怎么判断一个软件项目成功与否？

       我这些年也经历了很多项目，从几十万到两三千万的都有，大大小小，不一而足。大多数都经历很多波折，还好，都成功验收了，但是，获得评价确不一样。有一些我自认为付出很多辛苦，认认真真完成的项目，各方面满意度确不高。有一些所费精力不多，按部就班完成，却获得了不错的评价。对此，我也有很多困惑。随着项目越做越多，现在回头来看，有些事确渐渐明白了。那么，什么是一个项目成功的标准呢？

     传统的观点有个项目四要素（在这里，特别说明一下，下文所说的项目，是经过招投标，甲乙双方签订合同，有明确范围和要求的软件项目），即，时间、范围、成本、质量。其构成了一个三角形，如下所示：

其基本含义是项目在可控的时间、范围、成本内完成，达成一定的质量目标，就算是成功的项目。但是，其真实情况真的是这样吗？我们一个一个来分析一下：

1. 首先说一下范围。对于一个理想的项目来讲，项目的范围是固定的。但是，实际的软件项目从来不是如此。即便是一个再细致的合同，也不可能把所有软件实现细节要求描述清楚。在项目实施过程中，在目标不变的情况下，项目的实现方式千差万别，有时，一个很小的改变，却能带来成倍的工作量投入。严格意义上来讲，范围没有改变，但是，你所投入的时间和成本确要成倍增加。所以，在合同范围内，以最优的方式实现软件，是项目成功的首要因素。那什么才是最优的方式呢？从用户角度来讲，软件实现的内容和方式，其实就是需求。如果我们能限定内容（范围）的话，用户需求，其实就是实现方式。所以，范围管理关键点在于需求管理。
2. 其次，再来讨论一下时间。从字面来看，时间是一个最清晰的因素。合同签订的时候，就规定好了，必须按照这个时间交付。但是，这个时间真的就是不变的吗？首先，很多项目为了在投标阶段取得优势，故意将交付时间写的很短，本来计划着基于成熟产品进行定制化开发，但是，在项目实施过程中确发现，突发状况频发，根本完成不了。也就是说，合同日期内不可能完成。其次，一般合同上规定的事交付日期或验收日期。最多规定了各阶段提交成果物的日期。但是，确没法真的细化到项目执行的各阶段中。在项目执行中，客户会提出很多具体短期目标。会对项目的实施周期和实施成本造成很大影响。例如，我曾实施过一个省级重点项目，各级领导关注度很高，各种突发汇报工作很多，针对不同的领导，有不同的汇报要求，时间一般都很紧。项目组疲于应付，对实施工作造成了很大压力。在满足汇报工作的同时，项目实施工作确无法正常开展，最后，造成了项目延期。其实，说白了，时间管理就是计划管理，计划从来都不是不变的，要根据其他因素进行调整。重要的是，计划的制定与执行在与沟通，客户、项目组都要认可计划，才能得到满意的执行。至于时间，不过是计划执行的结果罢了。
3. 再次，说一下成本。成本说起来，与时间差不多，在合同签订的时候，上线就已经确定了。项目的总金额及公司的最低盈利要求都是有的，所以，项目的最高成本是明确的。作为项目经理来讲，最重要的工作之一就是要控制项目的投入，降低成本。但是，这个成本又是最难控制的，原因有二，一方面成本从来都不是一个孤立的要素，控制成本要受到需求的制约，需求控制不好，成本很难控制好。另一方面，对软件项目来讲，成本主要是人力资源，成本的投入控制，就是人力资源的控制投入。但是，人力资源往往又是最难管理的部分。把合适的人，在合适的时间，放到合适的岗位上，并保证他能够高效输出，才是成本管理的关键。
4. 最后，说一下质量。从图中就可以看出，质量受其他因素影响，是其他因素执行的结果。但是，话又说回来，付出了时间、成本，控制好了范围，就一定能得到高质量的成果吗？不一定。质量既是一个客观因素，也是一个主观因素。表面上，可以用测试结果来度量软件质量。其实，真正影响质量的是用户使用体验。既然是体验，就是一个涉及多个方面，又因人而异的因素。它可能与界面美观程度、操作便捷程度，是否符合用户使用习惯、操作中的遇到bug的数量等因素都有关。同时，也可能因为不同的用户得到不同的结果。所以，质量管理其实是满足关键用户使用体验，同时，照顾大多数用户普遍使用体验的工作。

综上而言，我们发现，软件项目管理的几个要素可能不是时间、范围、成本、质量。而是计划、需求、团队和用户的使用体验。这里每一部分都可以展开单独写一篇文章。后续再详细讨论吧。

回到开始的问题，我们把需求、计划、团队和用户体验都管理好了，就是一个成功的项目吗？其实，不尽然。我认为，一个项目成功与否，要看项目实施过程与公司或部门的经营目标是否匹配。或者说，这个项目是否能够促成公司或部门的经营目标达成。

例如，公司刚刚进入某个行业，赢得了一个小项目。这时，就要看公司对这个项目的态度了，如果认为是个试水项目，可能就会谨慎投入，严格控制成本。如果当做一个开山之作，可能就会要求不计成本投入。再比如，一个项目的成败，可能会影响与这个客户的后续合作。又或是这个项目有产品化可能，将来可以在行业内复制推广。都可能影响到这个项目的实施策略。总之，项目经理要想成功实施一个项目，一定不要就项目谈项目，一定要提高一个层次，站在你们领导的角度，考虑整个部门或公司的经营目标和利益诉求，达到多方满意，才是项目的真正成功。至于计划、需求、团队和用户的使用体验，是在确定项目实施策略的基础上保证项目成功的要素，也是项目经理切切实实的具体工作内容了。