关于集团公司数字化转型的几点思考！-CSDN博客

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数字化不是单纯的技术转型，它本质上是数字驱动的公司整体战略升级和业务转型，是公司发展到一定阶段后，如何打破线性增长，找到多元增长极，实现长期可持续发展的重要举措，尤其对于一家中大型的集团公司而言，随着主业下沉至子公司经营，未来母体的经营主业亟待明确和强化，而“数据驱动、科技赋能”的工具化、平台化业务，正是一条值得尝试和摸索的道路。

那这条路的目标在哪儿？该如何行动？在此，结合工作实践，谈几点不成熟的想法：

一、目标是什么？

对于任何行业、任何企业，数字化只是一种工具或者一条路径，放眼来看，数字化要达成的目标，无外乎两个大的方面：

一是业绩增长
二是效率提升

当然，这里并不是要把数字化转型和某个经营指标直接挂钩，数字化的本质是个“修路”的过程，强调长期投资和长效运营，因此我们拉长来看：

首先是业绩增长。它的动力来自何处？从集团各块业务的发展成熟度来看，可以归为两类：

一是传统成熟期业务，对公司而言，某业务的商业模式，已经十分成熟，收入预期也较为明确，对于此类业务的数字化改造，应该以“质”为主，通过科技工具的应用，去提升展业及风控效率，增强传统收入中的科技含量。这虽然很难改变收入的金融属性，但在作业效率、业务场景、客户触达等方面的提升效果，将是显而易见的；

二是新兴培育期业务，比如某业务，此类业务尚处于培育期，模式路径、方式方法没有定型，或者说还没有形成“产品化”，项目之间的个体差异较大，需要一事一议、灵活处理，而科技的持续投入，就应该达成以“量”为主的目标，既有产品日活和渗透率的提升，也有中小微业务规模的上量。

其次是效率提升：

一线业务部门对效率提升的需求应该是最为迫切的，消金、中小微类业务内含海量数据，天生自带线上化、批量化的业务属性。在人手有限的条件下，亟须通过新技术、新工具来重塑服务和审批流程，提升项目筛选、风控审核以及运营执行效率，提高动态运营水平。

对于后台职能部门而言，结合工作实践来看：

一是要实现对集团战略目标的动态管理，集团战略规划以5年为单位，时间跨度较长，期间的市场环境、业务情况都在发生变化，因此需要定期对既定战略目标进行回溯分析，哪些已达成、哪些要加强、哪些要调整，把定性目标和定量目标进行结合，确保集团战略规划朝着预期方向执行；

二是更为便捷、友好的会议系统体验，集团层面的日常会议较多，作为会议系统的高频使用者，希望体验能越来越好；

三是对OA和PM项目管理系统的优化，与技术部门进行专人对接，针对系统的BUG、冗余提出建议，协同技术部门做好系统的迭代开发，不断提升运营效率。

二、需要思考的一些问题

集团目前的定位是服务机构，各项服务的落脚点在服务，其本身就是一个服务行业。因此，我们首先要思考的是，数字化转型能够给客户带来什么样的持续价值，我们的团队要朝向什么方向去持续构筑面向客户的价值。如果脱离客户需求和体验，这显然是不可行的。

那么，我们的客户在哪儿？是C端个体么？还是B端机构呢？

在我看来，公司的客群属性比较复杂，两者兼而有之。不同于互联网巨头的主要客群，他们的产品及服务的使用者和付费者是一致的，而公司所提供的产品和服务，使用者是雇员个体，付费者是专业机构，客群中混合了C端和B端的属性，因此，既要考虑C端用户的体验，还得解决B端客户的问题。

在思考这些问题之前，我们不妨先看一下，国内市场数字化的进程和方向。

1、数字化：由C端到B端

过去，市场机构最关注的是C端数字化。消费互联网专注于强化对C端用户的洞察，连接人与人、人与商品、内容和服务，打造C端的极致体验和效率。随着C端数字化发展日趋成熟，并累积足够的数据与对消费端的认知后，核心焦点开始向供需联动的B端数字化移动，普遍表现为提升B端用户的运营能力，以实现降本增效。

在这个过程中，一些功能性词汇开始出现变化，比如从“连接”转为“赋能”，从“工具”转为“基础设施”。但我们尤其需要重视两个关键的变化：

发展动因从获取用户转为服务客户。流量一直是过去的兵家必争之地，但流量红利殆尽后，其实各类产品能进一步获取的增量客户十分有限，机构能做的，应该是回归产品和服务，专注构建“以客户为中心”的竞争力，从而最大化地释放在产业链上各个环节的价值。

