企业该怎么适应数字化转型？

企业该适应数字化转型，数字化转型的核心是价值实现。不论大中小微企业数字化都要遵循价值创造这一根本。企业该怎么适应数字化转型？应循序渐进，围绕价值一步一步逐渐导开。

企业数字化转型的过程基本可以用二十八个字来总结。就是“酝酿价值、创新价值、发现价值、量化价值、实现价值、整理价值、固化价值”。

数字化转型中第一步：是价值酝酿，当前企业数字化转型已经进入中期偏后阶段，当前社会正处于数字变革时代，云计算、大数据、人工智能、数字技术蓬勃发展，越来越多的企业纷纷加入这场变革，作为与经济发展息息相关的中小型企业首先要清晰和明确的两个命题：价值创造和价值主张。

 

第一，关于价值创造

1、价值创造定义

价值创造理论虽然是一个新兴的话题，但它已经被认为是商业教育的一个重要组成部分，因为它定义了商业的核心价值，帮助商业管理者更好地理解和开发商业价值。价值创造理论是一种管理思想，致力于建立一种更实用、有效的策略，帮助企业实现组织目标和利益最大化。它挑战传统的商业思维，并强调创新思维，重视企业价值的创造，以实现长期可持续发展。

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值。影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率；资本成本；增长率；可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素。

价值创造强调四个方面：

（1）价值创造的来源，即企业利用何种资源、要素开展价值创造活动。

（2）价值创造的参与主体，即谁参与价值创造，包括顾客、消费者、企业及生态系统中的利益相关者。

（3）价值创造的过程，即企业领导者如何改变自身认知调整公司战略、业务运营、产品和流程的转型、商业模式和组织架构，利用资源和能力等创造价值的过程。

（4）价值创造的目标结果，包括满足目标客户需求、实现企业自身价值主张、获取利润和实现价值增值等。

2、数字化价值创造

随着大数据、云计算、人工智能、低代码、物联网等新一代数字技术的快速发展，全球掀起新一轮的科技革命、认知革命与产业革命（Porter和Heppelmann，2015），党的十九届四中全会将数据确认为继劳动、资本、土地、知识、技术和管理之后的第七种生产要素。

数字化价值创造是企业使用新的数字技术组合，如人工智能、云计算、低代码、区块链和物联网等技术，触发企业战略、商业模式、业务运营和组织架构等属性的重大改变来改进实体价值创造的过程，从而更好地满足用户需求。

比如我们公司正在采用的“织信Informat”低代码平台。该平台深度融合了物联网+人工智能+大数据等技术。并基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化组件，内置AI助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API、表单设计器、权限、仪表盘、BI等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的数字化系统。（如ERP、MES、CRM、PLM、SCM、WMS、OA、项目等）全面助力企业落地数字化转型战略目标。

 

第二，传统价值创造与数字化价值创造不同

从价值创造的体验程度来看，工业时代更加聚焦于产品价格与成本关系，企业和消费者处于分离状态，难以实现信息的实时交互；数字化转型情境下，及时、连续、细化和完整的信息结构实现了企业与用户之间信息的双向流动，用户体验提升到了前所未有的高度。传统价值创造与数字化转型下的数字价值创造核心特征比较如下：

 

传统价值创造与数字化价值创造不同

第三，数字化价值创造的价值主张

数字化转型触发企业传统的价值创造范式发生的变化与要求具体体现为：以企业通过数字技术实现动态性和交互性价值主张变化为始，同时触发价值网络、价值供应渠道以及价值实现所依托的组织载体形态的变革，因此，本研究将数字价值创造的核心维度分为价值主张、价值网络、价值供应渠道以及价值实现的组织载体四大核心维度。

数字化价值创造的核心是价值主张，价值主张的内容一般包括客户概况、价值主张、契合。

 

价值创造之价值主张

客户概况是用来阐明你对客户的理解，分为客户任务、客户痛点、客户收益三个部分。打个比喻来说就是客户有病，我们可从这三个方面来分析病情。

价值主张就是基于客户概况，描述打算提供什么样的产品或服务（解决方案）来缓解客户痛点或满足其期望，从而为客户创造价值。价值图由三部分组成，分别是：产品和服务、痛点缓释方案以及收益创造方案。

当我们完成了客户概况图与价值图这两部分的分析，那么他们两个之间匹配么？这就需寻找它们之间的契合点。

契合，简单来说就是对症下药，企业需要通过不断的测试、验证、重复来检验客户概况与价值图的吻合程度，找到契合点，客户才会对你提供的价值主张有兴趣。

契合一般可以三步走：

• 首先，问题-方案契合；

• 其次，产品-市场契合；

• 最后，商业模式契合。

首先是问题-方案契合：此阶段，有依据表明客户所关注的是哪些具体工作、痛点及收益。

其次是产品-市场契合：此阶段，你有证据表明你的产品、服务、痛点缓释方案及收益创建方案能为客户创造价值，受市场欢迎。

商业模式契合：有证据表明你的价值一定能植入可盈利及可实现的商业模式中。

 

