，主要是针对第二类的企业。不谈降本增效因为这个阶段的企业，最关注的是发展与转型，朝着什么方向发展，把握什么样的机会。此时，谈话太过实际会显得战略高度不足。所以，选择谈企业核心竞争力，用三大核心与一平台来定义核心竞争力(如图2：企业三大核心与一平台)。一家立足做实业的企业，不是市场营销引领产品研发促使公司发展，就是产品实力
（图2：企业三大核心与一平台）
带动市场营销促使公司发展，当营销和产品并肩发展的时候，第三个交付能力就会浮出水面，所以大多数公司的核心竞争力基本都在营销、产品、交付三大领域；但随着公司规模进一步的发展，这三大能力就会被另外一个能力制约着，那就是管理能力，也就是一家公司的管理平台打造的如何。为何很多企业从华为挖人，但大部分结果不是想象中那样，原因就是原本多厉害的人离开了华为这个平台，就开始水土不服，能力大打折扣，甚至阵亡，这就是管理平台不一样的表现。
上面已经讲到企业的核心竞争力由营销、产品、交付+管理平台四大能力构成，但是这跟IT建设没有关系啊？那现在再往下进一步分解管理平台能力，大家经常会在企业里听到抱怨公司管理太差，公司管理不行等等类似的诟病管理的话题，但很少人去思考一下一个公司的管理能力到底是个什么概念，什么叫管理能力差？在这里把公司的管理平台定义为 组织+流程+系统（如图3：企业管理平台设计示例），如何理解管理平台=组织+流程+系统这个公式呢？请大家尝试把你在工作中遇见的任何一个你认为是公司管理层面的问题，都往这个等式右边的三个领域里去放置，如果每一个问题都能放进去，那表示这个公式就是成立的。企 （图3：企业管理平台设计示例）
业的组织能力打造那是总裁办和HR的专长领域，但是很多企业把流程与IT合并为一个部门，比如流程与信息中心（因为流程与系统是分不开的，做系统必须包含了流程优化与固化，故下文直说IT，但包括流程与系统工作），由CIO领导并对此中心职能达成负责。说到这里，相信大家都知道用意了吧，从企业的核心竞争力往下分解到管理平台能力，又从管理平台能力分解到IT，已经充分把IT跟企业的核心竞争力紧密结合在一起，并用平分天下的原则，流程与系统占据了16%以上的分量，由此可见IT的重要性了吧(此处应该有掌声)。说到这里，已经用一个说法，一个跳出传统思维模式的另外一个维度来把IT的重要性表达出来了，并取得了董事长的高度认同，因为你让董事长跟你想的一样：请你来，做的不是IT，而是管理，而是企业的核心竞争力。此时就可以明确表态IT的具体定位了(如图4：企业IT四层定位设计示例)，图中把四层定位描述的很清楚了，这里不再重复描述。一般企业的IT （图4：企业IT四层定位设计示例）
只是在履行第一层定位，而且还没有做到位，如果能做到第二和第三层定位，已经非常成功，至于第四层定位只是展望。总结起来一句话：四层只能天上有，人间处处是一层！
以上把IT的定位如何从企业的使命到企业的核心竞争力到管理平台能力到流程与系统，把IT的重要性和具体四层定位做了设计与解析。但在工作中经常会遇到这样的情形，比如给经营会议上跟大家简单介绍你的部门、在对外接待中董事长突然叫你介绍IT部门的使命等等。所以，建议大家用一种极简的模式来高度总结IT部门做什么，而且你的内容要与你
（图5：IT部门对外介绍示例）
企业和你IT的定位是高度匹配的。现在用上图这个案例（如图5：IT部门对外介绍示例）进行详细说明，首先为什么说【固化】？因为企业目前在由土匪军向正规军转型，人治转为法治，急需用流程制度来实现管理，再用系统来固化流程制度，所以要说【固化】，让董事长开心放心；其次为什么说【体验】？因为一来企业的信息化建设经过了几番折腾，所有内部用户对IT不但缺乏信心，还心存抵制情绪，二来没有服务到终端消费者的营销服务平台，消费者完全体验不到号称互联网企业的任何移动互联网的服务，所以要说【体验】，让业务部门领导开心放心；最后为什么说【数据】？因为企业目前没有流量数据，没有终端消费者数据，没有销售数据，没有经销商库存数据，没有价格体系数据…等等，因为现在所有人就是不知道自己的名字，也都知道数据资产、大数据、大流量等等概念，所以要说【数据】，让所有人都听懂、都挺好。最后，在任何场合，任何人面前，都始终如一用这六个字介绍IT部门，营销IT部门，拔高IT部门。

三、CIO应该具备哪些能力与素质
CIO的能力素质要求，这个问题思考了一段时间，最终从自己的所有经历中去列举案例并进行总结，归纳如下(如图6：CIO素质能力要求)，先一一解读如下(从下到上)：
（图6：CIO素质能力要求）

1. IT技术背景：IT技术背景，主要是指开发技术背景，这是CIO能力素质中非必要的能力之一，具备好的技术背景的话，在带领开发团队的过程中更加具有权威性；
