龙哥盟 PMP 课程笔记（七十四）

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P20：20.串讲1 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

嗯我们今天晚上讲串讲哈，串讲的目的呢是为了让大家迅速的，把整个项目管理知识体系啊。

把他的整个框架在脑海中，建立一个完整的这样的一个图哈，所以呢今天晚上呢，嗯优势是可以帮大家串整个体系，这样的话你就不会觉得在自己脑海当中，项目管理的知识体系是散乱的点啊，就能连成线了，那么呃不好的点呢。

就是因为它是串讲，所以呢整个速度啊会比较的快啊，具体到每一个不同的这种章节的时候呢，嗯也不会像讲政课的时候，讲那么多的一些案例啊，所以呢大家这两个这个串讲，跟我们精讲的这个课程的区别要知道哈。

那我们串讲了他依据的这个书本教材，还是我们的第六版，第七版和敏捷的实践指南啊，那么整个这个逻辑呢，嗯我担心大家就是从这个绩效率的这个角度，理解的不透彻，所以呢我按照啊这个预测型的项目，单独的讲啊。

讲预测性的项目，讲完了之后呢，再给大家单独的讲敏捷和适应性的项目哈啊，是按照这种逻辑去给大家分布的，因为我们正课精讲的是按照绩效率，按照完完全全，绩效率完完全全按照基本的这个逻辑和分布，再跟大家讲。

每一个迹象语里边呢，它融合了预测性的，也融合了我们适应性的，不同类型的项目关注的点，所以在运输上一讲的时候呢，我是前半部分所有的这个内容都只讲预测性的，这样帮助大家更深刻的去理解预测性的项目。

他用到的工具和方法，然后讲完了之后呢，下半部分给大家单独的去讲这个面积好，也就是我们适应性的这个项目哈，因为在考试当中，预测的这个基础是50%了啊，敏捷的这个基础它也是50%。

但是中间会有一些这个混合的部分哈。

是这样分布的，先跟大家把这个逻辑结构我说清楚嗯，所以呢第一部分呢还是这个快速的过一下，项目管理的概述和基本当中提到的，项目管理的12大原则，然后第二个大陆的部分呢是项目管理的这个，预测性的知识体系。

然后第三个呢是讲这个敏捷度实践的框架，也基本是基于我们项目的教材推荐的。

这个书呢上课讲了哈，我们六版七版，还有民间实践指南，都是我们考试的一级的教材哈，所以上节课不是有小伙伴问到，说这个小程序里面题还六版的，要不要做嘛，当然是要做的哈，当然是要做的，为什么呢。

因为我们现在六版的教材，它永远是经典，他脱离不开的哈，所以对应的题目他也是帮助我们打基础的，也是脱离不开的，那既然做了这样的一个升级呢，嗯六版和七版的这样的一个这个逻辑关系。

我觉得还有必要跟大家花一分钟时间过一下哈，尤其是我们小伙伴，有些人他可能自学过六版，或者说呢在5月份的时候，他没有参加考试，但是已经学过六版的pm bok的这样的一个教材，那么应该很清楚。

我们600是按照十大知识领域和五个过程组啊，五个过程组来来去分布的，当然呢之前考纲没有更新的时候，考纲它也是按照这个五个过程组，按照启动规划执行监控，收尾，五个过程组去给大家出题啊。

那当然那个时候如果说考的好的话，就会得到5A，那现在我们考纲变了，考纲变成了我们说人员过程和商业环境，啊按照这三个领域来分布，所以现在你如果说PMP考的好，那么最好的成绩是3A哈，它就不是5A了。

是3A啊，那么第七版呢他不再有知识欲啊，实战知识欲这样的一个概念了，它就变成了首先我们做项目要有原则啊，要12大原则，在有一些项目它的开发方法啊，或者他的其他的类型不太确定的时候，我们要遵守原则。

以原则为准，然后再去找一些可以适合这个项目的，一些方法和这个指南，那具体要怎么去找这些方法和指南呢，啊起码告诉我们的知识体系，关注的是这些原来关注的是这个知识领域，现在关注的是这些绩效率啊。

该四人团队开发和生命周期规划和交付，然后呢从监控的这个角度，还有测量和不确定性，同时呢你看大家看一下这个第六版和第七版，第六第七版有一些增加内容，就是增加这两个模块哈，增加了裁剪模型，方法和工具。

这两个部分的内容呢是应该大家还是新鲜的，还是热的啊，裁剪呢就是告诉我们不同的项目当中，到底应该裁剪什么内容啊，才的步骤是什么，怎么去考虑，而模型和方法工具呢，是把所有项目管理体系当中。

包括第六版和敏捷实践指南的哈，所有涉及到的这些工具啊，这些技术，这些模型，这些这个涉及到项目文件都拿过来，再给大家做了一个汇总哈，当然书上的汇总他写的特别简单，他只有就是我课件上面跟大家展示的那些图表。

别的什么都没有，但是呢他有这样的一个汇总，新的一个信息哈，我也帮大家去做了一个这样的梳理，那600~700的为什么要做这样的一个更新呢，啊因为我们讲了六版的，它是更符合预测，更符合预测型的项目。

但是呢现在环境变得太快了啊，你要再遇到一个，像类似于像疫情这样的黑天鹅事件，那好多大大小小的企业都是措手不及的，所以面对这种迅速变化的这种环境，那我们做项目的时候呢，就不能像原来那样一板一眼啊。

死磕我的这个项目的框架，不能这样啊，我们要顺应环境，顺应整个时代的变化，所以呢七版做这样的一个更新，同时呢啊原来这个很多人就会吐槽说，我们考了这个PMP的这个考试之后啊。

很多小伙伴他还是啊完全停留在这个嗯理论啊，停留在纸面上面，时间的这个技能呢还是不强，当然我相信啊经过第七版的学习，仍然会有大部分的学员会存在这种情况，就是这是非常正常的，为什么，因为偏僻的考试。

它本来就是基于一个理论的知识体系，先把理论知识体系把它打基础，但是呢基本他有他的优势所在哈，就是如果你在实践的过程当中，你但凡带着这些理论去实践，你都会发现非常有收获，而且呢不会基于啊。

不会拘泥于六版当中的一些条条框框的限制，所以七版的教材你现在看，你觉得唉比较有指导意义，你过了几年之后啊，你过了几年你的项目管理的经验丰富了之后，你再回过头来看它还是非常有指导意义哈。

那么应对方法呢啊之前跟大家讲过，这就不说了哈，嗯考纲考纲呢应该反复的强调哈，这三个大的领域不同的比重啊，你看人员过程，还有这个商业环境，应用环境，然后考试的这个问题呢，如果不知道的小伙伴再重复一下。

我们考试一共有180个题目啊，180道题，但是呢每个人的考卷呢，它会有五个是属于这个随机性的，随机性的啊，这个预测性的，所以呢他会给你随机的抽掉，那么你剩下积分的就只有150道题，这150道题呢。

你要达到60%的合格率啊，达到60%的合格率，就啊可以去通过我们的这个考试，然后PMB的整个考试呢，它是不公布分不公布分数的哈，所以大家不知道自己具体是是110分的，还是120分啊。

只会知道自己每个模块是A还是B啊，还是说这个完全就啊就fire了，考试的时间是230分钟啊，还是比较比较长的这个时间，当然如果说大家做题的时候特别墨迹，那也没办法，如果为了更好的做题。

你至少要减去30分钟画答题卡的，涂答题卡的这个时间，那么有效的时间可能是200分钟左右，200分钟做120题啊，再减去一点检查的时间，基本上大家要保证一分钟啊，一道题，一分钟一道题这样的速度哈。

所以平时在训练的时候，就可以把自己的速度提升起来啊，当然考试的一些细节啊，在考前的时候，大家可以在这个巩固一下啊，这个睡好觉啊啊打好精神啊，注意力集中啊啊等等，然后解决的原则。

现在就可以先跟大家讲一下解的原则，抓大放小，不易纠结，我不知道大家做题的时候有没有这种感觉哈，有些题目呢你可能第一感啊，你觉得你想选那个答案，但是你反复的琢磨，反复的纠结，反复的去给他啊。

添加了你很多你自己的思想之后，你往往选出来一个答案就错了，我不知道大家有没有这种感觉哈，考试的时候抓大放小啊，你第一觉得他是考的是哪个知识点，考的是哪个，纪晓玉考的是哪个过程，那就是哪个过程。

然后呢在所有的选项当中定位一下这个题干，虽然说他每一道题啊，它英文占了一大部分，然后呢中文又占了一大部分，然后选项又占了一大部分，可能他的这个试卷整体有很多啊，我记得我们前几年的时候。

就是可能有个100几页吧，100几页一套试卷啊，这个题目稍微少一点，原来是200道题，现在是180道题，他可能也有接近接近100页左右啊，所以它一页呢他可能两道题或者三道题，这样的一个这个排布。

那有些人就觉得啊我我英文不看，我看完中文，我看完中文，看完那么多一堆的这个情景的描述，我就已经晕了哈哈会有这种小伙伴哈，所以呢我们在看这个情景的时候，迅速的把情情景当中的这些关键词啊。

关键的问句把它找出来，同时呢看完前景之后啊，明白他是说不怎么回事，还要把问题看清楚哈，有的时候他问的可能是A这种情况，下面项目经理应该优先做什么呀，啊有的情况有的他是问的是啊。

如果说事先你做什么可以避免啊，有的问的是你事后要做什么，对不对，你要把题目他问你问的到底是什么，把它搞清楚，然后再一点呢，就是我们解所有题目，不要去浮想连篇啊，不要自己给他加了很多臆想当中的一些条件。

然后呢这个分析啊啊纠结排除啊，排除也是我们可以用的方法，就是你在做，你把所有的选项都分析之后，你觉得所有选项都好像不确定啊，跟我们的知识点都没有挂钩啊，那你就一个一个排除，觉得哪个选项是错的。

他一定是错的，一定有个点是错的，你就把它排除啊，最后排除出来选一个，然后呢整个做题的时候有一些前后呼应的，还要自己学会去举一反三，后面这个劳逸结合，适当休息就不用跟大家讲了，大家也都这么大了。

还都成年人了，考试也考过很多遍，概述和原则里边，首先还是要简单的过一下我们的这个项目啊，项目600呢是说哎，我要生产出这些服务和结果啊，期盼的是要有商业价值都有效哈，然后项目管理是干什么呢。

项目管理是我把我所学到的这些知识也好，技能也好，工具也好，我用到项目活动当中来，然后以便呢，让我整个项目能够更好地得到它的可交服务，能够更好地实现它的商业价值啊，这个就是项目管理，那项目经理呢。

就是有组织委派来管这个项目的人，项目团队呢就是执行团队，然后运营呢它跟我们项目是相对的哈，项目交付成果出来之后，还会转到运营部门去进行重复性的，周而复始的，让这个项目的成果。

持续性的能够产生它的一些价值哈，那么成果呢很简单啊，是某一个过程或者某一个项目，它最终能够交付出来的这个东西，产品呢是可以量化生产出来的，然后项目组合呢是啊，一般是为了组织实现它的战略目标。

在一起统一去管理的这种项目，项目集或者子组合，或者运营整个打包在一块叫项目组的组合，那项目集呢他是说有不同的一些子项目，它们相互之间有一些关联，那么我们为了节约组织的一些资源条件啊，我们把这些项目啊。

把他的观念点啊协调起来一块来管，他跟项目组合的区别，项目组合是选择正确的项目来做啊，他是把有限的资源投入到有限的项目当中去，项目级的管理呢它是在一个项目集当中，好强调子项目之间的一些观点啊。

然后价值交付系统，价值交付系统呢它是我们公司哈，这或者说这个组织，它能够去实现他的战略目标啊，或者说做好他的业务的啊，一系列的这个活动啊，为了比如说为好，为了实现他的这个价值啊，实现公司的战略目标啊。

那么我们应该做哪些项目组合，项目组合当中呢应该包括哪些重要的项目，项目当中呢，可能会包括哪些不同的这个子项目，然后价值就是指的是某种事物，它的一些作用性，实用性或者重要性啊。

但是不同的该些人看待价值他肯定是不一样的，然后项目项目集啊，和这个项目组合以及产品的特征，我这儿给大家列了一个表啊，大家可以看一下，重点项目肯定是相对来说是比较短期的，项目集呢。

因为它是很多子项目组合而成的，它会是中长期的这样的一个这个持续时间，项目组合是为了实现组织的目标的战略目标的，它一定是一个长期性的，而产品呢它也是相对于我们项目来说，它是长期的哈，然后他的这个范围。

然后范围之前跟大家讲过这一页的，就是回头把课件发给大家自己去看吧，我就不浪费大家时间了，大家自己去看哈，然后项目的环境啊，我们讲了项目的环境啊，这个项目做的好不好，除了项目本身的这个框架之外。

还取决于它的环境对他的一些影响啊，那环境的一份内部的环境和外部的环境嗯，内部的环境呢以这个组织文化，组织结构和组织的治理为核心，然后外部的环境呢，以我们的这个整个这个监管环境为核心，组织结构啊。

具体来讲呢我们啊有这个职能型的啊，有矩阵型的，然后呢也有这个项目型的，以这么几种为代表，那么职能型的呢，他是说在一个项目当中都是职能部门来负责，如果说一旦出现项目的话，会交给某一个职能部门去兼职啊。

去兼职承担项目经理的这样的一个这个角色，当然职能型的既然是兼职啊，他要过部门的事，他要管项目的事，那所以对于项目本身而言呢，那他的这个决定权啊就会相对的这个小一些，那对于矩阵型的项目而言呢。

是说我们既有啊项目经理的专职，应有的职能经理的这个专职，但是呢举证又分了强举证和逻辑专强举着呢，他的项目经理是全职的哈，是全职的，所以呢在这个强矩阵的场景之下，项目经理的权利呢还是相对还是比较高的。

但是对于弱举者而言呢，项目经理他只是有这样的一个职务存在，但是呢他也是一个兼职，他要去调动一些资源，他也要去请示职能经理哈，其实这个时候管事的还是职能经理，那么项目导向型的，我们叫项目型的，项目型呢。

它里面就是就是一个组织啊，完全以项目为主，不同的项目组有不同的项目经理，项目经理直接向高管啊，向总经理或者副总经理去负责，那这个时候呢项目经理他就是全职了，而且呢。

所有的项目的这个决策权都在项目经理手上哈，记好这几种，然后最后呢还有一个pm o吧，写在这儿的话，PMO呢一般它是嗯，但凡是项目管理体系稍微成熟一点的公司，都会有这样的一个部门，都会有这样的一个部门。

但这个部门可大可小哈，这个部门它的目的呢就是为了去啊，帮助组织搭建更好的项目管理体系，帮助组织去实现更好的去实现啊，组织的一些战略，一些重要的项目的管理啊，或者是一些日常这种项目的这个优。

势的一些体面啊，项目经理的一些培训啊等等，要承担这样的一些职责，好嗯我们说人员非常重要啊，所以我把这个不同的项目管理当中不同的角色，他的职责跟大家列了一下哈，首先我们项目经理的主要职责。

项目经理的主要职责呢啊领导团队组织资源，获取这个资源，跟其他项目进行谈判，然后呢要负责带领团队去做好，整个项目的过程当中的知识管理，要领导团队做好计划，并且能获得相关方的一些批准。

要负责具体的执行的管理啊，要参与到如果有偏见，如果说有条件的话，去参与到商业论证的一些制定啊，在发行的指导下制定项目章程获得批准，而与其他的这个项目组合经理或者项目及机密，如果说有的话。

配合他们积极的开展这样的一些互动的性行为，然后PMO的职责呢，它主要是管理公司的多个这个协同的项目啊，他不管具体的事啊，但是呢他要从整个公司的大层面呃，整个项目的大层面啊，去提炼大成大项目的这些啊。

合资的一些框架为每个项目提供帮助和支持啊，给他们提供一些模板啊，协调一些资源，协调这个冲突资源，然后呢对各个项目组的这个绩效进行考核，然后呢嗯不同的这个PO呢，它又分了不同的类型啊。

知识性的呢是一般只会提供你一些模板，给你做参考，控制型的呢是重要的这个节点啊，他会去负责指令型的呢，基本上就是pm在管哈，让你做啥你就做啥，然后发起人的主要职责，第一啊他既然发起项目。

他要负责给项目找资金，第二呢他还要去负责去签署签批项目章程，选项目经理去给他授权，那还要组织项目，其他的职业人员去开展商业论证，并且呢，项目经理如果说有什么超越了他的职责范围，之类的呃。

职职职责之外的这些事情他解决不了的，那么要找发起人去协调，发起人有这个义务去帮助他解决，同时呢项目如果说有一些重大的一些变更，都会在变更控制委员会里边，然后职能经理有什么值得呢。

职能经理首先啊你既然是公司的职能，那么公司各项目的基本信息需要你去配合的，你需要知道啊，并且呢要有义务去给项目提供一些资源，提供一些支持，需要相关的一些职能啊，这种帮助和服务的要去提供这样的服务。

当然你提供服务的是事后，是按照整个你部门或者是整个这个公司，他的一些相关的规则制度哈，帮助项目经理更好地达成一项目标，高管有什么职责呢，高管首先项目有一些高层次的一些决策啊，这个高管是要参加的。

其次呢负责的啊，负责这块项目或者这块业务的这个高管，要参与到我们CCV里边，有一些超越项目经理权限的这些变更等问题，他要去负责去处理，然后同时呢如果说我们有项目组合的话，那么项目组合一般是高管参与管理。

组织战略管理，组织级的项目的管理啊，都是高管在负责，然后呢高管它是在我们项目的治理结构当中的，所以呢他还要帮助整个公司啊，形成比较好的项目管理的文化，要领导整个公司变革，优化公司的这个项目管理系统啊。

并且呢要参与到我们核心的这个商业论证啊，做出自己的一些决策，然后它的啊，前面我们讲的是他的这个内部的环境哈，那我们web的环境，外部环境我们主要讲的他的监管环境，那么监管环境呢。

主要是要注意项目各方面的一些啊，合规的要求啊，法律方面的一些合规啊，监管方面的一些规定啊，啊行业的准则啊，国际上面必须要遵守的一些条约啊，项目的章程制度啊，啊项目当团队当中的一些这个规则规范呐。

啊这些都是我们要遵循的六类合规哈，六类合规，那么为了做好这个合规性的一些要求呢，我们讲有一些这个活动啊，有一些管理活动啊，制定制度啊，风险的识别啊，合规性的一些审查呀，责任的追究啊，啊考核的一些评价呀。

合规性的一些这个培训啊，这些都是我们围绕着项目合规要去做的，一些工作内容哈，然后项目管理的12个原则，项目管理的12个原则呢我们讲了，首先从人的方面，我们要成为勤勉啊，要尊重，要关心他人的一个管家啊。

你要从组织的这个层面帮助把帮助组织，把这个项目把它管好啊，要诚信，要正直，同时呢嗯还有，还要展现领导力行为，然后有效的去领导该些人去参与啊，同时呢还有去营造协作的项目团队环境，这几个都是跟人啊。

跟人相关的，那对于项目本身而言呢，我们要聚焦于项目价值啊，聚焦于项目价值，同时呢要识别啊整个项目的这个交互系统啊，因为项目我们一直在强调，你如果说要做好项目管理的话，你需要有这样的系统性的思维啊。

在做项目的过程当中呢，你还要学会啊，去把质量融入到可交付成果当中来，同时呢还要去拥抱它的整个适应性和变革，那从项目的整个这个大的这个，环境和方法而言呢，我们要对环境进行，我们要换一种吧。

我们要对环境进行裁剪啊，我们要驾驭项目的复杂性，有一些风险，要优化风险应对，同时呢如果说这个项目需要啊一些这个变革，那我们还要去驱动整个组织的这个变革好，所以从三个角度去理解项目的12个原则。

人的方面啊，项目本身的这个方法方面，然后呢项目的web的环境方面，好具体这个12个原则是什么呢，啊我这就不跟大家去这个一一的去细讲了哈，变革的模型，变革的模型呢嗯上节课才跟大家去讲过哈。

讲模型的时候模模型方法，弓箭的时候才讲过这些不同的这个模型，它分别是什么样的状态啊，他接他是这个那个核心的内容到底是什么，然后这个是复杂性原则，复杂性原则也跟大家去讲过哈，肯定分的框架。

然后呢太息矩阵啊，裁剪，项目的生命周期跟大家说一下哈，项目的生命周期啊，一般而言从项目的可行性研究阶段，也就是进行我们的商业论证的这个阶段啊，确定这个项目是不是值得做，然后呢进入到设计阶段啊。

设计阶段呢，就是我们也可以把它叫做规划的阶段哈，通过规划分析，然后呢啊来规划我们可交付成果啊，需要做哪些工作，然后到构建阶段呢，就变成了具体要做的执行了，这个层面包括测试。

也是在我们工作的这个执行层面做完了之后呢，要去部署啊，部署呢就是把我们的可交付成果投入去啊，具体去使用，然后到最后收尾阶段呢，要去嗯做项目的整体的验收啊，要做好相应的一些知识的更新啊。

组织过程资产的一些更新，那常见的四种生命周期模型呢，啊一直反复的在跟大家讲哈，如果说它的范围啊，进度成本都是非常明确的，那我们说这种呢啊是一次性的交付的，我们有预测性的开发方法。

它对应的是预测性的生命周期，那么如果说啊，他的如果说他的这个需求不太明确，但是呢技术相对比较明确，那这个时候呢它我们可以多次的去交付，用增量型的开发方法啊，做完成果交一部分，做完成果再交一部分啊。

最后汇总出来是整个完整的可交付成果，那这种呢，它对应的生命周期是增量型的生命周期，那对于需求啊它不太明确，但是呢技术呢它更不明确啊，这种呢我们可能用迭代型的，用迭代型的一一次又一次的迭代。

它的这个技术啊，这种呢对应的是迭代型的生命周期，那对于需求非常不明确啊，技术也非常不明确呢，这种呢它既有迭代的特征，又有增量特征，我们用敏捷型的开发方法啊，强调是频繁的这个频繁的交付。

那这个时候呢是适应性的生命周期啊，也叫敏捷性的生命周期，预测性的方法和这个适应性的方法啊，包括这个你按照四种基本的生命周期，去对比他们的一些不同点，预测型的需求是开发就确定了，然后现在是已经确定了。

我们要做好这个比较详尽的计划，计划做的这么详尽，我们当然是尽可能的去避免这些变更，然后关键的相关方呢，是在我们里程碑里面去参与迭代和增量型的，我们把它跟敏捷型的一块来看啊，这种需求一般都是不太稳定的。

它会频繁的变化，既然是频繁的变化，我们就要拥抱这种变化，所以说变更是随时可以进行的，关键性方方要持续的去参与哈，好这个是风险的原则，应对风险啊，这个是拥抱适应性和韧性啊，这些原则嗯。

大家去知道它是哪些原则就OK，然后12个原则的关键性，刚刚其实已经跟大家讲了啊，从人怎么样啊，从项目的这个这个方法交付怎么样，然后从项目的这个面对环境怎么样，然后知识体系呢。

首先啊我们讲预测型的这个项目，预测型项目呢，它就是很标准的把项目分了五个大的过程组，启动阶段应该干什么，规划过程组应该干什么，执行过程组应该干什么啊，监控过程组应该干什么，收尾过程组到底应该干什么哈。

我们来看这是第六版当中的一个核心的，这个框架哈，这也是我们预测型项目的核心的框架，从五个过程组啊，横渡边是五个过程组，纵坐标是什么，指示领域，这十大知识领域呢啊，是平均的分布在每个过程组里边儿啊。