第四，数字化价值创造的价值主张画布

价值主张画布是最初由 Alexander Osterwalder 博士开发的框架。该框架目标是确保产品或服务要以客户的需求和利益为中心。它着重关注于客户的问题并针对该特定挑战提出解决方案。

简而言之，价值主张画布是一种能够确认产品市场契合度的工具，因此企业可以确保他们正在构建人们真正想要的东西。更重要的是它可以使您的企业能够真正的了解您的客户。该框架可以评估您的客户想要实现的目标、他们的痛点、他们的收获，以及您的产品如何为他们的生活增加价值。

在屋顶上大喊你的产品有多棒是一回事。但是客户需要知道原因，为什么你的产品对他们有价值？价值主张画布的核心是着眼于客户购买的原因。

价值主张画布可用于定义全新产品或服务的产品市场契合度，或重新评估市场上现有的产品或服务。

现在让我们探讨一下它是如何工作的。

价值主张画布围绕两个构建块开发：客户信息和价值主张。

 

价值主张画布

构成组块 1：客户信息

顾名思义，第一个构成组块侧重于客户。客户信息真正关注的是每个客户是谁。想象你是一名私家侦探，您想尽可能多地挖掘有关该客户是谁、他们的需求是什么以及您如何满足他们的信息。通过深入研究可以得到客户的情感需求和反应，从而更好地了解他们在产品中寻找的东西。

由于每种客户群体都不同，您的企业应该为每种客户群体创建单独的客户档案。列出每项要完成的工作、痛点和收获。

不过请注意。不要陷入只包含适合您的产品功能的陷阱。只有你钻研得越深，你就越能找到客户真正想要的东西。

客户资料分为三类：

• 客户任务：客户试图解决什么问题？是否有他们试图满足的特定需求？客户试图执行的实际、情感或社交任务是什么？

• 收获：客户期望得到哪些积极影响？我们怎么做才能超越这些期望？需要做些什么来增加采用价值主张的机会？

• 痛点：客户在寻求完成工作的过程中经历了哪些风险、负面经历或情绪？

现在让我们仔细看看每个类别，从客户工作开始。

客户任务

这是一个价值百万美元的问题：您帮助客户执行什么类型的任务？让我们以汽车制造商丰田为例。

在为丰田客户定义客户档案时，您可以包括以下任务：

● 短距离旅行需求

● 个人使用需求

● 通勤需求

● 家庭旅行需求

不过，不要止步于此。除了更明显的工作之外，还有推动客户选择的社交功能。例如，获得成功的形象并在社会地位方面与同龄人相匹配。

 

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痛点

毫不奇怪，痛点是指客户可能面临的障碍或挫折点。是什么阻碍了他们？为了让您更清楚地了解，让我们来看看 Airbnb。

虽然通过 Airbnb 预订无疑会带来很多好处；性价比、地道的当地体验等等，也有几处痛点。例如：

● 与陌生人共享生活空间的安全问题

● 住宿质量的不确定性

● 流动性的挑战

● 提供的选择太多，难以选择合适的住宿

 

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简而言之，痛点列表列出了所有阻碍客户完成工作的潜在障碍。你知道他们说什么，“没有痛点，就没有收获”。因此，痛点清单越详尽，您的企业就越能了解其客户及其需求。

收获

收益是您的客户试图实现的积极成果。在定义您的产品或服务的收益时，请考虑社会收益、财务收益和实用功能。

我们以特斯拉为例。以下是收获：

• 较高安全等级

• 社会地位——品牌知名度

• 创新的设计和技术

• 高端电池寿命

正如您所看到的，收益不仅回答了要完成的实际工作，还回答了与社会形象和地位相关的工作。

 

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构建模块 2：价值地图

好的，所以你已经确定了构建第一个模块：客户部分。恭喜！但这只是成功的一半。现在是时候将其与您提供的产品相匹配了。别忘了，价值主张画布是一张蓝图。因此，您真的需要把它做好，以确保您在坚实的基础上构建您的产品。

就像我们的第一个构建模块一样，价值主张分为 3 类：

• 收益创造者：您的产品或服务如何创造客户收益？它为客户增加了什么价值？您可以为客户提供什么来帮助他们获得这些收益？

• 止痛药：您的产品或服务究竟如何减轻客户的痛点？

• 产品和服务：您提供什么产品或服务来为客户创造收益、减轻痛点并最终为客户创造附加值？

需要注意几点：在价值图中定义产品和服务时，企业最常犯的错误之一是让他们的产品听起来像是一个好得令人难以置信的快速解决方案，就像是一个一击毙敌的子弹。

但是也要考虑现实问题，在价值主张中列出您的产品或服务时，请确保它是现实能够实现的而不是某种哗众取宠的魔法。

在我们深入探讨价值主张类别之前，我们想快速强调一下如何实现产品与市场的契合。简而言之，当所提供的产品或服务解决了客户档案的核心痛点和收益时，就会出现良好的契合。然后需要通过市场研究和客户反馈来验证这一点。

