生产计划和排产计划总搞混？一文讲透本质区别！

你有没有遇到过这种情况？

• 开会的时候，领导说：“这批订单的生产计划排了吗？”

• 生产部同事皱眉回一句：“还没排产啊，计划不是还没定吗？”

• 销售听了更懵：“不是昨天就计划好了么？怎么还没开始做？”

看起来大家都在说“计划”，但其实说的是两回事。

“生产计划”和“排产计划”这俩听起来差不多，甚至在不少公司里混着用，可一到真正落地执行，搞不清楚谁负责什么、该做哪一步，轻则流程卡壳，重则交期延误，客户炸锅。

今天，这篇文章就来帮你彻底讲清楚：

• 什么是生产计划？

• 排产计划到底干嘛的？

• 两者的核心区别在哪？

• 企业该如何做好"生产计划"和"排产"？

 

一、生产计划

生产计划是指制造企业为了满足客户需求而制定的计划，它包括了制造的数量、时间和所需的资源。

生产计划的目标是在保证产品质量的前提下，最大化生产效率和利润。

生产计划通常是由销售团队提供销售预测，然后由生产团队根据企业的生产能力和资源来制定。

例如，一家制造汽车零部件的企业需要生产一批发动机组件，生产计划可能包括以下信息：

1、生产数量：5000个；

2、生产时间：3周；

3、所需资源：机器2台、材料10吨、人力资源20人。

这个生产计划告诉生产团队，他们需要在3周内生产5000个发动机组件，并且需要使用两台机器、10吨材料和20名工人。生产团队可以根据这个计划来安排生产流程和资源分配，以确保生产进度和质量。

 

二、排产计划

排产计划是指根据生产计划和生产能力来制定的详细的生产计划，它包括了每个工序的生产时间、所需资源和生产人员。

排产计划的目标是最大化生产效率和资源利用率，同时保证产品质量和交货期。

例如，制造汽车零部件的企业需要根据生产计划来制定排产计划，具体如下：

1、生产数量：5000个；

2、生产时间：3周；

3、所需资源：机器2台、材料10吨、人力资源20人；

4、工序1：切割零部件；

5、工序2：机器加工；

6、工序3：质检和包装。

排产计划将生产计划分解为每个工序的具体生产时间和所需资源。

例如，在工序1中，需要使用1台机器和5名工人来完成10吨材料的切割工作。

在工序2中，需要使用1台机器和10名工人来完成加工工作。

在工序3中，需要使用1名质检员和4名包装工人来完成质检和包装工作。

排产计划确保每个工序都能按照计划顺利进行，从而保证整个生产过程的顺利进行。

 

三、两者区别

 

从上面的例子可以看出，生产计划和排产计划之间有明确的区别。

生产计划是一个高层次的计划，它为制造企业提供了一个大体的框架，包括了生产的数量、时间和所需资源。

而排产计划则是一个更加详细的计划，它将生产计划分解为每个工序的具体生产时间、所需资源和生产人员。

排产计划确保每个工序都能按照计划顺利进行，从而保证整个生产过程的顺利进行。可以总结出以下几点区别：

1、定位不同

生产计划是一个高层次的计划，它为制造企业提供了一个大体的框架，包括了生产的数量、时间和所需资源。它通常是由销售团队提供销售预测，然后由生产团队根据企业的生产能力和资源来制定。而排产计划则是根据生产计划和生产能力来制定的详细的生产计划，它包括了每个工序的生产时间、所需资源和生产人员。

2、粒度不同

生产计划是一个宏观层面的计划，它不涉及到具体的生产过程和流程，只是确定了生产的总量和时间。而排产计划则是一个微观层面的计划，它将生产计划分解为每个工序的具体生产时间、所需资源和生产人员。排产计划的粒度更细，更加具体和详细。

3、目的不同

生产计划的目的是在保证产品质量的前提下，最大化生产效率和利润。它旨在确定生产的数量和时间，以满足客户需求和市场需求。而排产计划的目的是最大化生产效率和资源利用率，同时保证产品质量和交货期。它旨在确保每个工序都能按照计划顺利进行，从而保证整个生产过程的顺利进行。

4、时间不同

生产计划通常是在长期的时间范围内制定的，例如几个月或一年。而排产计划通常是在短期的时间范围内制定的，例如一周或一个月。排产计划需要不断地更新和调整，以适应生产进度和变化的客户需求。