大家可以看一下规划过程组里面占的这个项目，占的过程是最多的哈，所以为什么一直在说预测性的项目，它很强调规划呢啊当然也有人说好的项目，好的项目成功，如果说你规划规划的详细，那你就项目意味着成功的一半啊。

是有它一定的道理的，是有它一定的道理的，同时呢在监控的过程当中啊，也做的是这个设计的过程也是相对是比较多的，为什么呢，为什么呢，因为我们预测性的项目啊，做了这么多规划，那么在执行的时候按部就班去执行啊。

做好管理，做好沟通啊，做好获取资源，那同时更重要的是你要去监控啊，它的整个这个范围啊，进度啊，成本啊，质量啊啊，是不是在符合我们规划的这些梦想，所以规划当中他设计的子过程也会比较多。

那启动过程和收尾过程中涉及到的相对少一点，不是说这两个过程不重要哈，不是说不是这个意思，而是说这两个过程对于项目经理而言，太参与的就会相对会少一些，为什么，因为在启动过程组当中制定章程之后啊。

其实你那个时候项目经理，严格来讲项目经理他的职责他才刚刚开始啊，到收尾的时候，更多也是我们商务去辅助啊，甚至到社会过程当中，很快就过不了运营啊，过不了运营的这个阶段，那么启动过程组呢。

它包含了最重要的是两个过程哈，就是制定项目章程和识别相关方，制定项目章程的核心呢，我们要知道啊，他的输入就是商业论证，然后输出就是这个项目章程，项目章程里面包含这些内容哈，高层次的这些框架啊。

大家可以自己去看一看啊，这有示例，大家自己去看，然后我们要知道项目章程呢，它是我们的项目的执行组织啊，和项目的这个需求方正式建立，这种啊合作伙伴关系的一个标志含义，它也就是我们项目立项的标志。

所以呢项目章程批了之后，一是意味着这个项目正式启动了项目章程啊，它是来用来去证明项目的这个项目经理的，所以项目之所以项目章程里面呢，它会有一些主要的可交付成管啊，以及这些里程碑啊啊。

以及核心的这些项目参与的一些这个决策，要理解项目章程是为了应对哈，大家考试的当中，万一遇到一种题目哈，他会告诉你啊，什么时候啊，这个项目经理什么时候去参与，或者说嗯这个有人质疑。

你说为什么你有这样的权利啊，啊你就要把项目章程啊，把你下的文件给他看，你看这个章程里面批准了，我为项目经理，对不对，所以要知道项目经理他呃，所以要知道项目章程它是干什么用的啊，它的作用是什么。

然后输入呢，主要是他的这个商业论证的这个文件，这个课堂上跟大家讲过哈，商业论证文件，商业论证文件呢，大家可以把它简单理解，就是我们的这个可行性研究报告哈，然后他的选择指标，这个是上课的时候跟大家讲过啊。

期限值和内部收益率是我们的动态指标，投资回报率，效益成本比和回收期法是我们的这个静态指标，公式，在课堂上面都跟大家讲过，可以回过头再开始再去看一下，然后这个例题例题我们今天晚上就不讲了吧。

啊例题这个是B哈，答案是B，大家自己下去之后看，然后识别相关方啊，适配相关方，最重要的是它的一个这个输出，有一个相关方的登记册啊，我们也叫干系人的登记册哈，那么相关方的分类啊，跟大家讲过三个全景图。

最核心的是我们项目经理和核心参与的，项目管理的这些团队，以及呢我们项目执行团队，然后呢，包括第二层是我们组织内部的治理机构啊，项目管理的办公室啊啊，还有一些专家委员会啊，指导委员会。

第三层呢是我们外部的核心的啊，这些供应商啊，也比较建议大家按照这种逻辑去识别相关方，识别干系人，那该系人整个他参与的过程呢啊，识别出来要理解和分析，然后呢理解分析完之后要做优先级排序啊。

要制定参与办法啊，要去监督这些参与方法是否是有效啊，是否有需要变动，理解和分析，该系人呢我们可以从这些维度去考虑哈，考虑他的权利，考虑他在这个项目当中的一些作用，考虑他对这个项目的不同的这个过程。

他的一些态度啊，他对这个项目的信心，对他的信心，他对这个项目的期望啊，他对这个项目的影响力啊，他的期望跟这个项目他的这个年轻性紧迫性，他在项目当中可以取得什么样的一些利益啊。

同时呢也包括他跟项目互动方面，有什么样的一些特殊性的一些要求，然后分析完了之后呢，有一些展现的这个方式哈，我们讲了有这么几种，五种基础的权利义方格或者权利，影响风格或者作用影响方格。

这些都是一些二维的哈，考虑两个因素，如果考虑三个因素呢啊可以用这个立方体啊，既考虑他的利益，又考虑他的这个影响啊，又考虑他的这个权力大小，有考虑他的这个影响，然后凸显模型。

凸显模型呢是考虑它的权益紧迫性和合法，三个固定的输入维度，影响方向是考虑这个项目啊，这个相关方它的影响，我们是对上管理还是对象管理，还是向外还是横向，那优先级排序是按照我们的分析完之后啊。

按照一定的逻辑去给这些相关方，排一定的优先级顺序嗯，全定义方格，二维的当中呢，我们以权利利益方格为为这个重点哈，因为这个是经常考权利利益方格当中呢，他考当然是考的比较简单啊，权力比较高。

这个逆也比较高的，是这一类，我们重点管理权利比较高，利益比较低的，我们立即满意啊，权力比较低，逆也比较低的，我们啊这个监督他啊，防止他对我们扯后腿，使绊子就OK，那权力比较低，命运较高呢。

我们有义务去告诉他，随时告知他的一些进展，同步他的一些进展，然后相关方立方体呢是考虑相关方对这个项目，它的作用，而它权益的大小，以及呢它能够实施的这个明显的大小，那么当然对于权利大，利益大啊。

这个影响大，作用都大的，这些我们肯定是最核心最重点去管理的，破解模型呢按照他的权利啊，紧迫性和合法性啊，把这个相关方分了七种不同的这种类型哈，最值得去管理的就是我们他又有权利，有资格啊。

又比较紧迫的这种好，这是我们启动过程主要做的，主要就是制定章程啊，任命项目经理，然后呢去识别相关方，为什么启动过程要识别相关方啊，是因为相关方啊，干系人啊，我说这两个词大家要能够直接把它划等号哈。

是因为这些干性人他尽早的识别，能够帮助我们尽早的去规避一些风险啊，因为他的章程里面会有一些高层次的这种啊，需求高层次的一些这个项目的主要内容，可交付成果，对不对，那可交付成果和需求来自于哪里呢。

来自于干性人哈，所以我们尽早去识别它会比较好一些，到规划过程组呢，规划过程组啊，它是包含了24个子过程，分别是我们要把这些管理计划，把12个管理计划把它做出来，同时呢还要把我们的这个四个基准。

上次是不是刚跟大家讲过基准呢啊，范围进度成本和我们绩效测量基准，要把这四个基准把它确定下来，同时呢在这个时候一定要有这个根据我们章程，要把我们的生命周期和开发方法的计划，把它确定下来哈。

嗯那涉及到的一些项目文件呢，在这个过程当中也会比较多啊，比如说活动清单，那活动属性啊啊等等啊，啊这个包括资源呢，它都是围绕我们的项目管理计划来的哈，项目管理计划会出来，项目文件相应的也会出来哈。

然后一个一个来讲吧，嗯首先是这个规划范围管理啊，我们讲十大知识领域，按照过程，按照顺序来，首先讲范围范围的规划，范围管理呢，它输出的是范围管理计划和需求管理计划，范围管理计划呢。

它主要是告诉大家应该怎么去定义范围，怎么去制定啊，怎么去监控，怎么确认啊，怎么去控制整个项目的范围，包括怎么去制定项目的范围，说明书啊，用什么样的格式啊，啊谁去负责做呀，怎么样去创建WBS啊。

WBS用什么样的这个结构呀，啊分几层啊，啊这个工作包具体到细化到哪个，这个工作小时啊，啊多大呀，怎么样去确定啊，或者维护范围的基准呢，啊范围超多少之后我们可以允许啊，范围超多少之后我们不能允许啊。

怎么样去验收，谁来负责验收，已经完成了这些可交付成果，他们的验收标准怎么去制定呀，这个是范围管理计划里面啊，释放和关系计划里面去做的一些这个事情，规定的一些指南，然后需求管理计划呢。

它主要是唉怎么去跟踪啊，怎么去规划我们的这个需求活动啊，比如说怎么去收集需求啊，怎么做需求评审啊，谁来负责做呀，啊配置管理活动怎么启动变更啊，啊审批权限呀，需求优先级啊，怎么去排序啊，这么多需求对不对。

谁的需求排在最最核心啊，测量指标啊，这些需求的测量指标怎么确定啊，然后呢啊这么多需求，哪些需求是列入到我们的需求跟踪矩阵里面，重点需求管理啊等等啊，需求管理计划里面是面临这些内容嗯，然后收集需求。

这是收集需求之后呢，它的这个工具和技术就比较重要了哈，头脑风暴啊，访谈焦点小组啊啊包括名义小组啊，这个引导啊，观察呀，这些都是我们去收集需求的时候用到的技术，这个是作为一个重点。

然后说出的就是需求文件和需求跟踪矩阵啊，需求跟踪矩阵呢知道给大家列了一个示例哈，需求有哪些啊，它的描述啊，排序分类来源，它跟我们的项目标有什么样的关系啊，它对应的可交付成果是什么，如何去检验它。

如何去确认它工具和技术呢，嗯数据收集类的有这么多，然后文件分析啊，决策和可视化的这个方法，然后还有团队的一些方法，团队一些方法，其实它也是数据收集方法哈，然后还有一些其他的这个方法。

其实上节课嗯刚讲过这个方法，所以呢大家应该对这些词都不陌生哈，对这些比如头脑风暴啊啊比如说这个清河小说，明小说都不陌生哈，好我们一个一个简单过一下，首先标杆对照法，标杆对照法我们讲过标杆标杆。

你要先找一个这个可以对标的这种项目啊，然后呢再根据这些项目去找它，对标的这些相应的一些属性，然后呢再找数据进行比对，最后形成一些方案，焦点小组呢简单理解哈，就是把啊这个围绕这个焦点。

邀请一些主题专家来讨论啊，这个就是焦点小组，所以大家看题目的时候要迅速哈，如果告诉你个事务，邀请了相应的这个主题专家来讨论焦点小组哈，问卷调查，问卷调查呢啊一般他啊如果说场景给你的是。

比如说这个地理位置很分散啊，啊或者是你的这个人员设计众多，你要很快的要完成这个调查呀，那你这个时候用问卷调查可能会比较的迅速，比较节约时间，然后清河图啊，清河图呢主要是这个归类哈，主要是归类啊。

然后名义小组，名义小组呢它主要是投票啊，投票排序，首先大家所有的人啊组合成一个这个小组啊，当名义上的小组哈，不是真正的小组，大家呢去啊根据他的对这个需求啊的一些理解，或者说他的有一些什么样的需求。

他去提，提完了之后呢，大家再去通过啊投票啊，投票，把最好的最有创意的这种想法，这种需求把它排出来，然后选择前面几个排序比较高的啊，思维导图，思维导图呢，一般这个大概大家用这个SM的用的比较多哈。

所以呢思维导图应该都比较熟悉，比较陌比较不陌生哈，啊你看这个时候举的一个例题啊，你看关键词我告诉大家怎么抓哈，位于许多国家，然后呢他要嗯收集详细需求怎么办，你看许多国家想一定要收集。

你要快速收集详细需求，这显然就是我们的问卷调查，它的核心特征是不是，所以你看做一个题好像十秒钟都不要，是不是好决策角色呢，我们又分了一致同意大多数同意，一致同意就是百分之百所有团队成员都同意啊。

所有项目团都同意，大多数同意呢是嗯超过50%的，相对多数呢是没有超过50%，但是呢啊这个有不同的这个决策的结果啊，然后还有多标准决策分析，多标准决策分析呢，它是指哎你用不同的这个标准啊。

不同的这个标准分别啊都考虑，不是说A成本越低越来好啊，还要综合考虑他的时间资源，不确定性和风险水平啊，然后呢给每一个这个标准可能给他一定的权重，最后呢我们用得分乘以他的这个权重，算出他的这个总分。

比较一下，看看哪个方案更好，OK前面是收据序，收集序修完了之后呢，我们要定义范围，对不对，定义范围呢最重要的是他的这个输出哈，范围说明书，范围说明书啊，它里面呢它就会有具体的项目范围是什么。

可交付成果是什么，假设条件和质因素啊，还有呢有一些除外条件除外的啊，哪些哪些内容是不包括在这次项目范围当中的，然后呢啊这个就重点看这些产品范围描述，可再不成果，验收标准和除外责任啊，重点就是这四类嗯。

对比一下项目章程和项目范围说明书哈，你看项目章程里面呢，他除了这个嗯标准和高层次需求和可交付成果，他这些也会有，但是呢它都是一些高层次的，而项目的方法说明书呢，它就是一些详细的范围。

详细的可讲发生过详细的啊这个验收标准，详细的项目的这个啊，职业因素和这个除外的一些责任，而项目章程里面都是高层次，同时呢项目章程里面除了跟范围相关啊，他还有跟风险进度，财务啊等等。

核心这些资源相关的这一限定的东西哈，所以大家要区别好啊，要区别好这两个不同的文件，它到底有什么样的不一样，有什么样的观点，然后呢到了创建w vs哈，你既然看过说明书，有了，你就要把放说明书，把它拆解。

把它拆解成工作包，对不对，拆解成工作包出来的就是范围基准了，所以范围基准是不是范围说明书呢啊，还不一定好，因为范围基准呢它包括的范围说明书，它也包括了我们的WBS，你看它包括了WBS啊。

当然WBS配的都有WBS词典啊，要解释一下，然后呢还有我们的项目范围说明书，他们三个在一起构成了我们的范围基准，那WBS呢怎么去做啊，我们讲过几个不同的实例，首先呢是把项目的阶段啊作为第二。

作为第二层啊，从项目的管理啊，啊产品需求啊啊这个详细的设计啊，构建啊啊包括这个测试啊，按照项目的不同的阶段啊，区分包括哪些工作内容，然后第二个呢也可以把主要的可交付成果啊，作为第二层。

再去往下分规划进度管理哈，嗯上面就是我们规划过程当中的这个范围哈，那么下面呢是我们规划过程当中的进度，规划，进度管理的最重要的是进步管理计划，进度管理计划里面呢它包含的内容就是这些啊，指南。

然后定义活动啊，定义活动呢最重要的是他的这个输出啊，输出了活动清单，活动属性和你成为这些清单，然后活动清单呢他是说我们做了这个项目啊，有那么多的工作包，对不对，那每个工作包他具体要做的这个动作。

做的活动到底是什么啊，把它列出来，这个是活动清单，但是活动清单呢它会对应着活动的属性啊，活动的属性呢是代表的是这个啊项目，他比如说这个活动，他的紧前活动是什么，紧后活动是什么啊。

这个活动他最早什么时候开始，最晚什么时候开始啊，他的提前量和知乎量啊是什么啊，是要把这些属性把它列为，然后你成为清单啊，你成分清单呢，是说在我们这些项目的重要的节点啊。

在里程碑里边它反映的是什么样的一个啊，这个项目的要求，或者说要体现什么样的一些进展，或者说体现什么样的一些信息，好排列活动顺序，最重要的输出呢是啊，你既然把活动顺序都已经排出来了。

那你要输出他的经过网络图进度，网络图呢你要说出它，你要理解啊，不同的这个活动它有一些啊这个关系啊，比如说从完成到开始啊，开始到开始完成了完成了啊，你完成了我也完成了，或者呢开始到完成啊。

大多数情况下可能就是完成都要开始了啊，当然有一些这个呃，它也有一些这个提前量或者滞后量在里边，然后提前量过之后量产，就是我比如说哎我完成这个呃，这个我工作清单啊，同时呢在我提前两周啊。

我不是等它完全完成了之后，我才开始建筑的这个划分，我提前两周我就已经开始做这个工，做这个这个工作了，然后之后我撰写草案和编辑草案好，我明明是撰写草案开始了，我也可以编辑草案，但是呢我为了让这个编辑草案。

有更多的这个依据啊，我撰写了之后，我我等15天啊，等它相应的这个资料再丰富一点之后，我再正式的编写，正式的开始编辑工作，编辑这个草案对不对，所以这个提前量和智慧量就是一个这个活动，相对于他的金钱活动。

它能够提前多少，或者说它能够推迟多少好，这有不同的这个啊这个这个例题啊，这个例题大家自己去看一看哈，然后估算活动时间啊，估算活动时间呢，最重要的是要理解他的，这个估算的工具和技术啊，首先是类比估算啊。

这个大家应该也还是热乎的，上节课刚讲啊，类比估算，就是我们原来类似有相应的这些历史数据啊，有相应的一些活动，我们可以去对照去参考一下，然后参数估算呢是基于历史的这个数据和项目。

参数可以用某种算法来计算出来的，这个是参数估算，然后三点估算，三点估算，上节课跟大家讲啊，三点估算也是多点估算的一种，三点估算呢我们首先要知道是哪三点啊，他要告诉我们最可能的这些时间，最乐观的时间啊。

最悲观的时间，那3。3点估算的有两种模式哈，一般我们考试当中默认的就是贝塔公式啊，这是最可能的啊，加上啊不是最乐观的，加上最悲观的，然后加上最可能的除以四啊，加在一块再除以六哈。

这个是我们的这个贝塔故事，当然如果万叶题目给了你，他让你用三角公式去算啊，那更简单啊，就三个一相加除以三，这例题大家也自己去看啊，然后啊制定进度计划，制定进度计划呢，我们最重要的是啊要用关键路径法啊。

和这个资源优化啊，还有这个进度压缩啊，去把这个路径，把这个进度基准进度计划图去把它调整，调整出来，它的输出最重要的是进度基准哈，那么嗯它的这个展现方式，就是我们的这个横道图啊。

横道图呢有一些详尽的一些这个进度计划，也有一些粗略的进度计划，当然我们实际在项目过程当中，一般都是用的详尽的进度计划，然后关键路径法呢有这个顺腿法和这个逆推法，然后这个嗯我们要理解用关心动静法的时候。

要理解这个总浮动时间和自由浮动时间，总浮动时间呢是说啊在这个活动啊，你去推迟它，或者你去提前它，它不会影响整体的项目的这个工期啊，这个是总浮动时间，既有普通时间呢是说你这个活动啊，你提前或者推后。

它不会影响他的颈后的活动啊，后面这个活动不会受他的影响，他可以自由活动来接时间，然后这里有一个议题，大家自己去看哈，资源优化，资源优化呢分了两种啊，资源平衡和资源平滑。

资源平衡呢是说在资源的需求和资源供给之间，取得平衡哈，所以呢资源平衡一般情况下，它会影响项目的这个关键路径，而资源平滑呢它是在项目内部啊，它不存在需求和供给之间好的这个限制，它是你说了是几个资源。

它就是这个资源它不会突破你的这个供给，但是呢他在你的不同的这个活动当中啊，他把资源相对来说去平滑去调用一下，所以呢他这种一般不会改变你的关键路径，好这个平衡和平滑之后的这个具体的场景啊。

大家对照这个模型再去看一看，然后进度压缩，进度压缩也分为两种工具哈，赶工和快速跟进，那赶工呢，一般情况下就是投入更多的一些资源啊，加班也好啊，投入更多的人也好啊，啊去去把这个时间去把它压缩。

去把他赶回来，那既然是赶工，他一般呢它会导致一些成本的一些增加啊，快速跟进，快速跟进的，一般情况下它不会导致他不会要求你多加人，但是呢他会把不同的活动去把它定型啊，当然如果说是并行。

它相应的这个风险还有可能会增加哈，所以大家注意我的关键词哈，赶工它的缺点是成本增加，快速跟进，它的缺点是风险增加，啊这是剧的这个对应的场景，大家也自己去看看，例题也不讲，然后固化成本管理。

最重要的是输出成本管理计划，成本管理计划呢啊，比如说啊这个成本他用什么计量单位啊，它的精确度啊，啊他的这个报告格式啊啊等等绩效测量规则呀，啊所以它主要是记录这些东西，然后估算成本啊，估算成本呢。

最重要的工具储备分析和质量和成本，然后输出呢是啊，成本估算和依据和这个估算依据嗯，质量成本具体是哪些呢，这个上节课还跟大家讲过啊，所以大家自己去看哈，一致性成本非一致性成本啊，一个是花钱避免失败。

一个是已经失败了，你花钱去弥补，然后储备分析啊，储备分析的主要是评估我们这个项目，它啊要储备多少时间啊，要储备多少风险啊，怎么去这个储备他的这个成本啊，成本当中又分了一级储备和管理储备。

然后估算的依据啊，估算的依据呢主要是啊，主要是这个我们这些成本它是怎么去估算的啊，你的依据是什么，就告诉我们成分是怎么编制的，然后呢估算的区间说明啊，我们这个估算它是精确到哪个地方啊。

它的这个区间正-百分之多少，嗯制定预算，制定预算呢，重要的输出是成本基准哈和项目的资金需求，然后用的工具是资金限制平衡，整个预算的这个构成啊，预算的构成，首先我们他这个就比七版的这个还要详细哈。

这是六版当中图，给大家放到这张图，然后这样子呢首先我们有每个活动啊，有活动成本，具体活动他要花多少钱，有成本估算，然后同时呢为了这个活动能够顺利进行，他有一些应急储备，应急储备呢啊。

一起他是加在工作包的这个成本估算，但同时呢还有一些他没有对应到基本活动上的，我们还给他留了一心的一级储备，整个应急储备加上我们工作包的这些成本，构成了我们的这个成本的一个基准啊，构成我们成本基准啊。

他是跟我们控制账户去关联的成本基准，加上我们没有办法去控制的管理储备，共同构成了项目的整体预算哈，好规划，质量管理，规划质量管理呢它的重要工具是质量成本，刚刚讲了嗯，质量成本我说过这个工具讲了哈。

然后他的输出就是质量关系计划和质量，测量指标，质量管理计划呢诶他都列为了质量，谁来管呢，角色职责呀，用什么质量保证方法呀，质量控制方法，质量提高方法呀，啊把这个方法去把它列明，然后呢还会有过程改进计划。

过程改进计划呢，就是在我们这个质量控制的过程当中，质量管理的过程当中啊，会涉及到什么，这个过程过程怎么去测量啊，这个改进如果有什么问题，他改进的目标和改进的方法到底是什么。

质量测量指标就是相应的告诉我们，在不同的这个项目当中涉及到的可交付成果，它具体它对应的这个测量指标到底是什么，测量哪些部分测量哪些内容，测量的方法到底是什么，然后规划资源管理最重要的了解它的工具。

责任分配矩阵，输出是质量，是资源管理计划和团队的章程，资源管理计划里面呢又分了人员怎么管啊，和实物怎么管，它最重要的就是从分啊，从分类分配到管理啊，到释放啊，所以呢人就涉及到从哪来啊，怎么怎么建设啊。

怎么去管理啊，怎么去这个最后去解散食物呢，也是啊，怎么去规划，怎么去采购啊，怎么去这个存储，怎么去使用，怎么去维护嗯，这下面涉及到这些内容，大家自己去看看，这些都是我们人力资源管理计划里面，会涉及到的。

然后说出了这个团队章程，团队章程呢上节课也跟大家讲过哈，团队章程里面，就是面面团队还要遵循的价值观呐，啊一些标准的一些决策呀，啊一些这个会议的指南啊，团队的共识啊等等，然后责任分配举证。