现在让我们更详细地了解每个类别，看看我们的品牌在价值主张方面的表现如何。

收获创造者

收益创造者是您的产品或服务可以为客户提供的有形利益。以丰田为例，该产品可以为客户提供 4 种收益创造者，帮助他们实现收益：

• 混合动力汽车

• 都市风格

• 注重舒适和空间

• 自适应巡航控制

您还记得丰田客户档案中建立的收益吗？我们会尽快提醒您。收益包括通勤、家庭旅行、短途驾驶和个人机动性。本质上，收益创造者与客户档案中建立的收益保持一致。因此，产品与市场契合度很高。

 

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止痛药

想象一下。您因腿部疼痛去看医生。你的期望是什么？你希望医生帮你解决疼痛，对吗？您希望医生能够确定疼痛的根本原因，然后为您提供一些缓解不适的方法。那么，您组织的产品或服务也是如此。

关键是要明确说明您如何帮助客户减轻他们的痛点。让我们再看看 Airbnb。

我们已经确定了客户体验到的一些痛点，例如安全问题、住宿质量的不确定性以及压倒性的选项选择。现在让我们看看 Airbnb 如何减轻这些痛点：

• 主客审核

• 评论和将房东或房客列入黑名单的选项

• 住宿质量保证

• 取消预订的退款保证

如您所见，Airbnb 提供相关的止痛药来直接解决最常见的客户痛点。

 

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产品与服务

现在我们到达了拼图中的最后一块；提供的产品或服务。让我们回到特斯拉来讨论这个问题。

就收益而言，特斯拉拥有高安全评级、与品牌知名度相关的社会地位、创新设计和高端电池寿命。这些收益帮助 Tesla 客户完成工作。在这个客户的案例中，工作是上下班，传达成功的形象，并从人群中脱颖而出。

所以，归结为这一点。哪些 Tesla 产品可以帮助客户实现这一目标？

以下是答案：

• Model X

• Model 3

• Model 5

这三款车型均提供八年电池保修，可满足特斯拉客户的需求、愿望和痛点。

 

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确定竞争优势

价值主张画布还有另一个令人兴奋的技巧。它使您的企业能够确定可行的差异化战略。如果您不熟悉这个术语，它就是您的企业拥有而您的竞争对手所没有的特别之处。当然，让您与众不同的东西必须是您的潜在客户看重的东西。

企业可以使用下面的矩阵来确保他们的价值主张从竞争对手中脱颖而出，从而赋予他们竞争优势。通过这样做，企业可以确定核心信息和需要改进的领域。例如，核心信息应该引起广泛受众的共鸣，并在营销工作中突出。需要改进的领域可能包括客户教育、产品改进或更强大的差异化战略。

 

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从哪里获取信息

价值主张画布是企业的宝贵工具。特别是对于那些处于婴儿期的人。但是，您获得的结果在很大程度上取决于您获取的信息。您应该做的最后一件事就是依赖假设或预感。

我们会更具体。在创建价值主张画布时，我们推荐 3 种可靠的方法来获取有关客户的信息。让我们仔细看看。

二次研究

研究为王。现在网上有大量资源可供您收集行业报告。虽然这些论文确实不会回答非常具体的问题，但它们肯定可以引导您朝着正确的方向前进。更重要的是，它们可以让你深思或怀疑你的想法。

正如他们所说，知识就是力量。你知道的越多，你的价值主张画布就越深入。毕竟，您很少会听到企业抱怨对这个行业的了解太多，对吗？

用户访谈

作为用户体验设计师，我们可能会有偏见。然而，用户访谈是您的企业揭示对客户及其痛点的洞察力的最有效方式。在这些用户访谈中，关键在于提出正确的问题。访谈应该以发现用户的问题为中心。不过，我们不建议直接向客户询问解决方案。客户不太可能知道针对他们痛点的最佳解决方案。这就是设计师参与的地方。

尽管我们喜欢用户访谈，但重要的是要注意它们不应该被视为一锤定音的定海神针。您会发现用户所说、所做和支付的费用之间总是存在差异。因此，请注意这一点，不要将所有事情都寄托在用户访谈上。

竞争分析

面对现实吧。如果您正在构建的产品没有竞争，那么您很可能是一个空前的天才，或者这个想法不可行。

不管你是在构建一个简单的产品，还是一个足够复杂到让人难以置信的产品。当紧要关头时，你正在解决一个问题。如果问题足够重要，那么无论解决方案多么有效，客户都会有解决方案。因此，您需要了解市场上目前提供的产品，以便做得更好。如果市场上已经有一个超级简单的解决方案来解决这个问题，那么您的工作可能就完成了。

结论：

企业失败的第一个原因是缺乏市场需求。简而言之，他们忘记问自己为什么要生产产品或服务。价值主张画布的核心是客户购买原因的核心。这确保了产品与市场的良好匹配，并且产品或服务是客户真正需要和想要的。

最终，您可以获得世界上最好的产品。但是，如果没有人需要它，您的企业就会失败。价值主张画布将客户锚定在流程的中心，围绕客户构建产品，而不是以产品为中心。