总之，生产计划和排产计划是制造企业中非常重要的概念，它们的目的是为了确保企业能够按时交付高质量的产品，同时还要保持生产效率和成本效益。

两者之间的区别在于生产计划是宏观层面的计划，它确定了生产的数量和时间；而排产计划是微观层面的计划，它将生产计划分解为每个工序的具体生产时间、所需资源和生产人员。

在实际生产中，制造企业需要根据具体情况综合使用这两种计划，以实现高效的生产和交付。

 

四、企业该如何做好"生产计划"和"排产"？

搞清楚概念只是第一步，关键是要让这两套计划体系在企业里真正跑起来。

结合实战经验，建议从这四个维度发力：

1、搭好 "计划 - 排产" 的桥梁

明确权责边界：设立专门的计划部门统筹生产计划，由生产调度部门负责排产执行，避免 "计划的不管执行，执行的不懂计划"。比如销售部门提交订单时，必须同步明确交付要求；计划部门制定总量计划时，要与车间产能清单对标；排产人员制定日计划时，需参考设备维护日历和实时生产数据。

建立数据共享机制：通过 ERP 系统打通销售订单、库存数据、产能台账，让生产计划有真实的数据支撑。比如某企业曾因销售预测与实际订单脱节，导致生产计划频繁变动，后来引入订单管理系统，实时同步客户需求变化，计划准确率提升 40%。

2、让排产更 "聪明"

引入智能排产工具：复杂的多工序生产靠人工排产容易出错，APS（高级排产系统）能通过算法自动优化工序顺序。比如机械加工厂使用 APS 后，设备利用率从 65% 提升到 85%，交货延迟率下降 30%。

预留弹性空间：在排产时设置 10%-15% 的产能缓冲，应对突发订单或设备故障。某电子厂曾因一台关键设备故障导致整条产线停滞，后来在排产时每天预留 2 小时设备检修时段和备用机产能，类似问题的影响减少 70%。

3、打破部门墙，让信息流动起来

建立跨部门周例会：销售、计划、生产、物料部门每周对齐订单变化、产能情况、物料到货进度。就像开头案例里的沟通乱象，通过固定的信息同步机制，让 "计划" 的定义在各部门形成共识 —— 销售说的 "计划" 是订单确认，生产说的 "计划" 是产能规划，排产说的 "计划" 是工序安排。

推行目视化管理：在车间设置电子看板，实时显示各产线的排产计划、生产进度、异常预警。某汽车配件厂的车间看板不仅让工人清楚当天的生产任务，也让计划员能实时调整异常工序，生产周期缩短了 25%。

4、用 PDCA 循环持续优化

计划阶段（Plan）：生产计划要结合历史交付数据、设备效率数据制定，避免拍脑袋决策；排产计划要参考车间实际作业习惯，比如某些工序的换型时间实际需要 30 分钟，就不能在计划里只留 15 分钟。

执行阶段（Do）：建立生产日报制度，记录实际产量、设备停机时间、物料短缺情况，为计划优化积累数据。

检查阶段（Check）：每周对比计划进度与实际进度，分析偏差原因 —— 是排产时没考虑设备维护周期，还是生产计划低估了物料采购周期？

改进阶段（Action）：将经验转化为流程规范，比如某企业发现频繁的插单导致排产混乱，于是制定了 "紧急订单优先级规则"，明确插单的产能占比上限和审批流程。

五、结语：

生产计划和排产计划，一个是 "抬头看路"，一个是 "低头走路"。只有让战略层的计划经得起执行层的推敲，让执行层的排产能反馈到战略层的调整，才能真正实现 "计划落地不打滑，生产运行不卡壳"。下次开会再聊 "计划"，不妨先多问一句："你说的是总量计划，还是具体的排产安排？" 把概念掰扯清楚，让流程顺畅起来，这才是制造业提升效率的关键一步。

最后建议，企业在引入信息化系统初期，切记要合理有效地运用好工具，这样一来不仅可以让公司业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。同时还能大幅缩短系统开发和部署的时间成本。特别是有特定需求功能需要定制化的企业，可以引入我们公司正在使用的企业级低代码平台：织信Informat。

 

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不管说得再天花乱坠，都不能代替产品本身，好产品，值得大家切身体验。