责任分配矩阵呢它的简称啊，2M它主要是把工作当中，每一个不同的这个工作包啊，或者是甚至具体到每一个不同的这个活动项，它跟我们项目成员之间，到底是怎样的对应关系哈，那么它具体呢啊叫做RCI矩阵。

R是负责啊，A是问责啊，这个他这个负责是说的是负责具体执行的啊，这个问责才是这个担责的这个负责人，然后咨询是要负责给他这个活动提供咨询的，提供专业意见的，然后通知呢是有义务去知道。

知晓这个活动的这样的一个人员，好估算活动资源呢，最重要的他的输出，理解他的输出是资源分解结构啊，资源分解结构呢一般从这个人机料法环啊，不同的这个维度去考虑啊，当然我们用这个7S7S去考虑也OK哈。

然后规划沟通管理，规划沟通管理呢重点了解他的技术，沟通技术，沟通模型和沟通方法，输出的是沟通管理计划，沟通管理计划呢啊，比如说啊这个项目它是不同类型的信息，需要发送给谁，用什么样的沟通方法啊。

多长时间发送一次，由谁来负责去发送，它里面这个涉及到的专业的术语有没有啊，沟通有没有一些约束，后一些假设条件，啊沟通需求分析啊，沟通需求分析呢，这个主要是针对我们相关方的啊。

我们要去去这个了解一下有哪些沟通的渠道，有哪些沟通的渠道啊，怎么去沟通，然后呢整个这个相关方的组织的结构图啊，他们之间的一些责任和依赖关系，我们要了解这些啊，内部信息需要和外部信息需要。

然后沟通的这个模型，沟通模型呢大家要知道哈，沟通模型我们要理解，因为是任何沟通他都是跨文化沟通的啊，所以呢沟通他要经过编码，然后呢中间去这个传递信息的时候，各种各样的噪音啊，去干扰。

最后你到解码的时候呢，它跟你的编码它肯定是不一样的，然后接收方案经过解码之后，才能够去理解你的项目的啊，接收到一些信息，同时呢它也有通过一些媒介啊去反馈给你，当然反馈的时候也会有各种各样的一些噪音。

然后发送上在去评估一下啊，评估一下，看看这个接收方是不是正确的，理解了他的一些信息，但在课堂上也跟大家讲过，好的这个沟通啊，他是分了五种不同的状态，最好的状态当然是人，你跟人家沟通的啊，人家接收到了。

理解到了，认可到了，并且也转化为行动了，然后沟通的方法呢有三类啊，首先互动是沟通，互动的沟通呢就是啊，两方或者多方之间能够实时哈，能够实时交换信息，推迟沟通的是把嗯信息推送给特定的相关方，拉扯。

沟通的是让大量的这些相关方，自己主动的来查阅这些信息，沟通的弓箭和方法，具体的这些弓箭大家自己去看看，然后规划风险管理，重要的是输出风险管理计划，风险管理计划，我们要了解风险的分类啊。

我们讲过有已知的风险和未知的风险，已知的风险就是已经识别出来风险，未知的风险，就是我们完全没有办法预估到的这些风险啊，那从整个这个项目的维度来看，我们又分了已知和未知，已知和未知的风险，就是我们知道啊。

我们识别出来它可能有这样风险，但它能不能发生，什么时候发生，我们不知道啊，这种呢我们要给他规定啊，给他预留一定的应急储备啊，并且给他制定一些风险因的计划，那针对位置位置的风险呢。

就是我们刚开始的时候也没有办法识别啊，所以呢它发生的概率很影响，我们都没有办法知道，没有办法主动管理，那这个时候呢预留一定的管理储备啊，去应对它，当然这些管理储备不是我们预留的啊，不是我们预留的。

一般情况下是组织啊，根据这个项目情况去预留的，风险分析结构呢啊这个课堂上也跟大家讲过哈，按照不同的类型啊，从技术上面有什么风险，管理上面有什么风险，商业上面有什么风险啊，外部上面有什么风险。

那风险管理能涉及的过程比较多，首先识别风险，识别风险呢最重要了解它的这个word分析，这个工具，当然最好用的还是核对单，这个我可能跟大家讲过，然后输出的是风险登记册，风险登记册说出来的这个啊这个内容哈。

大家可以看一下风险编号啊，风险说明书啊，它发生的概率啊，啊它对项目本身的这个影响啊，风险对应的等级啊，风险响应措施是什么呀，这儿有个这个案例，大家自己去看，然后这个识别出来之后呢，我们要进行定义性分析。

定性分析呢最重要的工具是理解概率和影响，举重，概率和影响举重，比如说这个项目啊，这个风险这个风险啊，它发生的这个概率，我们要给他约定一下，他如果他的等级是给他很高，那什么叫很高啊。

我们约定发生概率比如说大于70就很高啊，对时间的影响大约六个月啊，对成本的影响大于500万，对整体功能的影响非常大，那我们可能这个啊很高，然后给他一定的这个等级的这个约定啊。

当然如果说他怎么样是变得很低，然后概率和影响矩阵里面呢，我们说了，不能说这个风险它发生的概率很大，它的优先级就很高，对不对，我们要综合评估它的概率和影响，所以呢嗯去评估它的概率啊，和他的这个影响。

如果它的概率也很大，影响也非常高的，那我们是好重点推重点去管理的威胁一样，机会也是一样的，逻辑是一样的，然后定性分析，定量分析呢我们讲了有蒙特卡洛啊，这个分析啊，它是一种模拟的技术，有敏感性分析。

决策树分析啊，蒙特卡洛分析呢是把这个项目不同这个组合啊，不同的时间，不同的成本投入进去，把不同资源投入进去，它到底项目会最后呈现的是一个什么样的结果，经过几千次的模拟，会有一个这个把这个曲线图出来。

然后规划风险应对，规划风险应对呢重要重点是了解这两个工具哈，威胁怎么去应对机会，怎么去应对嗯，威胁呢怎么去应对呢，首先啊如果说这个啊威胁他还比较小啊，或者说还相对可控，那我们去接受它啊，去接受它啊。

去规划一定的一定措施，接受就OK了，然后如果说啊这个减轻第二种减轻，我们想办法制定一些措施啊，来给他制定一些减轻的一些办法，转移呢是说我们把VC的责任转移给第三方，规避呢是啊，我们做一些动作。

让这个风险它不会发生啊，上报呢是说这个威胁他的处理办法，已经超越了我们的权限，那我们要把它上报机会的应对呢，首先啊这个接受就是承认机会的存在，但是呢我有一些应对的办法，我不主动开措施。

提高的是我采取一些措施，能够提高这个机会发生的这个概率，分享的是我把这么好的机会我分享给第三方，开通的是我做一些动作，让这个机会百分之百能够发生啊，上报是超越了权限，也要上报。

我这个例题不看规划采购管理，规划采购管理呢是啊，他输出是采购的管理计划，采购的工作说明书，东方性的标准和自治以及外国的这个决策，然后采购说明书呢它就叫SOW啊，它里面的一般就会匿名。

比如说我们要采购什么东西呀，啊采购这个规格呀，数量啊，质量要达到水平啊，啊采购它的这个服务必须要达到绩效数据啊，啊这个纽约的期间，那工作地点等其他要求啊，这个是采购里面说的。

然后自制和外汇的这个分析啊。

是举的是一个设备，你到底是租还是买啊，然后国外相关方参与，国外相关方参与呢，它重点是参与多评估啊，输出参与计划，参与的评估，这个矩阵呢是课堂上跟大家讲过的哈，才刚讲还是热乎的就不讲了。

然后制定整个这个规划过程组，制定管理计划哈，制定管理计划它的顺序，首先项目启动了哈啊启动之后才进入到规划，我们收集需求定义范围，创建的BS定义活动，然后呢排列活动顺序，国创活动时间，公测活动资源啊。

同时呢估算活动资本之后呢，还可估算成本，估算成本之后呢，成本预算就已经出来了，当然估算活动资源呢也用到一定的资源，优化的技术，排列活动设计的人区内项目的进度计划，然后整体呢啊做完了之后呢。

项目的管理计划就出来了，当然我们说管理计划出来之后呢，我们还要去尽早的识别它的风险，对不对，那识别了风险定性定量分析之后，有一些风险的应对，风险的应对需要花钱啊，需要花人，对不对。

所以呢他会对你的成本有影响，会对你的资源有影响，你在这个时候你要做一定的计划优化，计划优化之后，最终他才是一个确定的项目，管理计划才是项目的基准哈，好到了执行过程组，到了执行过程组呢，哎我们要知道。

执行过程组最重要的是包含了十个子过程啊，比如说我们要指导和管理项目工作，要做好知识管理，要做好管理质量要好，执行了，你要开始获取团队了啊，团队来了之后，你要建设团队，要管理团队，还要管理他们的冲突。

要实施风险应对，实施采购管理相关方的一些这个期望，那指导和管理工作呢，它重点的是要输出和交付成果和工作的，绩效数据啊，以及相应的一些问题日志和变更的一些请求，那指导管理与工作的他的整个这个过程哈啊。

首先指导的这个过程当中，我们会有一些工作数据出来啊，通过我们的这个控制监控啊，有一些测量，有一些分析，会有一些信息，那最后呢会出来一些这个报告啊，报告呢会进而影响我们的项目管理计划啊。

项目管理计划呢会经过这个管理的这个沟通，这个阶段去告诉我们团队以及我们团队相关方，当然如果在这个过程当中，在监控的这个过程当中，如果有什么样的一些这个控制的这个变更啊，那我们还要做这个变更的这个控制啊。

这是整个这个过程当中他的一些不同的过程，它出现了一些逻辑和一些观念，然后执行过程当中呢重点的输出啊，就是这么几个，首先他肯定会有和交付成果输出来，同时呢他啊是不是做的这个又快又好，他的经销速就会出来。

还会有一些变更啊和一些问题日志，嗯可交付成果的交付流程呢，首先啊我们说了啊，可交付成果出来之后，你要经过控制质量，经过控制质量和之后呢，他才输出的是合适的可载复成果，合适的可交付成果呢。

你要经过确认范围的动作，才证明这是一个可以去验收的可交付成果，可验收的交付成果，它才能进入到结束或者项目这个阶段，最终他才是一个最终的这个成果，然后啊工作的绩效数据信息和报告，他们之间的逻辑哈。

首先有了数据啊，你才能有机才能做这个基本的这个分析，才能得到一些信息，得到信息之后，你把信息去整理去汇总啊，去做一些趋势分析，然后最后才能得到一些报告啊，好变更的请求啊。

变更的请求呢它是基于三个不同的这个啊，这个这个来源点哈，首先要有救啊，你是为了做纠正措施，你才提变更，什么是纠正措施呢，是你为了让工作的技巧啊，跟原来管理计划去达到一致啊，你把它纠正一下，有一些偏差。

你把它纠正，然后预防措施呢是你为了预防啊，未来这个工作他有可能会有些偏差，那我做的一些动作啊，做的一些动作啊，提边跟进球，然后缺陷补救呢是说唉我做的这个产品啊，或者组件它有一些缺陷啊，那我要去补救啊。

那我为了做补救，我要做一些变更请求，还有一种呢是啊，我要做更新啊，这个文件这个计划他已经确定了，我现在要把这个计划更新一下啊，要走变成气球，好问题日志，问题日志是记录整个项目的生命周期当中。

出现的所有的这个问题哈，问题日志当中包含了这些主要内容，问题类型呀，问题的提出者和提出时间呢，问题怎么描述啊，问题优先级优势来负责解决啊，预期解决的日期和目前问题的这个状态，然后以及它解决了这个情况。

好管理项目的这个知识，管理，项目知识呢重点用的工具肯定是知识管理咯，然后他的输出就是我们的经验教训登记册，在整个项目期间呢啊，他的这个知识分了隐性知识和这个显性知识，显性知识呢。

就是我们很好的能够去把它编辑出来的啊，比如说大学项目管理这个知识体系，它就是一个显性知识，但是呢如果大家学到了啊，能够引申出来多少啊，能够引申出来多少用到我们实际项目管理当中。

这就是我们自己的一个经验啊，一些见解啊，一些知识和一些技能，这个是隐性的一些知识哈，做知识管理呢是项目管理当中，非常重要的一个工作啊，当然知识管理呢非常不好做啊，所以呢也是有一些办法可以去推进。

可以去推荐我们做好知识管理的，比如说一些社交啊，跟专家对话呀，一些心机小组啊，啊这个分享活动啊，经验教训总结会啊，茶会啊，交互式培训啊等等啊，今天教学登记册，经验教训登记册呢啊。

它是记录我们具体的这个经验教训的啊。

他是我们组织过程资产的，一个非常重要的一个部分，好在执行的这个工作组呢，我们还要做好管理质量，管理质量最重要的是审计工具，是审计输出，是质量报告，嗯何必单呢，大家可以去看一下这个课堂上讲过。

把过程分析啊，识别根本原因啊，啊识别问题呀，探究它的根本原因啊，制定预防措施啊，这些都是它的这个核心的工具，然后因果图啊，因果图也是反复讲哈，这个长得像一条鱼一样，它是鱼骨图，也叫做石川图哈。

当然也就YY分析图嗯，从不同的角度去评估一下这个产品，它出现这样的问题啊，他到底是哪一方面的原因，最后聚焦于主要的原因，聚焦于最根本的原因去解决它，然后直方图直方图呢，这给他列了。

就是展示不同这个数据的一种条形图，帕雷托图，帕雷特土呢它也是一种特殊的直方图哈，他能够把聚焦一些主要的核心的问题，它是识别大多数问题的主要的原因，它跟我们的根本原因有区别啊。

根本原因是聚焦了一个根本的原因，或者一到两个根本的原因，但是呢帕的头头是聚焦于大多数的这种原因，然后三点图啊，三点图呢我们讲过，三电图呢是为了寻找两个不同的变量之间，它们的啊有没有线性的关系。

那么既然是判断他们有没有线性关系，然后就会出现他是正相关还是负相关呢，是线性还是指数啊，啊还是这个U型啊，还甚至说这完全就不相关啊，当然了，散点图里面呢，如果说他的这个点分布的越密集啊。

说明他相关性越强，不仅有线性关系，而且越而且关系还挺强啊，如果说分布的这个有一定的关系，有一定的线性关系，但是呢这些散点分布的比较散乱啊，说明他的关系比较弱啊，如果是完全没有规律，那就是完全不想管好。

这呢也有个例题哈，大家自己去看，然后质量审计啊，质量审计呢他一般都是由外部的团队来开展啊，比如说公司里面有个审计部门啊啊，或者由项目管理办公室啊啊，或者直接请了外面的律所来进行审计。

嗯这个审计它的目的呢，第一个呢是识别啊，识别我们现在正在做的啊，有哪些最好的，那这个有没有一些好的一些经验，可以去提炼出来的啊，有没有一些不好的差距或者不足需要去纠正的，然后呢再去分享一下行业当中啊。

或者类似的这种项目，有没有好的一些案例可以让我们去借鉴呢，从而去帮助我们整个团队啊，去改进一些不足，提高生产效率啊，同时呢每次审计他都要对，你既然能够提炼出它好的和发质，它不好的。

那么就要总结这些经验教训，我这儿有一个这个例题也不看了，大家自己去看，然后获取资源啊，我们说正式开始干了呀，到执行的过程当中，你要开始把资源弄到手才能开始干，对不对啊，所以获取资源呢。

重点重点是这个工具和技术谈判，预分派的虚拟团队，然后输出呢是我们的这个资源，日历资源顺利呢啊就是不同的这个资源，它可以使用，可以正常参与到工作当中的这些这个时间点，心理团队呢啊。

就是说我们没有办法在一块办公啊，那怎么办啊，没有办法在一块办公，那这个时候呢我们把它纳入到我们的训练团队，当然除了没有在一块办公呢啊，这个地点之外啊，还有可能比如居家的呀，或者是我们在一块儿。

但是呢我们工作的时间啊，工作的这个班子不一样啊，或者是你本身是因为行动不便，或者是呢因为这个差旅费过高啊，你没有办法去飞来飞去的啊，或者是我们为了去节约一些成本，节约一些开支啊。

不得已去把它分散的这种团队，都叫做心理团队哈，那么谈判啊，既然要获取资源啊，那你肯定要谈判，对不对，你要去跟这个职能经理去要人啊，甚至你要去跟人事去这个让他先招人啊，招人的时候你还要去负责去面试啊。

你给的工资又不高，你还要别人干这些活，那怎么办，对不对，所以呢会是涉及到这个谈判，谈判呢，我们讲谈判的模型呢有双赢模型，双输模型，还有一个双模型，对不对，最重要的谈判的时候，重点是要负责。

重点是要这个利利益，还要强调大家共赢这样的一个利益点，而不是说你的立场是什么，嗯然后呢这里有一个立体哈，立体大家自己去看一看例题要不要讲了，例题应该不用讲吧，然后还有管理实务资源，人来了之后。

实物资源也得来，对不对，那实物资源啊，他管理的这个目标到底怎么管呢啊，首先现场的这些材料搬运和存储，我们尽可能去减少这些动作，这些不必要的动作啊，消除一些材料，等待使用的这个时间最小化去浪费。

并且呢还要促进整个这个材料啊，是能够使啊提供这个安全的环境呢，不会有一些危化品的，这些这个易燃易爆的这些危险性存在，然后介绍团队，介绍团队呢它的工具啊，除了刚刚讲过的心理团队，还有集中办公啊。

然后有团建，然后呢有我们所有的这些机密啊啊，这个这个影响力啊啊等等，然后他输出的是团队绩效评价，团队绩效评价呢他首先是个人技能的改进，然后呢啊个人技能改进之后，促进团队整体能力的改进啊。

然后呢还有团队成员离职率的降低，以及呢团队成员凝聚力的加强，团队绩效模型呢，这个也是上次讲模型才刚刚跟大家讲过哈，七个步骤啊，确定方向，团队之间互相信任啊，澄清这个项目本身的目标，团队付出承诺啊。

负责实施，有一些高质量出现，然后出现一些变化，出现一些变更，怎么去重复这个步骤，然后塔克曼阶梯理论，塔克曼阶梯理论呢是说把团队从形成到解散，分了五个不同的阶段，好第一个呢但凡有新的团队成员加入。

那我们就做行程阶段啊，加入之后呢有一些磨合，有一些碰撞，我们是进入到诊断阶段，整套阶段之后，大家开始去调整各自的工作习惯，来适应大家开始相互信任的规范阶段啊，最后呢到这个城市阶段。

是大家已经彼此能够依靠，彼此能够解决这些问题，最后项目完成之后，进入到一个解散的阶段，然后激励理论啊，激励理论这个理论也是讲激励模型的时候，重点才跟大家讲过，上节课哈，X理论，Y理论和Z理论啊。

我在这儿就不啰嗦了吧，然后双因素理论，保健因素和这个激励因素，保健因素是造成工作不快的主要原因，经济因素呢是A能够让大家有精力啊，能够让大家感到高兴的，然后马斯诺需求。

马斯洛需求从最底层的要解决适当的生理需求，生理上解决了才是安全啊，我有安全的保障，安全了，不缺吃，不缺穿，不缺安全了，就开始有一些社交类型需求啊，有社交就想有尊重。

有尊重之后就想自我实现这样的一个价值啊，这个是课堂上跟大家讲过哈，不同的人他在不同的时期，它所处的这个阶段不一样，它对应的需求也不一样啊，需求不一样，那我们去管理他，去经历它的时候，那就啊这个因地制宜。

因人给政策，因人给激励好啊，建筑团队做完了之后呢，不要做管理团队，管理团队的最重要的是啊冲突管理嗯，出租管理呢我们要知道啊，管理分了啊，管理和领导项目当中啊，这也是项目管理当中最重要的。

你们说项目管理管理啊，管什么管的就是管活动啊，管事儿啊，领导什么，领导人是领导人，不是管人哈，然后管理和领导力的区别啊，管理和领导力的区别呢，嗯大家也自己去看一看吧，然后领导力技能呢啊分得比较细哈。

建立和维护愿景啊，沟通冲突，解决决策，情商，激励，批判性思维和谈判，这些所有的这些都是围绕我们领导力技能来的，建立和维护愿景，怎么去建立和维工业级啊，要搞清楚项目的目的是什么，成功的定义是什么。

项目成果交付之后诶，未来更美好的状态是什么啊，团队成员怎么样去知道自己，去偏离了这样的一个愿景哈，用这些话语去激发啊，激发大家对愿景的这种畅想啊，对成果的这种热情，然后批判性的思维，批判性的思维呢。

嗯首先我们要研究收集没有偏见，均衡的信息，当然均衡性的信息收集很有困难哈，因为我们但凡是能收集来的信息啊，都有他的主观意识，主观意见存在，那我们怎么去识别啊，分析怎么去识别他们的这个偏见啊，怎么去。

不会人云亦云啊，会通过他的这个话语，去推断他背后的这个场景啊，去理解他为什么说出那样的话，为什么给出那样的观点，它对应的场景是什么，然后基于我们的这个场景，我们应该秉持的这个观点到底是什么哈。

然后经历呢分了内在经历和外在经历啊，这个其实是啊上面讲经历的时候就应该讲了哈，内在动机和外在动机，你看一下，比如说你用一些成就啊，挑战啊啊，用一些责任和个人成长去激励他，激发他的内在动机。

然后外在呢就是用一些外在这个奖金奖品啊，工资啊啊去给他一些保障，推动它，然后影响力，影响力呢，分了权力的影响力和非权力的影响力啊，权力的影响力一般都是法律的强制的啊，然后非权力的影响力呢。

一般是基于项目经理个人的服务品格呀，啊才能啊啊你所拥有的知识啊，啊你的情感丰不丰富啊，啊去跟人家沟通的这个情商怎么样啊，然后情商呢啊，是我们识别自己或者他人情绪的一个能力哈。

啊怎么样去建立这个自我意识啊，啊自我管理呀，三思而后行啊，建立信任啊，然后呢去提交提高一些这个社交的技能，并且呢在设计的过程当中有比较好的社交意识，提前通定心，积极的去听别人他的一些想法。

他的一些这个输出，然后决策啊，决策呢一般啊场景的有三类，首先呢啊由项目经理和项目团队，单方面的去这个作出啊，某些人单方面做出决策，那这种决策一般会比较快啊，但是容易出错，最好的呢就是基于群体的决策啊。

大家一块啊群策群力，群策群力，这样呢来做出一个决策，它的优点呢就是出错概率小，但是速度会相对比较慢，还有一种呢是超越了团队权限的啊，那你这个时候就尽可能的去做好一些，不同的备选方案。

然后呢把他的这个方案和它的影响，把它阐述清楚，然后把决策权交出去上报就OK，然后传播管理，传播管理呢这个嗯吉尔曼模型啊，托马斯吉尔曼模型把冲突管理分了啊，六个不同的这个场景啊。

如果说现在情况特别紧急了啊，甲方说了，吓死你，规定了，你再不做，你再不解决这个问题，就退款啊，就退货，那这个时候怎么办啊，强迫命令马上，然后回避和车队啊，这个会开不下去了，大家先散一散，妥协啊。

你们就各自各退一步各退一步，你说的也对我取1/3啊，你说的也对，这个另外一个说的也对我去1/3啊，大家都都有折扣，然后面对啊面对上大家共同的去找啊，不同的这个解决方案，共同的去啊，一起去面对这个事儿。

然后缓和和包容啊，是说啊，你们先别你们先把自己的问题先放一放啊，我们今天先聚焦解决某一个，大家都能够达成共识的这个点，然后合作啊，是大家先记下心来啊，就针对这个问题，你说的有道理，他说也有道理。