取胜之道从赢者通吃到共建共创，通过竞争力强的产品服务成为业内龙头，然后凭借其对业态的专业性与复杂性的理解，在垂直领域，实现与多方的协作共赢。

2、数字化：行业差异虽大，但都朝智能化方向演进

从发展阶段来看，中国各行业B端的数字化发展进程各异，但大方向上，均向智能化阶段演进。

通过以上对市场的大体分析，在结合公司情况的基础上，我们不妨把集团视为科技产品的内部客户，把其他机构视为外部客户，那数字化转型的战略目标、转型方向以及成功标准，可尝试归纳为以下几点：

目标：从客户（用户）需求出发，重塑业务，提升运营，深耕内容平台和交易场景，强化机构连接和用户互动，领跑信用服务市场

方向：形成全信用价值链上数据与业务的闭环，强化服务交易、资金交易、内容交易场景下的数字化基础设施建设，从经验走向智能

标准：通过数字化，公司是否提升了各项业务及服务的效率，即业务的效率及质量

集团各板块发生的业务活动，都可以映射在资金、内容、服务交易场景中，围绕这三类场景，公司在过去的时间内，凭借着雄厚的资本和对市场的专业理解，着力拓宽在相关领域的护城河，用户规模不断增长、技术实力持续加强，集团各单元正沿着什么样的商业模式，进一步扩大和积蓄在服务领域的专业势能，朝着数字生态的方向稳步迈进。

三、可以采取的行动

结合公司战略，有几个大的行动要点，还是可以讲一讲。

一是数字化并不等同于颠覆，要充分发挥公司对业务、对风险的理解和认知，进一步将数据、技术等先进要素融入到业务之中，充分通过数字化创造更大的价值，不能脱离业务谈数字化。

二是在战术路径的选择上，要以业务价值创造为导向，结合公司自身的商业模式、资源禀赋制定战术路径的优先级，比如提升风控效率，优化产品体验，亦或是创造新的数字化服务，在核心地盘延伸布局、层层推进、顺势而为，非核心阵地择机切入。

三是在落地执行阶段，要牢牢把握优化的建设思路，注重打造风控、运营及管理能力的提升，以共建、开放的合作思路，抱团发展、借船出海，通过内外部协同，做大数字生态。

四是在保障机制上，以共创、共担为原则，同步配套落地所需的组织、人才、文化等，确保在推进数字化转型的同时，夯实商业模式的核心竞争力。

五是在核心抓手上，主要关注以下4个方面，或者说4个数字化的加速器：

a. 大力投资于技术、数据及人的能力。即技术→应用程序的升级迭代，数据→提高数据的质量、通用性及可访问性，人→数字化认知及技能；

b. 将AI作为数字化转型的核心。没有为什么？根据BCG的研究报告显示，约65%的数字化转型企业，都将人工智能和机器学期作为转型的关键；

c. 采用平台化的运营模式。所幸的是，公司在组织架构方面已经走在了前面，创设科技机构，并对科技人员序列设置了专门的考核激励体系。但下一步，还需要进一步加强业务部门与技术部门的密切合作，减少自上而下的监督和指导，以跨团队的方式，由业务和技术部门共同执行数字化方案；

d. 将技术和人的能力结合起来。时髦点讲，就是人类技术增强（HTA），即实现由手工操作→自动化→精准优化的过程。通过数字化培训，让员工不仅会运用技术，还要通过文化和激励，让员工会不断寻找将技术和数据融入日常职责和任务的方法，把这种融合成为一种自然而然的反应。

结语：

数字化转型并非单项技术的应用，也不仅仅是个技术命题，更是一个战略和管理命题，是一个长期的旅程，是一种新能力的获得。因此，制造企业需要深度剖析数字化转型的需求和突破口，建立明确的数字化转型路线图。然而，面对不同行业、不同规模、不同所有制、不同制造模式的企业，推进数字化转型的路径千差万别，个性化极强，单凭企业自身的能力很难驾驭。

所以制造企业需要充分善用外力，深入生态体系，更快速地学习数字化领域知识，借鉴成熟的行业 know-how，避免盲目，同时借助像织信Informat（企业级低代码平台）这样专业的数字化工具的指导，减少试错成本，加速数字化转型的进程。

很多时候，合理并且有效地运用数字化工具，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。织信Informat低代码开发平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件工具，并内置：