   IT架构设计能力：架构是个通用的名字，IT相关架构包含很多，现在用以下纬度对IT相关常用的几类架构进行分类和定义(如图7：IT常见架构分类与定义)，希望可以给家
   (图7：IT常见架构分类与定义)
   一个初步的感觉。尤其企业的应用系统总体架构设计，也就是IT系统顶层架构设计，是CIO的头等大事，是CIO的核心职责，是需要完全匹配和服务企业的业务蓝图的，这个课题也是本摘选系列中的一个核心内容，将在IT规划章节中重点讲解。
2. 流程规划方法及能力：IT覆盖了流程建设与系统建设工作，所以，CIO需要懂的流程工作方法论，甚至懂业务，懂每个业务领域的Know-How，要做到是流程专家、业务专家。就算不是专家，也需要懂得工作方法论，当进入一个新的公司、新的领域时，可以使用方法论去实现最快的速度实现最大的效果。在此建议CIO在学习和参与培训课程的时候，要跳出技术圈子，多考虑流程、业务、管理、经营等方面的受训课程。
3. 营销推广能力：CIO是IT部门的Super sales，销售的产品是IT蓝图、IT系统、个人品牌、IT部门的价值，客户是董事长、业务部门领导、系统用户。所以做CIO不但需要营销能力，还需要品牌设计能力，这也是本摘选系列的核心思想：用品牌营销的理念去推进企业IT建设工作。
4. 团队管理能力：CIO必须是带团队，所以团队管理能力是一个基本功，而且既然做到了CIO，基本在团队管理方面是没有任何问题，所以不再这里详细说明，用一句话总结自己的团队管理风格就是：责权利充分下放，方向一致，路线一致，然后就放胆去做，荣辱与共，天塌下来了我来扛。
5. 大项目管理能力：大项目管理能力非常重要，而且项目管理的难度要比团队管理的难度大的多，因为团队成员是你的部下，有岗位赋予你的权利，但是项目成员是跨部门的，而且有些成员的职位可能都比你高，所以领导一个项目团队就需要用下面要描述的领导力。而且IT项目，具有很强的专业性，IT职能之外的人员是没有IT项目推进方法论的，在领导一个大型IT项目的过程中，同时要做好IT项目推进方法论的营销工作，这也是一个最大的难点。
6. 领导力：大家注意到了没有，在写团队管理能力时没有提到领导力，但在写大项目管理能力时却提到了领导力，因为团队管理在没有领导力，仅仅使用好岗位权利就可能做到管理团队的基本要求，但是在大项目管理过程中你仅仅有岗位权利是不够的，因为你的岗位权利有可能覆盖不到所有的项目成员，这个就需要领导力来赋能。何为领导力？领导力是一种超越岗位权力的影响力，主要表现在专家魅力与个人魅力，正因为这种魅力，脱离岗位权利约束的一个团队成员都自发追随你的领导，为你冲锋陷阵，攻城略地。
7. 复杂事物（变革）处理能力：文章开头就有提到【IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大变革事业，是一件复杂的系统化工程】，既然是变革，那就会出现复杂的利益相关方和复杂的干扰因素，这时就需要CIO具备敏锐的、敏捷的、适度的、大道至简的复杂事物处理能力。在后面会有一个章节来介绍一个【变革推动的天平思路】。
8. 职业素养&格局：职业素养就是要有职业经理人精神，在《CIO辛酸史》一文中有提到职业经理精神的理解是：1. 有梦想，无论是一个任务、一个项目、一份工作、一份职业都需要有一个梦想，因为只要有了梦想，才会有坚持，才能始终如一；2. 懂感恩，感恩老板、感恩公司、感恩同事、感受一切所拥有的，只有懂感恩，才会快乐付出；3. 尊重逻辑，无论沟通说话还是做事，都必须尊重一个严谨的逻辑思维，逻辑即是合理，是结果达成的最大保障；4. 自信且敢担当，遇到问题永远持正面态度去解决问题；5. 有信念和情怀，用最简单直接的方式做出并报告结果； 6. 为实现目标而不拘一格的上下求索 7. 尽量消除干扰因素而又不打破专业领域的底线。何为格局？可以有无数种说法，但最喜欢的说法就是 能谈地上爬的，又能谈天上飞的！何为能谈天上飞的？比如可以跟董事长谈梦想、谈愿景、谈方向、谈理念，而且董事长谈出的是80分，经过你的理解和加工，再谈出来就是100分；何为能谈地上爬的？当在高层领导会议上，遇到一个执行层的人士或者第三方合作伙伴，谈到落地层面的专业知识的时候，也可以用自己的专业保住应该保住的底线，并同时征服所有人。再次特别注意，谈天上的还是谈地上的不是取决你的心情，而是取决于你的沟通对象，不要错位，否则就是高度不对称，谈还不如不谈。
   总结以上CIO八大能力素质所述，无非在强调CIO跳出技术圈子，做IT是做技术，但不仅仅是做技术，俗话说 能说不会做是假把式，能做不会说是傻把式，能做又会说才是真把式，以上能力素质要求就是告诉大家要做真把式。大家也可能被这八大能力素质要求吓倒了，不用担心，人无完人，这只是方向，自我修炼是一个过程，只要走在正确的方向上，就无需再去担心最后的结果。