那么解决方案是什么，嗯管理沟通，管理沟通呢啊，主要是这个沟通的技能和人际关系，嗯人际关系里边呢就是比较常出错的啊，比较常出错的就是啊，首先第一个点是大家会把这个文化，就是把文化或者是政治意识。

就是意识方面的跟我们具体的到底是冲突，会把它弄混哈，这个例题给我讲一讲，嗯这个例题的是说啊，现在你和你的团队呢在跟相关方开会啊，不同国家的相关方开会，然后呢嗯有一些相关方呢比较冷漠。

有一些相关方呢又觉得项目团队很强势，你问你有什么可以帮助避免这些观念哈，有人可能会觉得这是冲突啊，因为现在很明显会议的气氛不太好啊，就觉得要有冲突管理，但是这个时候呢其实是在考大家的文化意识哈。

为什么呢，因为文化意识啊，你看它的题干不同的国家啊，他的这个文化是不一样，所以他们在对话的时候，有些人感到怎么样，有些人又感到怎么样，你应该避免的什么观念啊，一般这种观念上面的他都是意识啊。

注意是文化意识还是政治意识，那么就根据我们不同的这个题目场景去判断，就OK那为什么不是冲突呢，冲突啊，你如果说要用到冲突管理技能的话，那么这个冲突它一般是针对的具体这个事件哈。

他是对事不对人的意识和观念，才是基于人而产生的，所以这是两个区别啊，就之前就是为什么把这个立体放上来，之前遇到这种问题，很多小伙伴都会错误，就会夸一下，就选窗口管理去了，然后实施风险应对。

实施风险应对呢，最重要的考虑他的这个这些输出啊，知道他风险应对有哪些输出就行，然后是说的这个第一风险登记册啊，风险登记册呢，它主要是嗯记录我们这些不懂这些风险，然后完了之后呢。

他的实施应对措施是什么样子的，实施应对措施之后我是怎么做的，做了之后呢，它有没有效果啊，他用了多少应急储备啊，他如果没上过我们用的谈会计划啊，或者说呢对于未知位置呢。

我们紧急采取的这些全面措施到底是什么，这儿有一个这个例题也不看看，这个例题比较简单，这个谈会计划就是我们做了A方案，还做了B方案，A方案A应急措施不管用的时候，我们用B方案，这个B方案就叫谈回措施哈。

全面全面是说我们针对位置，位置风险之前也没有识别到它突然发生了，而我们啊紧急之下采取的这个措施叫全面措施，然后实时采购实施采购呢，最重要的你要理解他的这个工具啊，投标人会议，投标人会议呢是说啊。

在卖方提交建议书之前啊，我们召开的会议，买方和卖方，买方和潜在卖方召开的会议，他的目的是让这些潜在的这些投标人，对所有我们招标的这些信息采购的要求，都有清楚并且一致的这个理解，嗯这有个例题啊。

好像上次没跟大家讲过投票的会议嘛，所以大家看看吧，同项目的执行过程当中啊，团队成员，你想把原来订购的原材料，更换为一种更高级的材料啊，但是不影响这个进度，招标文件已经发出了，这个呢它就比较典型的。

你原先定的呢，你想踩的是这种材料，你现在又换了材料，那你当然要跟这个所有的潜在供应商，都把它说清楚，对不对啊，看看他们还有没有资格啊，去采购这样的这个去提供这样的原材料，甚至呢他提供这个原材料。

它价格是不是变了，是不是，所以这个时候要召开投标人会议，召开投标人会议去跟大家阐述清楚，好管理相关方参与啊，管理相关方参与呢啊，最重要的就是要实施我们的人际关系，和这个团队技能。

还有一些这个基本规则应该了解，然后人际关系和团队性能呢，因为它有很多哈，他有很多嗯，所以呢就是给大家列了具体这个表哈，当然这个表其实解释起来都没什么好解释的。

因为大家看字面意义都知道它是什么意思哈，然后到了监控过程组，到了监控过程组了，监控，它主要就是啊去收集我们的项目的绩效信息啊，并且呢报告这个绩效跟实际的去对比有有偏差，有趋势，那怎么去改进。

怎么去评估啊，科学的这个方案，它包含了整个12个这个子过程哈，监控过程组的这些具体的这个任务呢，啊，首先我们要去测量它的项目的，基准的这个绩效啊，当然按照我们基本按照我们这个基本的教材呢。

我们不仅仅要测量这些绩效啊，我们还要去监控这些干系人啊，去他们的沟通啊，他们的这个满意度啊，然后去监控采购的活动是不是合规的，是不是合理的呀，嗯实物资源是不是用的啊，这个没有什么浪费呀。

实物资源设置成本跟我们规划是不是有差别啊，啊怎么样去管理经验教训啊，管理好知识，怎么样去评估啊，他的交付的这个成果，怎么样去采取一些纠正的措施啊，怎么样去管理这个变更，啊这有哈可交服务啊。

测量它的范围跟质量相关的一些可交服务，它的实际情况，然后呢并且呢嗯在交付过程当中啊，交付的整个流程是不是顺畅，精准的绩效进度和成本啊，资源使用情况，商业价值，效益实现情况。

相关的满意度和预测项目的一些完工的情况，然后监控的工作内容呢，最重要的还是理解它的工具，政治分析，趋势分析，偏差分析啊，当然都是以政治分析为核心，说书呢是工作绩效报告。

政治分析呢我们要了解它的整个政治分析图，看对于啊对于我们整个这个计划来说啊，它是计划是这样做的，但是呢实际呢在这个数据在这个中间节点，我们去监控的时候，发现他完成了这个价值，完成了这个工作才在这儿。

他实际花了这么多钱，那么会出现他的实际的成本，AC他的计划的这个成本，这个点是PV啊，他的正直是1V，还有三个值之后呢，我们就可以去推断他的这个SV啊，我们说了SV呢等于1V减PV啊。

知道它的进度偏差是多少，也从而知道它的成本偏差，CV等于EV减AC啊，知道它的成本偏差是多少，那么知道SV和CV之后，就能够判断这个项目，他现在是进度是超了还是推迟了，成本是超了还是节约了啊。

那啊这按照我们这种趋势进行下去呢，哎我们按照这种曲线进行下去，他最后的成本他肯定也会烧啊，网购的这个估算跟我们最初的这个网购预算，它就不一样，甚至呢按照这种节奏进行下去啊，他的这个时间对应的这个成本啊。

对应的这个工期也不一样，原来呢可能是啊在这个时候BAC是在这里啊，BDAC工期在这里，但是呢按照这种呢，他做完呢它的这个完工估算它要更高，对应的这个周期它可能也就更长，好这有所有的这个基础公式哈。

这PVEV和AC都是我们实际测量的啊，要去测量的，那么根据我们测量的这五个基础数据呢，我们可以去计算出来啊，这样右边的这九个数据测量的这个公式，计算这个公式啊，在这边有除了刚刚讲到的成本偏差和进度偏差。

SV和CV，还有我们的成本技巧指数，Cpi，CPI等于EV除以AC进度绩效指数，SPI等于1V除以PV啊，这些都是最基本的哈，然后还有完工的估算啊，EAC等于BAC除以CPI。

网络上进的估算呢啊就是etc等于EAC啊，就是完工的估算减去我实际花的成本，以及花的成本，那么等于我们剩余啊还需要花的这个成本，然后完工上学的绩效指数呢，TCPI等于我剩余的工作啊。

仅所以我剩下的这些钱，然后完工成本偏差呢啊等于我完工的预算，除以我完工的估算，完工的这个工期呢，我的完工的这个预算的工期啊，除以我的这个进度偏差，是我完工的工期的一个估算哈，一般考试当中呢。

嗯可能这四种基本指的是一定要掌握，然后呢啊这些要掌握这两个稍微考的少一些哈，这些要掌握的我们要知道有课堂上跟大家讲过，有这个典型的啊偏差和非典型的偏差，非典型的偏差呢是说我在这个节点测量了之后。

我发现它有偏差，那怎么办呢，那怎么办呢，我要让他回归啊，我要让它回归到之前好，回归到之前的那种偏差当中去啊，所以那个时候呢它的CPI啊，按照一按照我们计划当中来，它是应该是一，那什么是典型偏差呢。

典型偏差呢就是我CP我实际是多少啊，我后面还按照这种CPR去进行啊，不给他做调整，嗯这呢有这个偏差分析和这个啊进度分析哈，就是将我们的进度偏差SV啊，和这个成本偏差CV它是大于零，怎么样啊。

小于零又怎么样，进度指数呢，SSPI和这个成本绩效指数呢，CPI它大于一代表什么，小于一又代表什么哈，这个呢大家一定要去掌握哈，一定要去掌握，嗯这儿有一个这个例题哈，这个例题呢大家也自己去看一看吧。

这个例题呢它不是，它虽然说给你给的是正直，但是呢他告诉你，他问的是你项目经理该做什么哈，我们还是来简单看一下吧，它的PV等于1000，然后呢1V等于800，那这个时候呢我们要根据SSPI来测量SPI。

我们说了等于EV除以PV，85%，嗯85%，还是小于一，那现在呢我们告诉他，题目告诉你的是10%之内的偏差，是可以接受的啊，那现在呢你85%了，你已经啊偏了15%了，对不对，你偏了15%了。

说明你现在不可以接受了，你这个偏差已经超越你的进度基准了啊，超越进步基础了之后，我们说要提交变更请求，对不对啊，所以这个题呢稍微绕了一点点哈，我不知道大家如果自己做的话，能不能选C哈，能不能选对。

10%可以接受啊，正负10%都可以接受，现在已经85%啊，偏了这个15%了，不可以接受超越基准了，他是这个意思哈，啊这还有一个例题呢，嗯这个例题是我编的哈，大家自己看一看。

十天完成1000元到第五天的统治呢，只完成了400元的工作，耗费了800元啊，你这个时候是不是PV到第五天，应该是啊，按照理论上面来讲啊，如果它是线性关系的话，PV应该等于500，对不对。

那这个完成了400，是说他1V价值400，然后花了800元钱，AC等于800啊，这写了啊，现在呢问你完工的时候需要花多少钱啊，问你完工序时候需要花多少钱，就是问你的是完工的估算，对不对，EAC啊。

那我们就要涉及到两种这种情况，对不对，先算出它的进度偏差和这啊，先算出它的进度技巧指数和成败绩效指数，算出来分别是0。8和0。5，然后呢我们说了啊，EAC呢它是等于BAC除以c pi的，对不对。

BAC除以CPI，但是这个时候呢啊问你啊，郭老师要完成这个工作一共要花多少钱，我没有告诉你，我到第五天之后，我到底是纠正还是不纠正，对不对啊，我没有告诉你，纠正还是不纠正，那么就有两种情况。

第一种如果说啊，如果说啊我直接啊，我是一个典型的偏差啊，我是一个典型的这个偏差，我这个CPI啊，我我是多少是0。5，我就按照0。5来，我也不纠正了啊，那么他出来之后呢。

我完工的时候我需要花2000块钱啊，我需要花2000块钱，但是如果说这个时候啊，我告诉大家，我现在我第五天发现的时候，我要纠正啊，我这个我这个钱超越了超支了，我我接受不了，我只有1000块钱。

兜里没钱了，那怎么办啊，我要按照非典型偏差去做啊，我按照非典型偏差呢，那就是啊我要算出我剩余的这些啊，剩余的这些呢算出来是我1000块钱除以0。5，然后呢啊再减去840，我整个要花，我还要花1200啊。

还要花这么多的钱啊，所以说呢非典型偏差和典型偏差，他的这个CPI啊有不同的这个取值，大家注意它的区别哈，我就担心考试的时候会考的，大家就是他告诉你非典型变大，会典型变大，有些人不知道的。

他可能就会CPI就会带错，带错了之后，你算的这个值它就不一样哈，就不一样，好实时整体的变更控制，看一下二级实时整理变更，或者我们放到下节课再讲吧，下节课再讲，今天已经09：06分了。

给大家留留一些时间去讨论问题吧，看看大家有没有什么问题，229页啊，放到我记一下，放到229页，放到下次再跟大家讲，看看大家有没有什么问题啊，对今天晚上上面讲的这些内容，有没有什么问题呢，没有问题吗。

没有问题，今天晚上就先到这吧。

大家下去之后消化一下，然后剩余的下半。

啊内容好多计算题嗯，计算题正直的部分，计算题肯定至少会有一个的政治部分，肯定至少会有一个的内容好多是吧是啊，因为串讲是串整个知识体系的嘛，所以说它内容相对多一点，嗯大家下去之后再消化一下吧。

别的问题还有吗，如果说没有的话，我就结束了，有嗯大家要开始做题哈，请问客户群里描述问题的还是不多，结束了，多，要做题哈。

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好我直接开始哈，嗯继续讲啊，这个是我们讲监控的过程当中，要实施整体变更控制，那么实施整体变更控制呢，它重要的输出就是我们批准的变更请求。

最重要的是他这个流程和我们挪一下嗯，最重要的是这样的一个变更控制的流程，那我们讲任何人呢，他都是有权利去发起变更的哈，变得更请求他都有权利去提。

所以呢这是变更的发起人，变更的发起人，他会把他的需求提给什么，提给我们的项目经理啊，或者是我们的项目团队去反馈，反馈之后呢，项目经理或者团队要有一个书面的记录，去整理整理这些变革进球。

然后开始录入我们的配置管理系统，让团队内部呢要先了解这个变更啊，至少你要搞清楚人家给你提出请求，你要搞清楚人家变变的是什么，对不对，那知道啊，能够清晰的描述变的是什么，之后呢，大家才能坐在一块儿。

先内部评估一下它变更产生的影响到底大不大，会不会影响基准，是不是，那首先是是不是需要变更啊，如果说内部一评估项目，你说这有什么好变的呀，这不用变更啊，人家理解错了，那OK我们就不变更。

把这个变更的情况把它记录在变更日志里面，项目团队评估进评估不符合变更的标准，那就不变更，在总结经验教训就OK，但是如果评估之后呢，发现确实人家说的这个建议啊，还是挺对的啊，需要变更，那需要变更呢。

我们就要进一步评估，它涉不涉及到影响我们的基准，如果说不影响基准啊，那好办，不影响基准，我项目经理就能批，我批了之后呢，我再通知相关方啊，某一个没有影响基准的这个地方，我们做了变化啊。

做了变更通知大家知晓唉通报，然后呢在执行这个变更的内容，再把资料变更日志啊，同时呢总结经验教训，当然如果在这个地方发现它已经影响的基准了，我们说影响基准呢，项目经理他没有权限，没有权限去审批，那怎么办。

那就向上报报给CCB报给CCBCCB，他可以考虑去批准啊，还是不批准，他如果说接受啊，批准了这个变更请求呢，那么我们就更新管理计划，并且呢把这个计划相应的一些变化，通知相关方啊，再开始执行这个变更。

当然如果他不接受变更哈，薪资范围不予批准，那OK那你同样的还是要更新变更日志啊，最后呢再总结经验教训哈，所以大家通过这个图呢可以找到一些规律哈，找到一些共同点，共同点呢就是这一部分。

也就是从从需求发起到内部的评估，团队内部的评估啊，这个是任何一个需求来了之后都会做的事情，那么区别是在哪里呢，区别是在是不是啊，是不是要变更，如果变，是不是涉及到基准。

同时呢设计基准的你往上报给CCB的时候，cc b是P还是不批哈，所以从尾部的这一部分也都是共通的，无论你批还是不批，无论你涉及还是不涉及基准，都要把这个变更的情况记录在变更的日志里面。

同时呢也要总结经验教训哈，有些人呢可能会疑问哈，可能会疑问说哎我在这里呀，如果说CCB批准变更了之后，那么我是啊到底是先更新管理计划，在执行变更呢啊还是说先更新管理计划，再通知相关方。

必须要有这样严格的顺序呢，其实要是我们实际的情况来定哈，那如果说非常紧急的话，你边执行边去更新你的管理计划，或者通知相关方，或者呢你这些啊这个顺序稍微停置换一下，也是OK的哈，也是OK的。

这变更的逻辑流程，我讲的我今天讲的这个语速是比较慢的哈，是希望大家能够尽可能的去了解清楚变更啊，变更它的整体的这个控制流程，细节要注意哪些方面，同时呢不同的这些场景大家应该怎么去理解。

因为考试考变更内容考的也不少啊，但是变更的错误率比较高啊，经常会有一些人在变更情况下面搞不清楚嗯，然后昨天昨天还是今天，应该那个那个凤凰涅盘学员在群里面问到的，有一个关于变更的问题哈，当时也是提到了。

是说啊他要做项目经理，要做一个这个新的这个影响到基准的一个变化，问的是没有变更，可以吗啊其实严格意义上面，他当然是应该走变更程序在做变更，但是呢他给的那个选项的题目，高考其他的这些选项不合适哈。

都不合适，都没有扣题，所以呢只能选择那个A哈，所以这个题目呢是提醒大家，我们在考试当中或者在做题当中，如果说遇到变更的哈，他经常会考大家啊，这个是先评估影响啊，啊还是先走这个变更的程序呀。

那我们要知道评估影响要看是内部评估还是外，还是这个外部的这个CCD来评，那么你交给CCB之后，CCB它在判断他是否接受变更的时候，它会有正式的这个评估，但是呢啊我们项目团队内部也有一个内部的。

这个评估啊，你评估之后你才知道到底变还是不变，会不会影响基准，对不对，你不评估你怎么知道是不是要往上报呢，啊所以这有两个评估哈，所以我们做题的时候一定要审题，仔细了。

看看他到底说的是让团队成员去内部评估，还是说提交给CCB来评估哈，就有一个这个先后的顺序，然后同时呢，有的时候他可能没有提到变更的字眼啊，你也选择那个答案，那是因为啊，那是因为其他的选项他都没有扣题啊。

没有扣题，所以呢有的时候我们是严格的要选，一定是先走变更再做动作啊，有的时候呢是直接选的，是做那个动作，是因为我们做那个动作，默认的是他已经做了变更了，这样的一个这个先知的一个审批程序哈。

大家如果说在做题遇到变更的问题，不太明白的，及时的及时的在群里面大家可以讨论，可以问哈，嗯这儿有一个这个例题，这是例题呢，大家觉得要不要讲呢，因为上一讲项目半部分的串讲的时候，我例题全部都给大家过掉了。

让大家去自己看了嗯，今天晚上因为后面讲的内容稍微少一点啊，所以说时间没有那么紧张，所以例题征求大家的意见，大家觉得讲就讲，大家觉得嗯可以自己去看，那大家就自己去看都OK哈，觉得讲的打一吧。

觉得不用讲打二吧，那这题要讲还是不讲，法医要讲哈，OK好，那我讲一下，你看他这个呢，他是说向官方提了一个变更的一个请求，然后呢内部评估之后呢，发现诶这个变更的请求，它不会影响成本或者进度计划。

也就是说它告诉我们不会影响基准，对不对，那现在问你的是项目基准啊，项目经理下一步应该做什么，项目经理啊，有很多人他可能就会觉得诶不会影响基准，我也不用上报给CCB对不对，所以大家看到A想不想选。

想不想选A接受该请求，有点想选A是不是，如果说哈如果说这题大家想选A的，我们先把A先放一放哈，A这个选项呢不一定说他这个做法完全错误哈，我们先看一下B呢，是说与发起人一起讨论请求的变更。

这个时候哈这个变更呢它既不会影响基准啊，那你跟发起人有必要去做这样的讨论嘛，没必要，对不对啊，我们讲发起人什么情况下才要去打扰发起人呢，是超越了项目经理的权限，你搞不定了，搞不定了。

你才要去找这个发起人，那一般通常情况下面，你自己能够解决的范围之内啊，在项目进行权限之类的，尽量的不要去打扰发起人哈，C呢是说在完成该项目啊，所以这个B是很好排除的，这个C呢是说在完成该项目后啊。

在新项目当中实施这项变更，你完成了这个项目，他这个变更的这个影响是针对这一个项目的，你把这个项目完成了之后，还在新项目当中实施这个变更，就完全没有任何意义，对不对，一个变更只是针对这一个当下项目的啊。

所以C也很好排除，那么D呢是启动变更管理过程，有些人会说哎D是错的，因为变更管理过程你要通CCB啊，啊你要做变更请求啊，但是现在不影响基础啊，不用走CCB啊，会不会有人这样理解，应该是会有这样的人。

有人这样理解，他之前碰到学员都会这样理解，他觉得D是错的啊，A是对的，那我现在告诉大家，这个答案是D哈，这个答案是D，为什么选D不选择A呢，是因为我们讲了什么叫变更管理过程。

变更管理过程是我们把变更请求报到CCB啊，cc b省或者不省啊，批还是不批嗯，然后我们再怎么去执行，是这一部分叫变更控制管理吗，不是对不对，我们前面上一张图讲了，变更控制的管理过程是从变更的请求发起。

变革呢从请求发起开始啊，经过了内部的评估啊，经过项目经理的审批，然后才是上报到CCB站审批，然后才是啊我们更新管理计划去做，去执行这个变更，对不对，这整个这一套哈都叫做变更控制管理过程啊。

所以D启动变更管理过程，这有问题吗，这没有任何问题，对不对，因为它就是一项变更呀，对不对，无论是影响还是不影响项目经理批还是不批，它都是属于我们变更管理过程的，那为什么选择D不选择A哈。

A是说接受该请求并与项目团队沟通，不该变更啊，如果说哈我们评估了之后，觉得这个变更它虽然不影响成本，或者说进度计划不影响这个基准，但是呢不影响基准，也不意味着这个变更它一定会一定要做，对不对。

一定要接受，对不对，所以呢接受该请求，他只是啊评估影响之后，有人有学员说还应该要先评估影响对，要先评估影响药性评估影响啊，D包含A对大家说的都没错，都是对的，D不仅包含A啊。

同时呢这个A只是可能的一种情况之一啊，万一我们评估影响之后，发现这个请求不用接受吗，对不对，刚刚才跟大家讲过哈，我们项目经理内部评估之后，也有可能去选择这个变更，不需要，对不对。

那也有可能比如说他现在来个一啊，不接受该变更啊，因为评估之后觉得没有必要，那是不一也对呢，一也是一种情况之一，是不是，所以啊这题是告诉大家变更的这个题哈，怎么去选，怎么去考虑啊，怎么去从最优最合适啊。

最全面，最符合题干的这种思路去选择正确的答案哈，但是这种解题的思路呢，我在后面跟大家讲模考的时候会讲的啊，更加的详细一点哈，就是每一题他怎么扣知识点，然后呢如果说大家有一些比较纠结的选项。

那么我们怎么评估选择更加符合标准答案了，或者更加符合积极答案的那个选项哈，今天这个例题是给大家做了一个，相当于解题思路的一个展示，好我们接着讲哈，那我们还要这个进入到确认范围嗯。

进入确认范围的这样的一个动作，是我们的可复成果已经出来了啊，核实的可交付成果是我们控制质量之后，控制质量之后呢，发现它的这个质量是可以经核实的，那么可以经核实的这个质量呢啊，可以经核实的可交付成果呢。

经过我们确认范围的这样的一个动作，输出来的是验收的可交付成果控制范围啊，确认范围之后呢，我们还要控制范围，控制范围呢，主要是根据我们的偏差分析和趋势分析啊，看看我们的这个工作内容，工作范围。

它在精度和成本上面有没有一些这个超支啊，同时呢它的超市跟我们的范围有没有关系，输出呢就相应的变更性，9号和一些范围的相关的，一些基准的一些更新嗯，在控制范围之后呢，我们要了解啊，这两个关键词。

一个是镀金，一个是范围，前面他们都叫做范围蔓延啊，他们都叫做范围蔓延，这个在课堂上面讲过的哈，范围蔓延在我们的项目管理当中啊，尤其是预测性的这种项目管，你是一定是不允许的，一定是不允许的。

因为范围蔓延意味着我们的成本可能超支，那意味着我们的这个进度可能延迟，那什么情况下会发生项目蔓延呢，我们课堂上也讲过了，一种情况下是镀金啊，就是我们自发的啊，要给项目的这个客户多做一点事啊。

为了讨好他啊，呃什么是方位浅变呢，范围浅变一般是由外部的原因造成的，就是客户啊，或者是我们的一些这个发起人呢，给你提出一些小小的一些增加这个范围，拒绝他又不好意思啊，不拒绝吧。

这个慢慢的慢慢的啊日积月累就越来越多，最后呢已经严重偏离了我们的这个范围基准啊，导致整个项目它有一些失控或者是失败啊，这两种情况都是不太允许的，当然啊这是理论情况，实际情况呢。

可能大家多多少少都会有一些范围的浅变啊，因为总觉得这个甲方是是金主嘛，是爸爸，他会给咱们提各种各样的一些要求啊，这个没有办法啊，这个没有办法完全避免，只能说呢咱们采取一些人际关系的一些技巧。

尽可能的去把多做这些范围造成了一些影响啊，影响是什么，这个影响呢看看能不能跟我们的甲方，跟我们的客户去沟通，去匿名啊，让他去选择啊，是一种可行的办法，大家可以自己去尝试尝试哈。

啊当然我们在基本当中也讲过啊，也讲过，那有一些情况呢，我们是不是必须要变范围，因为不变范围呢，可能这个项目的目标，或者说这个项目的价值，它就没有办法最大化啊，所以呢我们为了让范围变化去响应。

去追求更大的价值，我们也有必要去完成漂移哈，是完成漂移是什么意思呢，完成漂移是说随着啊，随着我们这个项目的进展，那么我们原来定的这个范围呢，他可能啊预计在半年之后，他发布的时候。

可能没有办法去很好的响应市场的这个变化，消费者需求变得太快，那怎么办呢，那我们不得已哈，必须必须对项目的范围进行一些更新，甚至对它的一些功能进行一些增加，那这个呢是我们为了实现更大的价值，做的一些动作。

他的这个叫完成漂移，完成漂移呢更符合我们的这个适应性项目哈，因为适应性项目它本来它就没有范围基准啊，它的范围就是不太确定的需求也不确定，我们是要在动态的去拥抱啊，去响应这样的变化，那什么是自由结果呢。

自由结果是我在追求啊，更好的这个结果的前提之下，我发现这个更好的结果随着我项目进展啊，有一些制约性的一些因素或者一些假设条件，他真的变成制约因素了啊，我这个项目的最好结果达不到。

但是呢我能够追求一个自由的啊，一个这个目标，那也是OK的哈，所以完成漂移和自由，结果呢嗯跟我们的这个范围蔓延对比，他们第一适应的这个项目类型不一样，一个是适应预测型的项目，一个是适应适应性的这个项目。

然后同时呢他们的这个褒贬义肯定是不一样的，范围蔓延一定是不允许的啊，你如果说为了避免分为蔓延，那么你必须要走变更，对不对，因为既然是蔓延，那你已经突破基准，突破基准，你除非做了变更，你走了变更啊。

那责任不在我们身上，对不对，那完成漂移呢，它一定是褒义的哈，他一定是褒义的，因为它是为了让我们的项目的目标，更具有它的价值啊，这有它的这个嗯就是更加直观的这个对比哈，一个敏捷适应啊，一个是预测。

然后一个呢是不降低它这个价值啊，一个是最好是完全控制，提升价值，降低价值好，控制进度，控制范围做完了，当然要控制进度了，控制进度呢主要是我们要做好这些数据分析啊。

分析它这个正值主要是分析SV和SPVSPI啊，去看看进度需要怎么去调控啊，怎么去调控，而控制成本，控制成本呢最重要的也是数据分析咯，嗯也是我们的这个政治分析啊，CV和SPI啊。

这个CPI成本偏差和成本的这个绩效指数，嗯控制成本的主要内容哈，主要内容大家看一看啊，第一呢哪些因素它对成本的基准会造成影响啊，如果说所有的这些变更请求跟成本相关的，是不是得到了及时的一些处理啊。

相应的一些成本相关的一些变更发生的时候，怎么去管理这些变更成本啊，是不是超出了我们的资金的限制啊，是不是按照我们的这个控制账户去列支的，成本技巧是不是符合我们的可接受范围之内啊，偏差是不是不可控啊。

或者说是不是已经到了极限点，工作绩效成本是不是有一些浪费啊，成本呢没有经过变更的时候啊，是不是我们突破了他的一些程序，在使用额外的一些成本，这个是重点讲成本控制的内容到底是什么，因为我们经常在说啊。

控制成本，控制进度，控制范围，要知道控制控制控制到底做的是哪些动作哈，哪些动作要知道，然后控制质量，控制质量呢啊重要的仍然是他的这个工具，数据表现，因果图，控制图，直方图和散点图。

这个都是在课堂上面详细跟大家讲过，每一种图，每一种数据表现啊，它的这个关键点内容，核心的这个含义和使用的场景，说出来的呢是质量控制的测量结果，和合适的可交付成果，嗯然后关于控制质量和这个嗯质量管理哈。

这两个区别也要跟大家说一下，因为呢以往啊，尤其是在这个第六版教材嗯的时候，经常会考，大家控制质量跟这个管理质量，到底有什么区别哈，PUA是管理质量，QC是控制control控制，好那我们要知道的话。

管理质量呢，它其实是在我们项目的整个生命周期啊，整个生命周期都要做的一个动作，但是呢我们质量控制呢，一般情况下是在我们监控的过程当中，针对于我们可交付成果和啊这个服务啊，或者说产品增量啊，都是可交服务。

针对这些来控制它的这个质量，所以呢一个是更加注重由于可交付成果啊，一个呢是更加注重于我们整个项目管理的过程，程序啊，所以这两个区别大家知道一下，所以便于我们在嗯考题当中，或者大家平时训练题当中。

遇到一些不同的这个场景，怎么去区分，怎么去判断哈，嗯控制质量跟确认范围到底有什么关系呢，嗯其实讲的时候也讲过，他控制质量是讲他这个可交付成果，质量到底合不合格啊，就是能不能被接受，确认范围呢。

是讲它的可接可接受性哈，就是说你这个可交付成果啊，虽然说质量是满足要求的，但是呢啊是不是在我的范围之内的，是不是能够通过验收，然后这儿有一个这个例题啊，这个例题也是跟大家去看一下吧，这个项目呢多阶段。

但是呢这个时候他完成了第一个阶段的可交付，成果，已经进行了完整性的这个确认，问你现在应该啊，正在执行下面哪一个这个过程呢，完整性的这个确认哈，所以是不是在做控制质量的这样的一个动作呢，啊不是对不对。

我们讲要控制质量，控制质量之后呢，还要确认范围范围，确认好了之后才是说他经过了一个完整性确认，然后控制资源啊，控制资源呢就是我们在讲啊，在食物在执行的过程当中，对于人际。

这对于人来说怎么去帮助他们解决问题啊，怎么去帮助他们，更好的实现一些团队的一些高知教，那对于食物的资源而言呢，那我们怎么去控制呢，啊怎么去避免一些啊这个材料的一些浪费呀，材料一些存储啊。

材料的等待时间呀啊等等等，主要是做这样的一些动作哈，嗯那么监督沟通，监督沟通呢主要是看我们的这个沟通啊，是不是符合我们的全国方参与的一些需求啊，他的参与度评估举证是不是啊，这个合理的去展示。

那么输出呢是我们相应的项目管理的这个沟通，管理计划和参与计划需要做怎样的一个沟通啊，怎样的一个更新，嗯这呢也有一个例题哈，这个例题呢是说嗯，相关方在说状态会和电子报告邮件太少，没有办法了解到最近状态。

问你现在项目经理应该怎么做呢，嗯A呢是说审查公共管理计划并提交变更请求，以修改报告状态的方式，这个是可行的哈，这个是可行的，因为当前的这种沟通方式让相关方在抱怨啊，他们抱怨没有办法了解到更近的状态。

那你肯定要审查一下，你的这个沟通管理计划到底是怎么做的啊，是不是你的做的是你，第一是你的沟通管理计划就做错了，还是说你的沟通管理计划做对了，但是你执行的时候有折扣，对不对。

所以先审查一下B呢是说终止分发，那肯定就不对，虽然人家说了啊，抱怨电子邮件报告太少，你干脆给他终止了，那不是更加惹他们生气嘛，每日商会呢是适应性项目当中去做的一个工具，同时呢即使在我们适应性项目当中。

你开美日商会，他也不是为了去给相关方通报相关的进展，他主要是为了帮助团队内部去了解项目的进展，同步D呢是说将项目状态发送给更少的相关方，那这根本就没有解决问题啊，然后监督风险啊。

监督风险呢主要是我们的风险审计啊，和这个风险的应急储备的这个储备分析，风险管理的整个这个过程，这个过程呢再帮大家回顾一下，首先规划风险怎么去管，然后呢在识别风险，识别风险做风险的定性分析。

定性分析是什么意思呢，定性分析是考虑这个风险它的概率和影响，然后呢再根据我们不同的项目的要求啊，看是否是需要做定量的分析，最后呢分析完了之后，我们要做规划的风险的应对，风险应对措施出来之后。

在实施的过程当中，我们要去实施实施，还要注意实施完了他有没有一些残余的风险啊，有没有一些新的风险，有没有一些这个完全跟这个风险不相关的，其他的这个风险，这个整个是监督风险，识别风险和监督风险。

都是在整个项目的生命周期要做的一些事情啊，当然监督风险呢如果说已经识别的啊，针对已经识别的这个已知未知的风险，我们就直接用应急的这个储备啊，实施应对措施，就OK那针对一些没有识别出来的这些风险呢。

啊我们就要采取一些权威的措施，全面的措施，看里面又分了这个啊，非紧急的全面和紧急的前面紧急的全面，自动全面，我们叫做书名，叫做自动全面啊，当然比如说哈，比如说我们啊没有识别到今天要下雨啊。

但是我已经跑出去了，现在已经下雨了，那怎么办，已经下雨了啊，我临时躲在一个一个商店里面喝喝茶什么的，那这个是自动采集一群变紧急措施，你不进群，你就得淋雨呃，控制采购，控制采购呢主要了解他的这个工具啊。

索赔管理啊，然后和那个采购的审计，然后输出来的就是采购的一些这个。

文档的一些更新啊，和结束采购这个动作，采购的这个流程呢大家简单的去过一下吧，就是首先我们对内部而言啊，这个首先要做自制和外部的分析啊，然后呢嗯同意采购啊，我们要从外采，那么要寻找潜在的供应商啊。

要去审批，要去筛选啊，这排序啊确定啊，确定怎么去确定呢，通过我们的这个采购流程啊，发招标文件啊，让他们去来投标，投标完了之后呢，我们根据我们的购房选择标准啊，去选择适合的中标方啊，然后呢跟他签订合同。

他们在执行执行的过程当中啊，他们有可交付成果出来啊，我们要去啊去，首先他们不合适，然后他们交付，然后我们要去验收他的可强化成果，然后针对供应商合同收尾，行政社会等等啊，其实这个采购的全球生啊。

站在我们的这个甲方所有项目管理过程当中，除了采购啊，其他的这个过程，项目经理都是站在乙方的这个角度啊，站在乙方的这个角度，只有采购，我们是站在甲方的这个角度哈，所以对于供应商而言啊，对供应商而言。

那么这个流程啊就是他们的一个项目的来源啊。

项目的来源，项目执行的这种全流程，对我们而言就是采购的一个全流程，然后采购我们既然说啊，采购要啊，更重要的是要这个要敲定合同，对不对，要把这个供应商选择出来，要跟他签合同，签合同呢分了啊。

合同分了总价合同和成本补偿合同，公立合同，这三个合同呢，我们要知道他们之间的区别和，这个使用的场景哈，首先总价合同是说啊，咱们这个项目它的范围是比较确定的，变更的可能性非常小啊。

那这个时候呢范围既然确定了，他的这个费用基本上也是可以确定的，确定一个大概那个时候呢我们用总价，当然总价又分了啊，固定总价，分了固定总价，总价加激励和总价加经济量的调整。

一般常用的就是固定总价和加经济价格调整，加经济价格调整呢，啊是说在这个项目它的周期比较长啊，遇到的通货膨胀的这个嗯这个影响会比较大，我们家经济价格调整的因素，那成本补偿合同呢。

是说这个项目他的这个范围哈不太能够确定啊，或者说项目变更的范围变更的可能性比较大，那这个时候呢，我们只有请这个供应商先做着做着，我最后给他合理的结算他的成本啊，并且给他一部分的钱作为它的利润。

当然成本补偿合同里面呢它也分了哈，成本加上固定的成本，还是说嗯这个成本加上激励，或者说成本加上奖励加上奖励，我们课堂上面讲过了哈，翻着讲吧啊加上奖励，我们课堂上讲过了奖励，因为是由甲方主观的去预感一段。

应该给他多少奖励啊，这种呢实际上卖房它的权利太小了，一般在实际情况下，应该选择这种合同签订方式的，乙方应该会几乎没有哈，应该几乎没有，所以比较折中的是成本加上激励费用的合同啊，激励费用的合同呢。

因为我们说了所有的成本都要报销，所有的成本都要报销，那我就到底成本花的多还是少，这就取决于啊我们的这个供应商到底怎么去干，对不对，那如果说嗯完全取决于他怎么去干，我们都得报销的话。

那我们得有一定的利益捆绑机制，对不对，如果你超出了过多，超出了我的目标成本，你也承担一部分，我也承担一部分啊，所以呢，这个时候相当于是对乙方有一定的约束约束，或者说鼓励他尽可能的去啊。

避免一些资金的一些浪费啊，对不对，所以这个设定一定的比例啊，一般八二啊或者七三啊都OK，意思是说超出了我的这个目标成本的，如果你超出了，那么超出的部分，不好意思啊，我们要共同的来承担。

我给你承诺的有5万块钱的利润，现在呢就要打印的折扣，但是如果说你有节约的，你替我节约钱，我也给你一定的奖励啊，也是按照这样的一定的比例，那节的部分，我本来约定的这个利润给你是5万块钱，成本是都给你报了。

硬是给你5万块钱，但是呢现在因为你帮我节约钱嘛啊，我本来报销的这个成本就少了一些，那OK我再奖励你，我固定的5万块钱我给你，同时呢我按照节约的这个部分，按照你该想说的这一部分的比例，我把它奖励给你。

然后成本加上固定费用，实际的过程当中呢，他也会用的比较少哈，因为加上固定的费用，就是无论你是节约了还是超支了，我都给你固定的这个钱啊，去作为你的利润，那这个时候对卖房没有任何的约束。

所以在实际情况中也选择比较少哈，最常用的就是这种，然后第三种呢是工量合同，工量合同呢，一般它的单价他虽然说范围不太确定，数量不太确定，但是呢它的单价是比较明确的，范围又比较这个项目的规模又不太大。

那我们简简单单用个姑娘活动就很合适了，然后监督相关方的这个参与啊，监督相关方的参与呢，主要是做相关的分析，说出来的，这个啊用相关方的参与度评估矩阵去做，说出来的是苹果矩阵的带有数据的这些表。

当然我们既然是监督相关方，人际关系和团队的技能是相当重要的，测量啊，还有测量干系人，测量干系人呢我们讲过要看看它的净推荐值啊，就是这个客户他做完了，他愿不愿意去其他的三天。

像其他的这个第三方推荐我们的这个服务，或者说推荐我们这个产品，如果他很乐意推荐，那很显然至少我们在跟他的这个服务当中，是令他还比较满意的啊，清晰图也是跟大家讲话，清晰图可以去用来帮助我们去跟踪。

我们的该新人，或者说项目团队，他在整个项目的过程当中，生命重视当中，他的整个这个情绪啊，或者说他的这个啊这个状态啊，事情到底怎么样，然后尼之力呢，也是跟踪我们项目团队的这个成员。

他对这个项目啊这个肯定和认可的这个程度，然后这个干性的测量这个情绪图哈，情绪图这个课堂上展示过啊，我就不再细讲了，大家自己去看一看哈，然后进入到这个收尾的过程做啊，监控做完了要做收尾啦，收尾的过程中。

其实啊这个从理论上面来讲啊，包含的这个过程并不多哈，他就是一个收尾的一个过程啊，具体要做哪些事情呢，既然是收尾，你要验收可交付成果啊，并且要把这个可交付成果去把它移交，移交给谁呢，移交给你的客户。

移交给相应的一些运营的一些部门啊，同时呢做合同收尾，合同收尾做完之后要做行政收尾，行政收尾是针对于项目的内部的哈，你看这些都是针对于组织类的啊，这个是针对于组织外的，所以呢往往在实际的工作当中呢。

大家觉得收尾啊，收尾就是跟客户把成果交给他，让他签字验收，逼着他或者催着他回款啊，然后就结束了呗，对不对，一般情况下大家做的重心都在这一刻哈，但实际上你看这个列表当中。

组织内部要做的这些动作还有这么的多啊，还有这么多，所以好的项目管理呢，它一定是内外兼具的，不能说我们把可交付成果啊，交出去了，我就不管了，甚至催回款我也不管，我交给商务去负责啊。

这不是我们项目经理的职责范围之类，不能这样想啊，不能这样想，除了这个合同收尾之外，我们要做行政的收尾，行政收尾是什么意思呢啊我们这个项目做完了，那对于整个这个组织而言，是不是该归档的。

要归档该组织经验教训总结的，要组织经验教训总结，对不对，该去跟相关方分享一些项目当中的，一些重点的一些事项啊，要去分享相关方的一些满意度的一些反馈啊，包括呢这个团队成员他的一些计算的一些反馈。

该奖励的奖励，该惩罚的惩罚项目的一些资料啊等等，包括我们的这个分享会呀，啊这个遣散会啊，啊，这些都是我们做完项目之后要做的一些动作哈，要做的一些动作，有人会说公司没有给这个时间啊。

公司有没有做这样的要求啊，正常正常啊，为什么呢，因为大家往往觉得复盘要花时间，往往觉得开一个经验教训总结会太浪费时间啊，都想把员工赶出去干活，赶出去打单啊，但是实际做这些内功提炼内功的这些事情呢。

就觉得比较浪费时间，但实际上内功修炼内功，这些都是修炼内功的，修，炼内功才能够帮助我们更好的去理解项目管理，在下一个项目管理过程当中，能够更加的得心应手哈，好嗯，它的重要的输出经验。

教训登记册和一些最终产品的这个转移，前面讲过了嗯，这个合交付成果的报告和嗯，最终的这些报告包含了什么内容呢，这个大家自己去看看，课堂上面也跟大家展示了他的具体案例，然后关注的这个知识点哈，好项目的阶段。

这个描述啊啊这些大家自己去看看吧，这个就是我们一个项目做完了之后，那么你要写一个他的一个验收报告啊，啊有人也会说哎，项目总结报告好像公司也没要求啊，不要求我们写，不要求我们写，我们自己要写啊。

我们说那你要去复盘，你至少要知道自己做了哪些项目，对不对啊，或者说说的不好听一点，大家将来如果说要去啊这个做这个这个伸直啊，在内部错，甚至你要做素质报告啊，或者是说呢啊内部的竞聘啊。

或者是你去外面找新的一些工作，人家肯定会问到你新的这个嗯，以往的一些项目经历，对不对，那么以往的项目经历，当你在做项目的最终报告的时候，就能够帮助我们去更好的回顾整个项目的，它的一些重要的一些事件啊。

它的主要内容框架啊，和你在里面，你觉得哪些做的比较好的，你发挥的功能和作用，哪些做的不足的，你将来或者说你之后的这个改进是什么。

是很好能够帮助我们做项目复盘的哈，好以上是嗯适应，以上是预测型的项目，那么我们下面呢要讲一下适应性的项目哈，我们讲考试当中预测和这个摄影是一半一半的，这个比例对不对，那么讲完了。

按照我们谷歌过程图讲完的预测性项目啊，下面呢我们讲一下适应性项目哈，适应性项目呢，它其实主要内容是根据我们敏捷的实践的指南，语言再录的一些内容哈。

当然要知道这两个这个不同类型的这个项目啊，我们知道它的区别是什么啊，区别呢这个图呢比较直观跟大家讲一下哈，预测型的项目它是一个多目标的哈，不能说我项目是满足了他的范围，那这个项目就做得好，不是哈。

你不仅范围要满足你的进度，也要满足成本，要满足质量也要符合要求，但是在我们敏捷项目啊，或者说适应，或者说我们这个生意项目当中，什么叫项目的目标呢，就是你能够交付价值啊，你交付出来的价值啊。

你这个范围啊你是做的多也好，做的少也好，有价值才是王啊，然后框架呢五大过程组，十大知识领域，这是我们预测的这个框架，好敏捷的框架呢就是按照我们的这个迭代啊，按照我们的发布计划和迭代发布规模。

预测型的项目可以是一个很大的项目，也可以是一个很小的项目，都OK啊，但是呢敏捷当中一般都是小团队哈，两块披萨，两块披萨就是老外传过来的词啊，就是说加班的时候点个外卖，两块披萨就能解决的。

你想那人一定是很少，对不对，那你20个人两块披萨，那是一定搞不定的，团队的节奏，团队的角色呢预测性项目当中啊，项目经理带领的项目团队，和一些这个项目的管理团队，对我们适应期的项目当中呢。

主要是三类角色哈，产品负责人PO啊，和我们的这个团队啊，团队开发团队，还有我们的这个SM啊，项目的这个项目的这个敏捷的这个教练也好啊，或者项目的负责人也好啊，叫master。

然后团队管理呢主要是项目经理在管，预测性的项目，还有直男心机密也会在管预测性项目，如果它是矩阵型的，而我们适应性项目呢，我们强调的主要是自主制哈，大家自我管理啊，自己去定计划，自己去定论。

我自己做出承诺，团队的会议呢预测项目会议就比较多了，收集需求要开会啊，去讨论问题，要开会啊，做平台分析要开会，各种各样的一些启动会啊，审查会啊啊这个状态会啊等等等等，这些会都要开。

但是我们顺应节项目当中呢主要就开五个会啊，五个类会啊，这五类会再跟大家，因为它是它是比较重要的，这五个事件跟大家回顾一下，首先第一个呢我们是要开他的这个呃，产品代办的梳理会啊，就是要搞清楚我们这个啊。

我们这个产品代办事项啊，它到底优先级是哪些啊，最高的优先级，它包含的详细的用户故事是什么样子的，哪一些用户故事是进入到我们马上要开始的，这个迭代啊，这个是处理后要做的事情，那么梳理回之后呢。

要做一个迭代的规划会，那我们讲了你定了排的U23啊，这三个优先级的要进入到这一次的迭代，那OK进入到这一次迭代之后呢，我们还要给他预估，还要评估他的故事体验，看看这个这次迭代当中。

这些故事点做不做得完啊，你要做啊这个故事点的估算，同时呢嗯确定这个故事点啊，这个迭代是能够做得完的，你还要去啊去安排一下啊，去安排一下这个团队当中啊，是谁做哪一个故事里的啊，大家周几去做呀。

啊具体的这些任务和这些安排啊，要把它定出来，同时呢团队成员还要做出承诺，这个是迭代规划规航，那么规划会做好了之后呢，啊进入到具体的这个迭代当中，我们要看每日的站会啊，就是要同步每天的这个进展和问题啊。

要把它提出来，结束之后呢，我们要做评审会啊，看看我们这个迭代过程当中做出来的这个成果，它是不是啊，是满足PO或者满足客户的一些要求的啊，是不是满足我们DVD的这个标准。

这是在我们平时会上面要做的这个事情，最后呢还有一个回顾会啊，回顾会是我们团队内部啊，团队内部去召开的，当然有的时候呢也会有一些web的相关方参与，也是OK啊，回顾会呢主要是帮助我们回顾这一次迭代当中。

有哪些问题啊，有哪些做得好的，我们接下来的迭代也可以这样做，有哪些障碍啊，是需要去解决的啊，有哪些做的不太好的，我们下面的这个迭代应该去优化的，然后进度工具呢，预测性项目主要是我们的这个啊横道图。

甘特图去展示，或者是进度网络图去展示，而适应项目呢主要是用我们的这个燃烧图哈，燃剂和燃气都OK预测型项目三大基准啊，铁三角不可冲破的范围，进度成本都不可突破啊，你必须三个框框必须给我满足。

而适应项目不可冲破的，一般是他的这个进度哈，这个进度是啊是约定的啊，比如说你做一个软件开发，人家会告诉你啊，这三个月要出来一个什么样的一个功能，对不对，但是它会围绕你的功能，你必须做什么范围。

他会跟你这样说吗，他不会，他一般情况下会把这个进度给你约定哈啊，铁三角呢价值啊一定要有价值啊，质量和约束管理办法呢，预测器项目总流程中文档，各种管理计划呀，各种项目的这个文件工件呐。

但是适应性项目呢最重要的是强调啊，我们用一个看板啊，或者用任务版，把所有的这个流程可视化，可视化，管理，预测性项目最重要的是计划组织啊，指挥控制协调摄影机项目的主要是管理理念，就是自主制啊。

大家一块啊自己来讨论，自发的组织，我也不给你搞什么流程啊，搞什么文档，这个控制搞什么约束你自发的组织。

只要能够把价值交付出来就OK就可以，然后敏的这个宣言啊，敏捷之宣言帮大家回顾一下啊，虽然说啊也注重啊，也会关注一些啊流程工具啊，或者一些比较好的一些文档啊，合同谈判嗯，要遵循一些计划也会有哈。

但是呢每节当中啊没有这些呢，我们也OK啊，不是像预测一样判断的那么死规定那么死，我们更重要的是强调团队之间啊，个体之间要相互的交互，相互的交流，可以工作的软件能够实现价值，比你一堆文档有用多了。

客户呢啊最重要的是能够参与进来，跟我们一块写作，一块把这个功能把它做的最优，同时呢有响应变化。

敏捷的这个原则，敏捷这个原则呢我就不跟大家念了，大家自己去看一看哈，啊一定要去看一看，不要求大家背，为什么要看呢，因为看了之后我们会知道考题当中，如果说遇到一些好敏捷啊，适应性的这种题目。

那么我们要知道敏捷，它是倡导什么样的一些原则和理念，我们就能够去更好地选择出来，最合适最正确的一个答案，大家自己去看一看哈，然后敏捷的框架，敏捷的管理的框架呢，首先啊他跟我们这个预测等有一点区别哈。

预测呢它的框架是启动规划，执行监控收尾，但是敏捷管理框架首先啊也是启动啊，要逆向，要逆向之后呢，正式的启动过程也要做项目章程啊，但是呢除了项目章程之后呢，我们这个时候还要有一些初步的产品的，代办事项。

还有一些高层次的一些这个估算，产品的路线图要出来，整体的这个用户故事地图啊，比较粗略的还要出来，然后出来之后我们要做发布计划啊，整个这样一个项目，它的这个发布计划是什么样子的，今年发布什么。

或者说啊这个季度发布什么，下个季度发布什么，发布的这个底部底啊啊，发布的这个啊这个产品列表要出来啊，然后呢再进入到迭代重点管理的啊，项目经理管理的，可能是在这个迭代的过程当中啊，迭代的过程当中啊。

啊迭代这个会议怎么管啊，啊这个会议怎么招聘呀，看看怎么去用，到最后收尾的时候呢，回顾会也是非常重要的，还有一些感恩的游戏啊，总结经验教训啊，啊，这些都是跟我们的预测型的项目收尾是一样的，还是类似的。

最核心的是每节当中适应项目当中，最核心应用的是我们的光荣框架啊，SORM框架再带着大家走一遍哈，首先有一个产品的愿景啊，我要做一个什么样的一个软件啊，这个软件能够帮我实现什么样的一个功能啊。

我比如说我现在我想做一个软件啊，做一个软件啊，我我可能啊这个不需要直接跟大家讲啊，大家看着这个有一个软件，它能够看到我的这个课件啊，它就能够自动的根据我的声音去匹配，然后跟大家去讲课啊，那我啊就轻松了。

是不是啊，有一个产品愿景，然后呢会有产品愿景出来之后呢，会有核实的这个详尽的商业计划书啊，对不对，因为我光想一想，他也只是一个处于零点几的一个阶段，你得把商业计划书做出来论证。

你这个想法啊是能够去实施的，去能够实现它的价值的，有了商业计划书啊，论证它的价值之后，才进入到项目的这个理想阶段，做一个项目章程好，做一个项目章程呢，我们知道这个项目当中啊，他的这个用户故事啊。

就是什么人去用它，用了它能够实现什么样的一个价值啊，然后有了用户故事之后，我们才有啊，怎么去根据用户故事去列出我们的产品，单件产品代办事项的这个列表啊，怎么样去列出更详细的用户故事地图。

怎么样去把我们的发布计划做出来，有的发布计划，那么在每一个发布里面，我们要做几次迭代啊，在具体的每一次迭代啊，冲刺当中要召开这些会议，去控制它的这个流程啊，去保证它的可交付者这个成果啊。

可交付成果出来出来之后呢，当然我们不是说一次迭代可交付成果就OK了，是要经过多次的迭代啊，才会有一个发布的这个综合的可交付成果，那同时呢在整个过程当中啊，我们通过回顾啊，通过评审啊。

他有一些新的一些要求啊，有一些信息反馈会导致我们要更改更新产品，代办事项列表，不管是更新它的内容，还是说更新它的这个顺序，优先级都OK，同时呢这个时候因为有一些更新，可能导致一些新的需求。

新的需求呢它也会有新的用户故事啊，他是这样的一个逻辑循环，3355哈，SRAM框架的核心就是3355，3355理解了之后，绝大部分的题哈，适应性项目当中，80%的题大家应该都会了哈。

三大角色刚刚已经讲过了，PO团队和这个SMPO做什么呢，但凡是跟我们的产品蛋白摄像列表啊，就是PBR跟我们的产品大概事项列表相关的啊，无论是它的范围的增减啊，啊这个事项的这个细化呀。

啊这个产品大概事项的这个具体的这个阐述啊，啊优先级呀，嗯做还是不做呀，跟客户沟通啊，都是由我们的这个PO产品负责人来负责，那团队做什么呢，团队做具体的迭代的任务规划啊，任务的执行，问题的解决。

质量的控制管理，这个团队要做的，那SM做什么呢，SM是围绕着团队去给他排除内部的啊，这个团队组织内部的和团队外部的哈，大家理解一下这个逻辑，在组织内啊，在团队外这些障碍啊。

比如说一些流程啊啊一些繁琐的这些这个障碍，这些是SM要去排除的，同时呢，SM当团队内部发生一些团队内部没有办法，就是他们自主制，没有办法去解决协调的一些问题的时候，SM要提供指导，要提供支撑啊。

所以他提供的主要是服务，服务是领导啊，也叫仆人领导，啊当然这是适应性项目当中啊，这三个角色他们分别有各自的任务，但大家就会发现啊，这其实三个角色的任务，在预测性项目当中都是有pm，都是由pm来做的。

对不对，跟客户沟通啊啊定这个范围啊，啊这个任务计划呀，啊这个排除状态是不是都是pm在做，是哈，然后呢，三个弓箭，三个弓箭呢，诶我上次好像有些人问过我，三个弓箭是什么，对不对啊，三个弓箭呢是什么呢。

第一啊产品的代办事项，产品的代办事项列表，第二呢是迭代啊，进入到具体的迭代的，具体的这个用户故事大概是三列表，然后第三个空间呢是这个迭代做完之后，每一次迭代做完之后都有可交付成果出来啊。

我们叫做产品增量，这个呢是它的三大弓箭，那么两个五哈，第一个五啊是它的这五个价值啊，第一个五是他的这个团队要秉持的五个价值观，然后第二个这个五是五个会议，重点掌握这个五行，五个会议前面刚刚才讲啊。

进入到每一个冲刺啊，那么冲刺他的整个这个啊规划会啊，冲刺的这个嗯这个评审会，然后他的这个回复会啊，前面还有这个取决于谁进入到这个冲刺的，这个梳理会嗯，三大角色，这跟大家提的是课堂上跟大家提呢。

就是说一个敏捷当中，它包含了很多个小的敏捷团队啊，就比如说我们一个大集成项目，软件集成包含了很多这个子系统，那么啊需要用到这个SOS啊，不同的多个光团队来组成的这样一个团队，理解一下这个就OK哈。

然后角色刚刚已经跟大家说了，我这就不再讲了哈，这个PO啊，这个第一个是developers，是那个团队团队，他要做什么啊，创建计划呀，啊任务啊，做质量管理啊，调整计划呀等等，然后PO呢最重要的。

你看所有的这些都是围绕PBL，当然这个产品目标啊，产品目标其实也就决定了产品的这个PBR啊，然后SM呢啊服务与组织和团队，三个弓箭呢可能也跟大家讲了哈，产品待办列表，产品需求列表包含的业务需求啊。

技术需求啊啊和一些其他类型的需求啊，啊PO要对它进行优先级排序，每一次迭代开始之前，这句话很重要哈，每一次迭代开始之前，比如说我在进入第一个迭代的时候啊，我可能是ABCDE。

我把A拿在第一个迭代里面做了，那是不是我第二个迭代我就要做B呢，不一定啊，不一定为什么，不一定，因为我第一次迭代做完了之后，我开始做第二次迭代的时候，我这个东西啊，它的它有可能增加了一个A减啊。

有可能增加一个A加啊，也有可能这个B就完全取消了，也是有可能的，所以我在进入二得这个迭代之前，我还是有一个梳理会哈，我还是要确定再确认一下哪一个优先级的啊，哪一个列表它要进入到这次的迭代啊。

进入仅仅只针对于进入到这一次迭代的，这些事项去做细化，去做故事点的估算哈，好这个迭代的这个啊，但凡事想你看他就只记录当前迭代的工作哈，啊这呢是给大家示意了一个用户故事的，这样的一个地图。

用户故事的构成呢，啊帮大家回顾了他三个要素哈，什么人通过做什么动作啊，能够实现什么样的商业价值啊，这个就是一个标标准准的一个用户故事嗯，DOR和DD呢DR是啊，就是ready啊。

然后那个dd呢down deflation of down，一个呢是说我这个东西我准备好了，我准备好了，我ready好了，准备好了，然后DOD呢是不是完整的定义啊，就是说这个工具它已经完成了。

它已经down已经做好了嗯，产品的增量，产品的增量呢，是我们在每一次迭代当中完成的时候，它的可交付成果啊，这五个会议呢也是反复的在跟大家讲哈，反复反复的再跟大家讲啊，plan do check x型。

这个是针对我们整个这个五个会议，他是怎么样的一个这个循环在做，然后具体这个会议呢，产品代表事项的列表的会啊，叫梳理会，然后呢有迭代开发事项的列表的这个啊，迭代的计划会，这些工具。

然后呢有我们的这个评审会，评审会出来的就是产品的增量，然后呢有我们的这个会不会嗯，这是具体每个这个会议哈，每个这个会议呢嗯还是简单过一下吧，刚刚说没有，刚刚直接是口述。

没有对着文字产品代办梳理会呢主要是确定啊，确定团队理解我这个用户物质到底是啥，然后呢根据他的这个优先局去排序，然后冲刺计划会呢主要是确认啊，确认已经排好的这个大的这个产品，大概事项列表，并且给它分解啊。

给他估算过时点，然后用故事的这个估算啊，既然说要估算它的这个故事点啊，我们要了解一下，回顾一下用户故事的它的啊，整个这个估算，我们说一定是用故事点在做它的一个，度量的单位，他不是在用人天啊，为什么呢。

因为不同的团队哈，不同的团队，他去完成一个相同类型的这种这个用户故事，他花的时间是不一样的，所以呢A团队啊现在都有一个这个啊pr，都有一个这个A事项啊，那么对于啊对于这个A团队而言呢。

它可能评估它是三个故事点，对B团队评估它是四个故事点啊，我们能说A对B不对吗，不能这样说哈，因为不同的团队他做或者说不同的人，他去做这个这个啊，这个blog他使用的这个时间效率它就是不一样的。

所以呢只要团部队内部，一个团队内部啊，这个A团队内部他去认可就OK哈，所以故事点的这个估算，它一定是团队自己去估算的，你给他定的不作数哈，所以呢有时候考试也会遇到这样的场景，比如说呢他告诉你阿硕啊。

这个时候SM应该做什么，SM应该去给团队成员指定用户故事点啊，去给他们安排任务，那就一定错了啊，一定错了嗯，然后用故事点呢，我们用的最多的工具是宽带德尔菲，宽带德尔菲呢以我们的这个计划扑克为例哈。

计划扑克为例，这是扑克牌当中展示的一些这个啊，上面的一些数据啊，它使用的这个场景呢，不知道大家实际上有没有用过这种方法，用清华博格去估算公式点，它使用的场景的，就是产品负责人要给每个人发牌啊。

发发十张牌，然后产品有负责人把每一个故事，把每一个用户故事描述清楚了，描述清楚之后呢，每个人会根据自己对这个用户故事的理解啊，估算他觉得用户故事要花多长时间，然后呢他出的这个牌哈，他出的这个牌。

就是他认为这个用户故事所需要的所价值的，这个公式点到底是几个，那么大家同时亮牌，亮完了之后呢，大家再去讨论啊，尤其是针对一些差别比较大的重点，去讨论一下讨论，最后大家去评估一个比较合理的故事点。

这个是它具体的使用办法，你看他的时间就15分钟啊，他主要就是做三件事情，完成了哪些啊，今天计划做哪些，有什么问题，考试当中也会遇到这样的场景哈，这样的场景他告诉我，他问大家说嗯，大家遇到了什么问题啊。

针对这个问题呢啊又很复杂很复杂很复杂，说了一大堆啊，问你现在SM应该怎么办呢，啊很多人可能就会选他选项会给你很多干扰项，他干扰项呢他会说哎呀，针对这个问题怎么怎么解决啊，项目经理啊想什么办法呀。

怎么都让围都是围绕那个问题怎么去解决哈，那这个时候呢其实就就已经被他带到坑里去了，如果这个问题特别紧急，马上要解决，那么OK在单独召开一个针对这个问题的，跟他相关的这些人拉过来开会讨论解决问题。

讨论解决方法，占用大家所有人的时间，评审会，评审会主要是产品负责人啊，根据我们的这个DD的这个标准，看看现在出来的产品增量，是不是符合D5D标准的，不符合啊，那有什么改进的意见，改进的措施，如果符合。

那就接受去啊，实施这样的一个验收的一个动作，回顾会啊，回顾会呢啊，主要是看看哪些做得好，哪些互动不好，这刚刚都讲过了哈，嗯这一张立体的这个图啊，是可能上面跟大家讲过比较有意思的，当然我们啊讲这个的时候。

讲天天要开，后来我们讲裁剪的时候呢，也知道每日唱会呢，其实也是根据我们实际情况可以去调配的，如果大家啊就那么几个人，每天工作的地点都是在一样，吼一嗓子就知道每个人干的是什么。

那是不是还要搞一个形式上面的文章会呢，也不一定哈，也不一定啊，计划会是在之前啊，迭代之前都需要去做的，平时会呢一般是在啊这个两周的迭代哈，一般一般是在结尾回顾也是在结尾啊，梳理回呢是定期定期。

如果说有一些新的问题，新的需求有限，那我们要定期的去排一下它的一个顺序好，这个燃烧图，燃烧图呢也燃尽头，燃起图啊，大家要理解燃气和燃烧它分别是什么意思，燃气是说哎随着我的时间的这个进展。

我还剩余几个故事点要做啊，燃起呢是从开始来做，我累积啊，随着时间进展，我累计完成了多少个故事点啊，这个价值观呢价值观其实没有什么太多要讲的，有勇气啊啊有勇气做承诺呀，要专注啊，尊重啊，要开放透明啊。

这些都是敏捷的一些关键词，嗯这价值观不具体讲哈，然后这个看板啊，看板呢它其实从敏捷，从这个方法上面来讲，它跟我们的这个嗯SRAM它是有一定的区别的哈，它是不太一样的，是两个不同类型的管理方式。

但是呢实际上在嗯我们实际的使用过程当中，看板它也可以当独的当做一个工具哈，当做一个工具去把它做一个啊，这个scram框架当中的一个使用的工具也是OK的，它主要是把我们所有要做的这些代办事项啊。

去把它啊用看板的形式啊去把它贴出来，贴在这一起，如果大家实际当中有用过这种啊这个方式的话，就会发现啊，比如说一个白板啊，上面贴的全是小纸条，或者是说呢大家现在用这个白板用的比较少。

都是通常都是用这个软件哈，软件上面啊，G2上面他也有看板啊，要做的这个事项啊，需求啊要做哪些啊，设计要做哪些开发要做哪些，这些都是我们的看板，看板用的其实还挺多哈，嗯然后看板。

如果说考试当中遇到看板相应的一些啊，这个题目怎么去做哈，我们理解这个看板它到底讲的是什么内容，就知道啊，首先看板它是一个可以去看看板，看板看板可以去看见的这种工作吧。

哈可视化它强调的是可视化的工作流程啊，就是像就是像刚刚跟大家讲的啊，它有不同的这个频道啊，在不同这个项目阶段啊，需求阶段呢，设计阶段呢啊开发阶段啊，测试阶段呢，部署阶段呢，在每一个不同的阶段。

我要分别要做的哪些事情，我把它列在这个地方啊，我把它列出来，让大家一目了然啊，这个是它的一个核心的一个逻辑，所以可视化是它的一个关键词，然后呢，既然我们把所有他要做的一些事项，都把它列在上边了。

那我们就很清楚，在不同的阶段做的内容到底是多还是少啊，所以呢我们要控制，要控制在每一天要做的这个任务，它是比较的合适的，不能说一天做的特别特别多，然后第二天做的特别特别少啊。

那样的话对于整个工作安排它不太合理啊，不符合劳逸结合的这样的一个原则，所以呢我们通过看板是可以做到啊，限制在制品的一个数量，在制品的数量就是目前正在啊，这个同事正在做的这些工作内容啊，简称WIP。

所以这是他的第二个特点，第二个特点呢是能够对在制品进行限制，那有人会说限制我在做的这些事情，那是不是不好啊，不是哈，是好事，为什么呢，因为我们强调的是可持续发展，不是让你一天就把所有的工作都更完。

而是要整体稳定，整体要稳定啊，要匀速的这样一个速度的一个推进，不然和管理活动呢刚刚说过了，要显示啊，要显示化定义的规则，团队跟利益的跟逆的干系人就规则达成一致啊，这个都是一些正确的废话。

然后构建反馈的一些循环，你看每日照会啊啊这个会不会呀等等啊，这些也是我们在做看板的时候也会用的，也会用的，所以呢看板和SRAM，它虽然说是两类不同的管理方法，但是在实际使用的过程当中。

他们都是穿插着互相去使用的，嗯这有arm方法和看板的这个方法的一个区别，一个对比哈，这个区别对比呢嗯还是简单的看一下square，它是强调啊，我们要有一个时间箱啊，迭代就是迭代。

但是呢看板它就没有说我固定的啊，非要去这个固定时间去迭代，它没有这种硬性的要求哈，它主要是围绕我们项目的这个这个阶段，从需求啊，也可以说从这个需求啊，计划呀啊这个开发呀，发布啊，测试啊啊等等。

你可以按照这个过程，你只要去做好这件事情就OK了，并不是一定要严格按照一个迭代，两个迭代，三个迭代，这样嗯，然后呢既然碳板的，既然这个rap当中有迭代，那么迭代当中呢，我们说了迭代进入到迭代的这些事情。

他是一定要承诺去完成的，但是你看盘呢，既然没有这个迭代的这个实践要求，那承诺也不是必须的，看板强调的是迭代的这个SRAM，强调的是迭代的这个速度，然后看板呢是强调的是整个这个啊，开发的一个周期啊。

整个生命周期它的一个度量数据啊，这后面大家自己去看一看吧，我觉得讲这个嗯我讲还不如大家自己去看哈，square square这个框架怎么样去强调跨职能这个团队呀，然后看板怎么样去。

他没有特定说一定要是跨职能的啊，你专门这个小团队，只要能把这个生命周期把它啊去支撑，去把它完成都是可以的，嗯基本上也就这个也就也就接近尾声了哈，哪些项目适合考，哪些项目适合看板啊，一般新产品的开发。

因为你有时间的要求吗，你有进步的要求，那这个时候呢，我们还是用强烈的这个比较严格的，这种迭代是比较合适的，然后看板呢一般是你啊维护类的啊，这个服务呢或者技术员类的这种项目啊。

对这个时间要求他没有那么严格的，我们用直接用看板，列清楚哪些要做的一些事项就OK，所以它不同的这个使用场景是这个。

就是大家理解一下就OK了，然后以上就是所有的这个创建内容了，看看大家对今天晚上的这个串讲啊，或者说嗯现在因为今天时间还比较早，大家对于整体的这个串讲的内容，有没有什么不太清楚的疑问点啊，现在可以问啊。

好吧，看看大家有没有对串讲的这些内容，有没有不太熟悉的呀，或者说我创完了之后，大家有什么新的一些想法呀，啊，是不是对整体的这个项目管理框架，更加熟悉了呀，都可以去提一提自己的一些问题，或者一些想法哈。

规划阶段的重点是在哪里啊，嗯你讲的是，你讲的是这个预测型项目的规划阶段吗，如果说是预测型的项目啊，应该说不分预测或者适应啊，规划阶段它的范围需求啊，进度成本质量沟通这些都是重点啊。

这但凡是进入到我们规划内容需要做规划的，不分他的轻重啊，不分说啊，不是说范围很重要，成本很重要啊，进度很重要，这个沟通就不重要，不是不是这样子的，他们之间没有相对的重要关系的这种排序哈，没有这种说法。

嗯那个，再简述一下三本教材的核心侧重点及观念，好吧好吧，我看一下，呃用这张图给大家展示吧，三本教材的嗯核心侧重点，首先我们把PBOOK哈，我们要知道PMP的这个考试呢，嗯首先。

首先要知道它是有两类啊，偏book和敏捷实践指南，它是由这两类教材啊去构成的，但是呢PMBOK呢它又分了六版啊，就经典版和七版，目前更新的这一版，所以呢现在是三本教材啊，要知道为什么是三本教材。

然后这三本教材呢啊，p m book呢它主要是对于不管是600还是700，它主要是针对项目管理的，知识体系啊，主要是针对于通用的项目管理的知识体系，而敏捷实践指南呢，它主要是针对于敏捷项目哈。

它主要是针对于敏捷类的项目怎么去管啊，在实践当中有哪些会议怎么去开啊，这是第一点啊，那么为什么现在有第七版的时候，他这个既有敏捷也有考试呢，这大致上我们以前的时候啊，PMP啊，跟这个ACP。

包括现在这都是两个不同的认证考试，这都是PMI发出来的两个不同的认证，PMP呢就是项目管理，ACP呢就是敏捷，它是把两个不同的项目是分的比较清楚的，不同的认证啊，但是现在呢我们这个PY就发现PMP啊。

原来他只是针对于预测性项目，包括我们第六版的这个知识体系，也只是针对预测性项目，预测性的项目呢，现在是不太能够适应整体的项目管理的发展，逻辑了哈，所以呢他先是把考纲变了嗯，考纲是19年变的。

是19年变了考纲，这个考纲变了之后呢，就会发现原来考这个PMP的考试啊，绝大部分都是预测型的项目啊，他基本上很少涉及敏捷的内容啊，所以那会儿呢他的教材就是核心是偏book就OK了。

无论是五版教材还是六版教材，你只要认准篇book就OK了，但是呢在19年新考纲之后啊，他意识到这样的变化之后，他把敏捷的项目，那他把敏捷的内容也加入进来了啊，也加入了这个敏捷的一些考题。

所以呢当时就变成了，我们既要学地面版的这个PB模课的这个教材，又要学敏捷实践指南，因为PMP的这个考试他既有敏捷的题目，它拥有预测性的这个题目，考纲做的调整啊，所以呢在我们今年8月份之前。

大家学的这个教材呢，主要是六版的这个教材和敏捷的实践指南，去应对我们的PV考试啊，但是当我们8月呢偏文官方他也说了，要以七版的教材为核心啊，同时呢六版的教材也不能丢，敏捷的实践指南也不能丢啊。

因为考纲现在没有变，只是说呢教材的这个逻辑顺序变了哈，大家知道我这样讲了之后，大家知道哈，就不同的这个教材之间它有什么样的区别，以及呢啊为什么又存在这个啊，这个PANBOOK又存在敏捷实践指南。

知道这个顺序了哈，知道这个顺序之后呢，我们就知道啊，是基于这样的一个背景，那么偏book呢，它本身啊他自己也会做一个迭代升级，他是每4年的时候，几乎是每4年从他的啊，从他的这个知识体系推出来之后。

几乎是每4年更新一版，那么前面的前面的一版啊，pm不可一百二百三百四百五百六百，这600啊都是针对十大，知识领域和五个过程组嗯，都是针对这些来的啊，只不过说呢他在每一次不同的这个改版之中。

它不是有45个过程中，还有49个子过程吗，它每一个子过程它有一些更新啊，它有一些增减啊，它的这个过程是不是啊，符合到哪一个大的这个工程组类的，它的归类在做一些再做一些不同的调整，那么到第六版的时候呢。

啊比如说我们五百十四十七个子过程，到第六版就变成49个子过程，第六版的时候是最经典的哈，基本上它的排序也好啊，它的分类也好啊，啊他的这个过程的这个优化也好啊，是相对来说是非常完善的哈。

然后到第七版的时候呢，它就不是按照十大知识领域和无工程组，这样的内容再给大家做这个教材了，他完完全全把其他的这些版本全部都迭代了哈，全部都迭代了，第七版的这个逻辑呢是按照原则啊，和这个绩效率啊。

不再讲什么知识领域啊，不再讲什么过程中，他按照原则和绩效率，去做了一个全新的一个改版，那这个全新改版呢，它就不仅仅包含了我们的预测性项目，它也包含了我们适应性的项目，也就是说他把我们敏捷实践指南一本。

专门去讲适应性项目怎么去做的，敏捷项目怎么去做的，这份指南，这个原则也归纳在我们七版的教材里面了，这是第一个哈，它包含了敏捷实践的这个高层次的，一些指导方向和原则，第二个点呢是七版的教材。

它其实也融合了一些，就是超越了，超越了这个PMI的这个PMP的知识体系哈，他把这个P2啊，把prince to英国的那一套项目管理体系的，一些观点也融入到期版的教材里边来了啊，所以呢七班的教材呢。

嗯无论是从这个考试啊，这个来说还是从大家实际执行的这个项目来说，还是说从项目管理本身的，这个顺应时代的这个发展啊来说，他的这种更新都是必然的哈，都是必然的啊，你大家想一想，如果他不做这样的更新。

它还是围绕这个第六版的这种逻辑体系，制度更新，第一它实在很难更新了，因为第六版真的非常经典了，已经非常完善了啊，它更新的这个空间比较小，第二呢嗯600的这些，他主要还是比较适合预测型的项目。

那么预测型的项目它更加注重的是流程呀，文档啊，固定的结构和程序，固定的结构和程序呢，其实它对我们这个做项目而言啊，其实是不太能够去啊，不太能够去通用的，以前很通用。

因为以前大多数项目用的项目管理知识体系的，可能就是一些工程项目呀啊建筑项目呀啊，对不对啊，包括一些金融项目呀啊等等啊，包括一些军方的这种项目，他他这种项目比较多啊，它确实是范围啊啊这些框架是能够确定的。

但是现在呢好这个软件都还是一些比较基础的，更重要的是很多的一些面对市场的这种，研发型的这种项目啊，看你在用这套知识体系，它已经覆盖不了了啊，你学了这套体系之后，你发现你学的东西。

跟我实际当中执行的这个东西适用性太小了，所以呢嗯如果PMI他还，他还想去引领项目管理的这个知识体系的发展，它就必须要是他也要去适应环境的变化，他为了适应这样的环境的变化。

他就做了这样的一个改版的一个升级，那么为什么这个改版的升级，要作为大家的正式教材呢，虽然他知道这个教材他讲的是大框架大原则啊，但是呢他也知道必须要做这样的一个教材，是为了能够去引导大家引导嗯。

即将要学项目管理的这些人啊，既引导我们小伙伴能够站在更高的角度去学，我们的项目管理，能够去学了之后啊，让我们拥有的这个原则性的这些方向啊，和这些思维啊，能够更加的去适应不同类型的项目啊。

预测类型的我们也知道怎么去做啊，适应性的项目我们也知道怎么去做哈，对我们的要求是更高，同时对我们的这个学的内容理念啊，它是包容性是更加强，然后我看见有学生说越考越难了啊，啊是将来肯定会越考越难。

因为对我们项目经理的要求是越来越高的啊，当然这个要求越来越高了，其实不仅仅是pm i对我们要求高，是因为这个时代啊对我们要求越来越高，是因为这个时代对我们要求越来越高哈，所以PMI他只是响应时代而已。

呃那么这个是三本教材之间的这个啊，这个这个区别点哈，区别点啊，核心侧重点，侧重点呢就是六版当中，主要是讲这个知识领域和过程组，然后基本当中主要讲原则和绩效率啊，同时呢他的绩效率。

其实把这些知识领域都已经包含了，然后观点呢观念其实也已经讲过了哈，比如说讲团队呀，讲干系人的时候啊，那么重点我们在这讲干系人其实也讲到了，然后讲我们规划的时候，那么啊项目整合规划范围啊，精度啊，成本啊。

质量等等，他们也都要规划，对不对啊，所以在规划里面其实他们也是有关联的，然后在工作的过程中，项目的工作绩效率呢啊，对于我们项目的这些啊范围啊，进度成本啊，质量啊，你在工作的过程当中啊，你要做哪些好。

包括这个后面交付的时候啊，包括我们测量啊，也是它其实是包含了六版的这个框架，但是呢它在六版的框架之就是外，他又做了一些拓展啊，做了一些拓展，它的区别呢是他讲具体的这些内容的时候。

他没有讲到六版当中的这么细啊，比如说每一个工具它到底是什么意思呀，啊到底使用的场景是什么呀，他不讲到这么细啊，包括敏捷的这个时间指南里面的，一些具体的实施方法呀，七版里面他有没有捏这么细呢。

他也没捏这么细哈，所以啊这个虽然800啊，虽然这个8月说了以七版教材为核心，但是呢人家也说了啊，六版教材和敏捷实践指南，仍然是我们的核心的参考文件啊，也是我们是有也是需要去学的。

嗯当然这个现在PY自己也在出一本，过程实践指南哈，过程实践指南是啊，基于这个他会把new版的这些这个过程，再把它融入到这个过程时间指南里面啊，很有可能在将来的考试，他就是以七版的教材为核心啊。

因为人家不能说已经更新了，他还老说这个700R和600啊都是这个核心，那这样的话这个700它可能更新的，就没有全面的这个指导啊，所以呢它会以七版的为核心，然后同时呢再给你一些参考教材啊。

过程实践展现在应该正在编，什么时候发，应该快了，今年看看有没有机会把他这个发不出来，过程实践指南，这个是做了他这个七的七版的一个，配套的一个教材啊，将来是这样的一个这样的一个逻辑啊。

嗯然后看看我有没有解答你的这个问题，或者其他学院还有没有其他的问题，有，嗯如果说没有什么问题的话，我们就先结束吧，给大家也节约一点时间，反正现在我们的正课加上我们的串讲课，都已经结束了。

接下来就是模考题，大家好好做题哈，然后那个群里面每天的训练题目，如果说大家有什么问题的话，可以问我哈，考纲内容没变，是不是考试的内容，还是六版和敏捷实践指南为核心啊，不是考纲考试的内容。

其实他在考纲增加了之后啊，七版的一些这个核心的一些内容，因为七版的教材去年就已经出来了啊，七版的这个教材去年就已经出来了，只是说呢他还没有从官方的通知，说以七版教材为核心啊，作为考试的这个指南。

所以呢考纲新的考纲里面他已经有新版，已经有这个七版的这个内容了，在考啊，但是目前比例还不是特别多哈，会有，但是比例不是特别多，下周六才有课了是吧，呃我看一下，我我得看一下排班表，大家看那个排班表吧。

好像是下周六下周六的，是这样的哈，就是我讲模拟题的时候，我希望大家能够嗯比如说周六下午讲课，那么周六上午的时候，大家尽可能的去模拟考试的那个场景啊，比如说啊九点到12点自己去做啊，中间不要有间歇。

一下子把题目做完，看看速度能不能跟得上来，然后自测一下，自测一下，看看能够啊正确率能够达到多少，然后下午再统一的去跟大家讲解析，好吧，给大家放在周六，也是希望大家能够空出整块的时间嗯，群里面目前发的是。

我看苏老师发了几套，那个是自测的，做自测题的时候就不给大家提要求，大家有时间的时候就做嗯，但是就是后面给大家发的这个模考题，还是希望大家能够模拟考试这个环境哈，是模拟真题吗。

我没太理解模拟真题是什么意思呢，考试考试当中啊，就是是一些真题哈，是这个这个这几次考的一些真题啊，但是呢就是考试当中，如果说你指望这次考试还在有原题的话，这个原题的概率并不大，下周六要讲的那一套。

苏苏老师到时候会发给大家的，他会提前发给大家，不用提前做，就是周六上午去做就好了，刚刚才说嘛，最好是上午去做，下部讲，现在大家可以，第一是群里面每天发的题要做，然后第二是嗯。

钉钉群里面发了几套那个自测的题目，自测题目大家自己去念，好吧，还有其他问题吗，没有其他问题了，那今天晚上就先结束吧，大家早点休息吧，早点休息。

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嗯不好意思，我刚刚好像好像掉了，是不是，现在ok了吗，现在ok了吗，嗯如果说大家看到画面正常，然后可以再帮我敲一点啊，ok了哈ok了，我们再继续哈，刚刚莫名其妙的断掉了。

ok我们继续哈，那我们前面啊接着讲哈，这个这个外部的环境。

那外部的环境呢，这个监管的环境哈。

监管的环境哈，那我们说比如说这个啊，无人驾驶也喊了很多年了。

对不对，那无人驾驶为什么，现在还是这个这个上路有点困难哈，因为有一些这个法律上的一些这个问题，突破不了，因为这个是没有办法的，并不是说无人驾驶，它的这个整个技术上面有什么啊。

致命性的一些关键的一些这个问题，并不是这个哈，他主要是在一些监管的环境上面，能不能一起通过，同时呢啊这个监管上面，因为啊这个有些话不太好说哈，在中国做项目很多一些，那像常作为灰色地带呀，嗯如何去避免啊。

嗯如何去合规，这也是嗯新版的教材里面，加了一个着重的一个内容哈，就是它的这个合规性没有，也后面也会马上会讲到。

然后他的这个学术研究啊，这个行业标准是什么样子的财务啊，然后物理这些都是外部的环境，会做的一些这个具体的影响，那我们讲这个内部的环境呢，就是主要以组织文化和结构为重点。

外部的环境呢主要是以监管的合规性为重点哈，那么嗯组织的治理系统哈，这个因为我们说到这个一个公司嘛治理治理啊，这个治理治理到底治理啥呢，因为任何一个公司，首先啊公司是怎么组成的，大家都知道哈。

公司是这个不同的股东之间要做什么样的一个，这个达到什么样的一个专业的这个这个战略，还需要什么样的一个人才，所以呢股东跟股东之间，他肯定是一个利益的一个共同体，但同时呢股东跟股东之间也会有一些这个。

这个嗯利益上面的一些抉择吧，股份的大小啊，然后其次呢股东下面是有这个职业经理人，精一层，那么股东跟进一层之间呢，他肯定是有一些这个关系的，股东希望更多的啊这个实现我的战略，多多的赚钱。

职业经理人呢是希望自己在这个平台上面，可能有一些新的一些突破，那职业经理人下面呢又有职能团队啊，各个部门的这些啊，这些公司的这个啊，具体干活的这些人员，那人家下面也可能有中层和高层的。

这个不同的管理人员，那么他们之间呢就是有一些天然的一些冲突，这个职业经理人呢未来更好的诶达到这个啊，这个管理层提到的一些这个战略和目标，所以呢对我们基层的这些团队，或者中层的这些团队各种监督。

各种考核啊，包括这个好的，还各种经历整个这一系列哈，是我们的形成了我们的整个这个，公司的一个智能系统，那肢体系统呢，它其实就说白了就是我们各个活动啊，不管是这个项目的活动，还是说我们运营活动呢。

它的一个基本的一个职能和流程啊，不同的这些部门它到底是干啥的，不同的部门之间到底怎么样去协调啊，不同的这个人做了什么样的事儿啊，到底应该怎么样去激励，做坏了就不好了，什么事情啊，我们到底应该怎么去惩罚。

所以呢你看中间呢它如何去监督，如何去控制价值评估，然后呢以及各个部门各个组件之间，他如何去协调，如何去配合在这个工作当中呢，工作流程啊，业务流程啊，管理的流程，管理的架构啊，决策的这个方法。

决策的流程他到底怎么样去运作的。

整个这一系列啊，都是统归在我们的这个治理里边儿，那组织跟这个项目管理之间呢，啊这个也是有这样的一个这个框架的哈，就是公司前面我们说了，有这样的一个治理流程出来了，那从这个价值上面呢啊前面最开始的时候。

我这个公司我出来之后，我们前面只讲了哈，从战略战略到组合到项目，企业到项目管理，然后做完了之后呢，到项目的运营啊，或者是运营当中又产生一些新的项目，从这儿开始讲起了，但是呢在组织的战略里面哈。

一般还会有愿景和使命啊，当然嗯很多中小企业呢他不管这些啊，他不管我的愿景使命，我哪有什么愿景使命，我的使命我就是赚钱，呵呵所以我上来就是我的我的战略是什么，然后我达到什么样的目标，然后我做什么项目。

但是一般情况下哈，我们说啊一个有长期的发展性的这种大的企业，它肯定是首先我是愿景是什么啊，我要成为啊这个这个中国最好的嗯，这个嗯芯片供应商，就我的使命是什么啊，然后我的专利是什么，对不对。

它是一层一层下来的愿景，最大使命，自治使命是服务愿景的，其次呢，这个才是说我为了实现达到这样的这个使命啊，时间这样的愿景，我定了什么样什么样的这个战略目标，才是这样一套的哈，嗯当然虽然我们说这个大公司。

小公司，可能这个神明月景这一块他的想法不一样，但是作为我们个人而言哈，其实这个模型也适用于我们个人嗯，什么意思呢，我们首先我们作为一个个人来说，我的愿景啊，比如说咱们这一生哈都还很年轻。

那我们自己的愿景是什么，我要成为项目管理的这个啊，非常优秀的这个这个管理人员啊，然后呢，所以我的使命是为为了更好地服务于，我所接受的所有的这些项目，那为了呃更好的达成这样的一个使命愿景呢。

我做的组织战略目标呢啊我要修身，作为一个项目经理，基本的职业素养，我要有，其次呢我要参加各种的这个技能的这个提升啊，这个培训也好啊，或者时间的这个这个检验啊，经验的积累也都好啊，我我我有这个愿景之后。

然后有这个想法之后，有这个基本素质中，我还得有知识和技能去给我做匹配，对不对，那为了实现这样的知识技能呢，哎我比如说咱们参加p m p的这个考试，这是一份学习。

然后呢我考完了考p2 啊啊然后我还考软考啊，这是一系列的这个考试啊，我要做，然后同时呢我去参加这个项目管理的啊，比如说沙龙啊，比如说日常的一些这个大咖的一些分享，然后这个公司里面就是有其他的一个项目组。

或者或者项目经理啊，或者是p m o，他在做这个项目管理的一些啊，安妮的一些分享，唉，我去参加啊，或者是呢我在给我的这个项目团队，在项目的执行过程当中，我把我的经验把它总结出来，然后我再做输出啊。

这个都是我为了实现这样的这个战略目标，然后我做了一系列的这个动作，然后在每一个这个动作把它拆分下来呢，唉是我们的一个一个细小的一个项目哈，所以呢这一套模型也适合于我们个人哈，个人一定要是属性，是有愿景。

要有使命的，这个是聂大志哈，后面才能跟着动作。

那组织文化当中呢，就是嗯他其实呃组织文化因为说起来比较虚哈，他其实就是我们任何一个公司，经过这么长时间积累下来的一些处事的方法呀，啊业务类型模式啊，啊这个哈所以涉及到的战略啊，组织的战略是什么结构。

组织架构是什么样子，然后制度人财物的这个怎么管的这个制度，然后人员的风格啊，人员本身是什么样的素质群体啊，能力群体，然后风格是什么样子的，都是技术型的，都管理型的，还是都是市场，你一个个能能说会道的呀。

这个是不是有，这个都是属于与我们组织文化里面的哈，这里要重点跟大家讲的是这个结构。

因为这个可能是可能考试会考哈，嗯组织结构呢，嗯其实这张图已经给大家高度涵盖了，不同的组织结构当中，因为我们项目嘛既然做项目，那么项目在不同的组织结构当中，它的影响肯定是不太一样的。

那比较有代表性的呢就是啊有职能型的啊，有这个啊矩阵型的，然后呢有这个项目型的，还有这个以pmo为指导的，这种不同的这个项目的管理体系。

嗯具体来讲吧，首先职能型的呢嗯就是嗯一般情况下哈，就是在它的特点，就是嗯项目经理呢，基本上没有说项目经理这样的一个说法哈，因为他嗯这种组织呢他也会做项目，那谁来管项目的，是职能经理来管项目。

职能经理来管项目，所以项目联络呢也是职能经理在联络，虽然说呢这一个项目，它可能涉及到的有这个这个这个2678，有这么些人需要去做，但是呢你想他啊，这个二这个人呢他只能向上汇报呀，对不对。

他的汇报工作一定是向他的职能经理汇报，汇报呢，一然后呢汇报呢直男经理fm 1，然后呢他在跟二沟通，然后二呢再传达到s6 啊，然后呢再传达到f3 ，然后他他都是这样这个中想的在沟通。

所以呢呃直流型的组织做项目呢，它肯定它的阻碍要大一些，因为简单的大家看，我刚刚发这个沟通的这个路线图就比较复杂嗯，所以他协调起来是比较困难的，但是它有一个好处，就是说因为值班经理谁管谁，一目了然啊。

这个大家也都不会担心说哎呀，我我这这几个这四个项目人员不会担心说，我将来项目做完了之后，那你项目转到运营去了，我项目人员怎么办呢，不会有这种担心哈，因为你在哪个部门，你还在哪个门，谁是你的领导。

你还是谁的领导啊，就是谁是你的领导，谁还是你的领导，对不对，就不会有这种担心，上级比较明确。

然后矩阵型，矩阵型呢又分了比较有代表性的是两种，一种是弱矩阵啊，弱矩阵里面的项目经理的权限就有限啊，另外一种呢是强举着强举着呢，项目进的权限相对来说大一点，那具体来看一下，咱们还是以这个刚刚这个图哈。

仍然它是啊职能型的，但是这个时候呢它会有一些啊，任命专业的这个项目经理，这个项目经理呢当然是这个虽然说是专业的，但是呢他也是一个兼职的哈，他是在某一个部门当中诶，比如说我现在认命了s9 。

他就为项目的啊，这个这个打引号的经历哈，其实就是没有什么实权的项目管理员，这个时候他要做项目怎么办呢，他也要带动1356啊，包括他自己九，他要带动这五个人一起做项目啊，但是呢它能够直接给s6 。

给s5 派活码，不能够啊，对不对，他得先跟他得先给他的f这个m3 说哎呀，我我现在管的这个项目啊，我我需要这个s5 和s6 他们做什么事，然后看看他如果没什么意见的话，我我再去跟他说说，哎呀。

不好意思啊，王总我需要用到你这个部门的s5 和s6 ，让他们做做什么事，陈晨经理说不行啊，我今天给他安排了个别的活儿，那你是不是就白瞎了啊，所以这个时候呢，弱取这里面虽然说任命了有项目的管理人员。

但是呢他的职权有限，协调起来仍然还是比较的困难哈，那么在下一种呢是强举着哎，强举人，这个时候呢，他就不是说这个项目经理是啊，这个一个兼职的项目协调员了，他是正儿八经任命的专职的项目经理。

也就是说这个项目经理他是有权利去管辖，我这个项目涉及到的这些人员，2346他有权利去直接管，那也就是说他在做项目的时候，这个时候比如说啊这个这个项目经理，他要派s2 给s2 做一个活。

他需要经过职能经理嘛，他不一定需要经过职能经理哈，这个不同的这个公司呢，他可能要求不太一样，我可以啊，我可以直接去任命他啊，去要求他去给我干什么样的活儿啊，当有冲突的时候呢。

我要跟他的职能经理去商量一下，没有冲突的时候，我是可以直接用他的哈，所以大家看强的矩阵的组织里面呢，其实他首先项目经理他是有专职的了，其次呢项目经理他的这个权利呢，还是相对还是比较大的啊。

比弱几针要大的很多。

那最后这个比较有代表性的一种呢，是完完全全就是项目型的，也就是说这个公司里面首先老总啊，总经理，总经理下面就是项目经理，一项目经理，二项目经理三，每一个项目经理下面有具体的项目人员啊。

那我要做不同的项目的时候，项目经理一他适合带什么团队，做什么样类型的项目，项目团队二呢他适合做什么项目，团队三呢又适合做什么，他这种你看根本就不存在什么职能经理啊，那有人就会问。

那我一个公司我需要有行政人事财务啊，那怎么办，不好意思，行人或财务都在我自己的项目组里边啊，你你看这个时候项目经理的权限就很大了，之前我只能经历的时候，我需要人财物的时候，我还要去找财务啊。

苦哈哈的走个报销啊，我还得去找人事，苦哈哈的给我给我找两个人，招两个人进来，但是现在呢项目的这个行组织里面，这些人财物的这些人，在我自己的项目组里面都是下属哈，都是团队当中的成员啊。

说下属当然可能不好听，我们就说团队中的成员，所以呢它的权限相对来说，他首先也是全职的项目经理，其次呢它的权利是对项目而言是相当大的，所以这样一讲呢，大家就会啊非常了解哈。

最适合做项目的肯定是我们项目型的组织哈，当然嗯，不是说所有的这个公司都能够给你调整成，项目型的组织，大部分还是这个矩阵型的哈，也没办法，只能大家慢慢去克服。

然后虚拟组织呢，这个虚拟组织其实是组建团队的一种工具哈，也可以叫做虚拟组织呢，嗯在前2年疫情的时候，大家应该体现的这个体会的特别明显哈，大家虽然说啊居家隔离了，但是呢我们在居家隔离的过程当中。

仍然能够通过我们的这个腾讯会议呀，啊通过我们的这些办公的软件啊啊，共同的去做一些这个工作，共同去做一些项目，所以呢嗯就是嗯虚拟组织呢当然是有它的好处，就是成本肯定是省了嗯。

只不过说呢虚拟组织大家没有办法面对面，那既然没有办法面对面，就有可能就有可能去产生一些这个误解，沟通的成本可能都会有一些提升，这个虚拟组织现在反正嗯先不讲太多哈，重点讲讲这个po。

因为我们前面说了这个呃有职能型的，有项目型的，有矩阵型的，然后还有一种呢这个嗯这个po po呢，它其实跟这个前面的几种这个结构呢，它不是完全等同的，它甚至有可能呢是啊，是跟其他的那几种组织都是融合的。

那为什么会有这样的一个这个组织，就叫做项目管理办公室，是因为我们在做项目的过程当中啊，任何一个公司他做项目做的比较多呀，那你指望项目经理去给你，把整个公司的项目管理体系搭建起来嘛，他可能会说啊。

不好意思，要带队做项目，我没有时间啊，我没有时间去体验这些方法啊，这个，所以呢就需要有一个专门的项目管理办公室，专门写的项目管理办公室来干什么呢，公司有很多项目组啊，也有很多项目经理啊，也有很多项目的。

这个他不是经理，他是他是项目管理，他比较有潜力的人呐，啊这个公司的项目管理他怎么样，更好的去优化，然后这些经验怎么样去复制这些人，万一他离职了，我公司的项目还怎么搞啊。

所以呢需要有这个办公室去实现这个公司的啊，组织级的这个项目管理体系，体系的搭建，这个就是这个部门的核心的任务哈，所以一般这个常见的项目管理办公室呢，啊首先这个我要给组织定义啊，给这个公司定项目。

怎么发展项目的发展战略，然后其次呢唉项目怎么样去治理，你说说这项目都在做呀，虽然是不同类型的，那我不同类型的项目，我怎么样去给他评估这个项目，他啊做得优秀，做得好，做的这个成功的标准呢，啊做的好的。

我怎么样去奖励呢，啊做的不好的，我如何去惩罚呢，中间项目经理有一些暗箱操作，违规的这个行为，我我我怎么样去避免呢，啊这个是治理的这个职能，然后还有一种呢是卓越的智能，也就是说啊，我在这个过程当中。

我我我不可能让这些项目经理完全一手遮天呀，那我下面的团队如何成长呢，我如何发现更优秀的苗子去培养他们，成为也成为我的项目经理啊，也能去也能去独立的去去打项目的，因为对于公司来说的话。

我优秀的项目经理团队越多，肯定是越好越优秀，它的质量越高，但是对于这些项目经理来说，他可能不是这样想的，对不对，他可能就想最好一辈子压着你啊，压着下面的团队也不让你成长，不让你这个精神对不对。

所以呢需要有这样的一个公平的这个组织哈，这三类职能呢啊有的是不同的公司，它的这个性质不一样啊，有的人呢公司它可能这个比较大的，他的一个部门也比较大。

它三种职能它都涵盖了哈，都是有可能的，那他的要做什么事呢，就是后面的这啊，这个一系列提供这个项目管理的指导啊，然后这个这个启动项目分配资源啊，然后如果说这个呃有客户啊，有更好的一些方法的话。

那么整个他的这个这个项目的这个嗯，这个这个交付体系啊，价值交付啊，他怎么样去调整它的结构啊，就是做这些事情的这个观点的能力，那当然我们前面讲了，既然他是站在公司的角度，要给公司把项目管理的体系搭建好。

那么他首先哎他要保证这些项目能够交付出来，他们的成果，也就是项目本身他要做成功，要给他们提供知识，要给他们提供指导，同时呢，他还要站在公司的层面去帮助这些项目经理们，去让他们啊不仅要低头走路。

还要抬头看病啊，然后呢啊知识的这个转移啊，变革经验的这个积累，因为项目经理他可能积累了经验，他就就是自己的了，那离职了可能就带走了，但是对于公司来说，这个是损失啊，那作为pmo而言，它代表公司。

他要把这些经验都把它积累下来，那沉淀出来的比较好的这些模板，它是不是要给公司留下来，将来有新的人进来了之后可以复用对吧，然后在这个过程当中，如何优化这个项目一级汇报，二级汇报这样的一个流程啊。

关键的计划啊，特别重大的一些项目，他如何去做支撑项目管理的人才和能力啊，这个这个刚刚都讲过了哈，那关于项目的这个合规的这个定义哈，我们说了，前面都是讲的是内部环境，那我们现在要讲讲外部环境。

外部环境重点讲的就是我们的监管的环境，那合规为什么合规一下子提的这么高哈，嗯大家有可能这个有有自己在央企的，或者是有朋友在央企的哈，就知道2022年呢是央企的合规之年，嗯这个也是国家项目。

这个也是国家下决心，然后再做的要抓的哈，这么多年也做了非常多的一些动作，那么去年呢就是从合规开始入手啊，要提倡公司的各种行为，各种经营的这个活动啊，要合规管理啊，要控制合规的一些风险。

去年这个央企合规指引啊，央企合规办法呀啊合规管理体系指南啊，这个都是目前国家层面出的一些这个文件哈，感兴趣的可以去看一看嗯，但是呢这个考试肯定不会考到这么细节啊。

那合规管理的这个要求哈，首先我们这个法律上面一定是合规的，这个大部分呢也能够做得到，为什么呢，因为犯法的事大家一般都还不太敢干哈，当然啊这个也不好说啊，你比如说这个，那比如说人人都可以涉及到的。

我们的这个劳动法，劳动法明文规定了一个新员工进来，哪怕你在试用期也得交社保，对不对，但就是有公司试用期不给交社保嗯，去告吗，可能觉得花这个时间不划算，对不对，那这个是属于法律上的，现在就要提要求。

一定要合规，然后监管上面的啊，这个业务的推进嗯，在这个这个是不是符合啊，尤其是一些央企国企呀，他的一些操作的一些行为，是不是符合八项规定啊，你出去跟客户这个拉拉关系做商务的时候啊。

然后一些市场的一些这个规则，是不是遵循了公司里面的章程制度，然后包括一些这个做的跨国的一些业务，国际性的这些条约啊，是不是有违背啊，这个这个通关的时候，是不是有一些不好的一些这个行为。

或者是这个打这个擦边球的这种行为，现在都不行了哈，行业的准则，这些都是必须要遵守的，那原则的就是首先合规，是要从业务和组织工作的层面全面的去覆盖，同时呢不要想着合规，就是说哎呀比如说我财务合规。

那就是财务部门的事，跟我们这个项目没有关系，不是这样的，企业负责人肯定是最首先的这个第一责任人，但同时呢姐里面的所有的人都要以合规啊，为自己的一个这个这个时时刻刻的，这样的一个文化，同时呢这个法律啊。

同时呢在这就是公司自己也要组织，同时你公司自己也应该去检查一下，你自己的业务啊，你自己的这个平时的这些团队啊，尤其是市场销售人员出去的这些啊行为啊。

是否是合规的，这是提出来的一些新的一些要求哈，那么重点领域哈，重点领域的这个啊，简单的跟大家去这个问一下哈，这个市场交易啊，安全环保啊，产品质量，劳动用工，税收知识产权，商业伙伴。

其实这个呢都是目前哈就是这个还比较严重的，从国家整个这个层面来看，比较严重的一些这个这个涉及到的领域哈，比较不太合规的，具体有哪些呢，这里反正大家可以看看这个反反垄断，反不当竞争啊，嗯大家看一看就行了。

考试题呢如果说考到合规的话，一般就会嗯会会比较明显的告诉你哈，就是题干当中会有一些常见的一些描述，然后那些描述嘛啊，就会告诉你说这个碰碰触了什么什么的，这个法律啊啊。

或者是说不太符合什么什么样的行业准则，然后问你应该选择，这个是体现了项目的什么什么样的特征啊，一般都会考这样。

所以他考的是比较简单的哈，然后合规呢就是嗯违背的这个后果和风险哈，虽然说呃，我们刚刚举的这个劳动法的这个案例啊，还有一些企业还是铤而走险的在做啊，但是呢这种他一定是如果你去这个脑洞。

这个这个劳动者如果说要去走劳动法，去仲裁的话，肯定是一告一个准儿啊，所以他的这个风险肯定还是特别大的，嗯只是说呢有很多人，这个他还这个这个合规意识还不太强，不管是企业也好，还包括个人也好。

个人呢可能就想着哎我我自己一个事，我这个不交就不交，我无所谓，但是呢个人这个行为，他其实是嗯从另外一种角度来讲的话，它其实是纵容了整个社会现象啊，这种现象的发生，所以呢这个合规前面也说了，人人有责。

每个人都要有这方面的一些意识，那我们现在嗯，既然这个将来要从事这个项目管理，或者说啊现在已经是项目经理的，将来要有希望，或者说有这个意愿去做更好的，更大的这种项目管理的。

那么合规的意识哈一定是在我们心目中，要现在开始就要把它建立起来啊，大的合规，法律的合规，社会的准则，那我们可能唉不太不太能够不太能够了解到，目前好，如果他能够涉及到，但是呢从小的生活当中的一些这个。

工作当中的一些方方面面，其实有一些我们能够接触到的啊，不太合规的这些行为，我们其实啊没有权利去要求别人的时候。

但是我们自己可以去控制一下哈，嗯基本上今天晚上呢大概讲的内容，就是以上这么一些哈，然后呢嗯还有几分钟呢跟大家过一下，就是第一章节里面涉及到的，可能会涉及到的，一些这个题目的一些这个例子哈。

首先第一个呢啊第一题呢说公司之间啊，之前的项目都有同一个供应商来提供服务，作为项目经理，这个篇目大家都知道吧，就像经理哈，project manager，它这个呃他这个缩写是pm，不要不要。

到时候有人告诉我说pm不知道是什么意思啊，那pm应该把这个内容当做什么呢，这个就是嗯当然现在没有办法让大家自己做哈，这个我直接讲吧，这个呢就是大家可能比较有这个呃，比较能够明确排除，他肯定不是项目说明。

也不会是工作流程，对不对，他肯定是我们的这个啊这个一个啊制约的，或者说一个假设的一个这个环境因素，我们刚刚说了，不是所有的项目都有这个内部，环境因素和外部环境因素吗，那它到底是制约因素还是假设条件呢。

那这两个的区别哈，制约因素是实实在在存在的，客观性呢啊这个问题啊，或者是这个事件假设条件呢是哎，我要基于一些假设，唉，假设我这个市场的反响很好，假设我这个技术没问题，然后我才做这个项目，做做怎样的动作。

这是假设哈，一个是真实的事件，一个是去油门的假设的，那我们看一下，现在他说公司的前面的项目，都有一个供应商提供服务，那对于我们而言，我们现在做这个项目，是不是这这肯定是一个客观的一个事实哈，对不对。

如果是一个客观的事实，它就是一个制约的因素，那为什么要把这个职业因素把它重视起来呢，你想为什么公司之前的项目，都有一个供应商提供服务，这些供应商是不是关系有点硬啊。

啊还是说它本身确实这个产品性价比比较高啊，啊有没有一些这个我们不太清楚的一些啊，后面的一些事情啊，这个就是我们作为项目管理而言，要重点去了解的，对不对，那么第二题哈，第二嗯嗯调了第二题哈。

第二题呢是说嗯这个项目经理呢他同时担任啊，a和b两个他一起都在管，然后a呢是符合战略计划的啊，b呢是直属领导的，那这个时候呢两个项目在资源需求上面啊，有冲突怎么办呢，项目经理很为难啊，一个是公司战略的。

一个是自己直属领导的，好像都不敢得罪，对不对，那那这个时候怎么办呢，哎a呢是说让我们项目管理办公室，给两个优先级排序，这个是不是一个比较好的，因为项目管理的这个办公室。

他是管着下面的这个各个项目经理的呀，学过协调和帮助的，我向上汇报总可以吧，我谁都得罪不起啊，啊让他们都做好排序，你说你你说吧，你办公室说a更重要，然后我把这个资源啊啊让a去做，那就行，你说b更重要。

我就让给b去做，反正我听你的呗，然后b呢是不是优先考虑自己负责的项目，那你必然把自己的知识领导得罪了，实际上团队成员讨论，就团队成员在这个时候没有他们什么事哈，然后d呢是请求发起人帮助。

每一个项目都有自己的发起人，你请哪个项目发起人去帮呢对吧，每个每个项目的发起人肯定都帮自己的项目，然后第三个呢是说啊这个项，第三个呢是说这个项目经理跟人力资源经理，在这个分配上面有不同的意见。

然后呢嗯人力资源经理的负责团队成员的工作，这肯定是什么，我们有项目经理，有人力资源经理都有，那肯定是直棱型啊，都都有，肯定是矩阵型的，对不对，所以首先a和d我们就排除了，那职能型的b和c哈。

我们看一下十轮型的b和c哈，我们看一下是人力资源经理，也就是职能经理来负责他们团队成员工作，他的权利更大一点，对不对，那我们说了项目经理的权利就小一点，是弱矩阵，项目经理权益大一点的是这个强矩阵。

那显然人力资源经理更大，也就是说项目经理更小，更小的就是弱矩阵，对不对，很简单吧，啊然后再下一题啊，这个应该是这个嗯应该是这个第四题哈，说一个主要的这个公共建，公共交通建设项目的是减少排放。

该项目由于不符合环境法规和细则，而被严重拖延，你看不符合环境反馈和细则啊，被印度拖延了，那这个时候怎么办呢，你看一下，第一个呢是根据过去项目中类似的延误情况，建立足够的进度储备。

你这个你这个进度储备进度储备的意思啊，后面会跟大家讲到，就是说啊我留够足够的时间备用的时间，然后让他这个拖延了，拖延了也没事，拖延1年，我准备了有1年的时间足够，你拖延了他，他就这意思哈。

但是呢现在问题的核心是它不符合环境法规，所以你在准备再多的时间，他还是不符合，对不对，然后b呢是说啊任命一名高级环保人员，直接向项目经理汇报，这跟高级环保人官员没有什么关系，而且咱也没这个权利去任命他。

对不对，c呢是绘制项目的环境和规要求服务，确保实现这些要求的这个风险，并准备好义务，看到没有，环境合规，对不对，如果说我们做项目哈，前面讲了外部风险，一定要考虑这个他的监管因素，考虑它的合规性。

你这环境不符合，所以被拖延了，那我们前面肯定是事件的时候，要考虑它的这个环境合规性，如果说考虑到这一块，那可能就不会因为这个原因而被拖延了，对不对，所以c肯定是对的，然后第一次说考虑到项目的环境重要性。

这环境的反馈还能豁免的吗，所以今天晚上的这个课程哈大概就是这么多，然后看看还有两分钟的时间，大家有没有什么，那问题可以在评论区里面敲哈，给大家留两分钟互动的时间，啊评论区有人说不动了，屏幕不动了吗。

声音还能听到吗，哦刚才卡了一下，现在好了啊，正好已经讲完了哈，这个时间也控制的还不错，留了一两分钟时间给大家问1~2个问题吧，今天晚上如果说没有能够听直播的同学，可以去啊，看我们的回放哈。

最好是嗯不要去这个诺克，因为嗯今天晚上因为是甘肃，可能还好，到后面的时候，尤其是讲到绩效玉的时候，那都是非常系统的知识了，那个时候如果大家有确实是有事，没有办法听直播的话。

一定要及时的去把我们的这个回放把它听了，要不然下次上课的时候有可能就跟不上了，345题的讲解没听到啊，这个四题我标顺序标错了，是1234题，四题没有，所以四题没看到的那个同学没有关系哈。

然后其他的呢是能够看回放嗯，有更新第七版的可以刷的练习题吗，这个性侵的这个同学，你是第六版的都已经学过了，是不是第七版刷题目前没有完完全全，第七版的这个练习题刷，基本上都是综合的。

因为第七版是考的高度的概括性的东西，它的核心还是六版的基础和敏捷的基础，这个是怎么学习呢，嗯听课程之后再做题目吗，有课外作业吗，嗯一般情况下就是大家因为我们的课程，基本上是每个星期今天周几啊，今天周三。

每个星期三和星期五的时候是上课啊，然后呢大家平时的时候是最好是做一些练习题，然后找教务人员去要一下对应的一些习题去呃，练一练啊，当然我觉得比练习题更重要的是，能够把我课堂上面讲的这些知识点能够去掌握。

今天晚上其实讲的知识点，都没有什么太多的一些考点哈，后面讲到这个呃绩效玉的时候，涉及到考点会比较多，嗯有涉及的考点呢，我一般都会给大家一些提示，就是嗯听课为主，然后练习题为辅，课件有统一风的云盘吗。

课件呢今天给大家发了和敏捷相关的课程，什么时候讲，是这样子哈，我们嗯郭老师讲第七版的这个新闻课件的时候，不是吧，不是先讲600，然后再加敏捷，然后再讲，起码不是这样的，这个这个机器的叠加哈。

我是以第七版的这个框架为核心，然后呢，把第六版和敏捷的这些系统的知识，都融入在里面了，所以呢敏捷的时候从绩效育开始啊，就会涉及到嗯，因为绩效益就会涉及到他的这个生命周期啊，不同的开发方法。

然后涉及到他的这个需求啊，那个时候就已经开始有敏捷的内容了哈，回放这个有时间限制吗，回放应该是没有时间限制吧，要啊去跟教务去确认一下嗯，第六版没学过，刷第六版就可以吗，嗯最好目前的来说不要去刷题哈。

等到我讲绩效与系统的知识的时候，去做一下对应的练习题就ok了，不要去刷题啊，要做题做精，什么叫做精呢，就是做一个题的时候，就尽量的把我们的这个题目涉及到的，背后的知识点到底是什么，先把知识点掌握到后面。

什么时候的时候就是来嗯，就是把这个做题量做起来，就是在我这个讲完课程之后，会给大家有这个模拟题啊，训练题大，做训练题的时候呢，可以再把这个通过做题的时候，掌握一些做题的一些技巧啊。

看一下这个pmi出题的这些思路到底是什么样子，但是在我讲课期间，大家做题的时候，尽量的还是以掌握知识点为主，8月份还是以敏捷占比嗯，比如说嘛不是这样子的，就是考纲就是人员过程和那个环境。

然后从方法上面来说的话，基本上是啊预测一半敏捷一半啊，差不多一半一半吧，中间还有这个一些混合型的，就是敏捷和预测都有的，差不多是这样的一个比重，应该是嗯，应该是所有的问题都已经都已经解答了哈。

好大家如果说没有什么别的问题的话，我们今天晚上就先结束这个课程哈，啊回放回放的话链接应该是这个，这个田田明阳同学说，我的问题还没解答，你的问题是啥，我翻译翻，如何将第六版和第七版观念起来。

第六版和第七版规定起来，如何如何，关你听我讲呗，听我讲，就这一个问题吧，啊对那个有个张巧玲同学，还说人员过程和环境对，从内容上面讲的是人员42%，或者50%，环境8%。

然后从那个项目的啊方法上面来讲的话是敏捷，敏捷和预测一半一半，嗯有点懵，六版和七版有点懵，好像不是系统性的关系，它确实不是系统性的关系，因为六版和七版，它从啊内容和结构上面。

完完全全把这个知识体系把它颠覆了，但是呢我们可以学习六版，就是学习第七版的这个原则啊，然后呢第七版呢，它是把它是没有分敏捷和这个预测，没有分的这么细，但是呢我们学了原则，学了指导方向之后呢。

再去这个呃分两个派系吧，可以分啊，预测型项目怎么管，然后呢啊试一次的项目怎么管，然后预测型项目怎么管呢，以六版为基础啊，这个呃这个适应性项目怎么管呢，以敏捷实践指南为基础啊，是这样的。

这个一个逻辑关系哈，当然第七版呢，它更多的其实啊除了预测和这个嗯适应之外，它还有一些混合性的一些东西，就是不是完完全全属于这两类的，那到底应该怎么管，以第七班的一个则为主，好吧。

那我们今天晚上的课程就先结束吧，大家晚安啦，你坚持了这么久，没学过第六版的，跟着老师的节奏学也是ok的对吧，当然是对的啦，没学过第六版的，我觉得跟着我一块学还是挺好的，因为你没有学过第六版的话。

你在学这次课程的时候，不会因为你没有学过第六版的话，你在学这次课程的时候不会有先入为主的概念，因为啊学过第六版的话，你自己学会第六版，然后再学这个的话，你就会觉得就会觉得它的整个这个结构啊。

好像跟你之前的这个了解的不太一样啊，需要你先把原来那些知识先放下，然后再学，所以如果说你没有学过第六版的话，直接跟着我的节奏来学也是挺好的，敏捷的定义是什么啊，敏捷的定义等到我们。

等到我们下下次课讲的时候，讲那个绩效预的时候，讲生命周期和开发方法的时候，那个时候就会讲什么生命节，什么是啊这个预测，所以这个先不用着急哈，不要自己再去学，第六版，跟着我学，我的这个课件是囊括了第七版。

第六版和敏捷的，好吧，那我这次是真的结束了。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P3：3.项目管理原则 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

hello，各位同学晚上好，能正常听到声音，看到屏幕哈，如果可以的话，还是在评论区敲个111，ok哈能听见哈，今天晚上呢我们是第二次课程，重点呢是讲项目管理的原则，因为我们前面讲过哈。

第七版的教材呢是以项目管理的12大原则，作为项目管理的一个标准来推行的，那今天晚上呢我们就要详细说一说，这12个大的原则，它到底是什么样的一个原则哈，那既然是原则，我们就知道了，他肯定是高层次的啊。

不会是具体的工具和技术，但是呢了解原则呢，我们会了解项目管理它的指导方向到底是什么，那这样子的话，我们在遇到任何一个项目，不管它是什么类型的项目啊，什么复杂程度的项目，什么规模的项目。

那么我们都可以遵循这些原则，去做好我们的管理工作哈。

这12大原则呢，嗯我是按照教材上面的顺序给大家列的哈，那么讲完了之后呢，我再给大家嗯分分类这12个原则，因为单独如果说让大家去记或者是去背的话，可能会比较的困难，那么讲完了之后呢。

我帮大家梳理一下这12个大的原则，应该从哪些视角去给他做归类，这样子的话我们理解起来就会更加的啊方便，首先第一个呢就是说啊做项目管理，那我们作为项目管理者，首先要成为勤勉尊重和关心他人的管家。

第二个呢是说我们既然光做管家还不行，对不对，因为整个项目除了管家，除了项目管理者个人之外，还需要辅助我们所有的项目团队，做好所有的项目的工作，那么要营造他们相互协作的这样的一个，工作的环境。

那第三个呢就是要有效的引导这个该系人参与，所谓的该系人哈，我们可以简单的理解，就是说这个项目，它能够涉及到的所有相关系的相关方，那第一四个呢就是我们做项目，当然是要聚焦价值了，因为我们上节课讲过哈。

上项目就是要实现它的商业价值，所以我们既然做这样的项目管理，肯定是要聚焦于项目本身的价值所在，那么第五个呢是我们要识别评估和响应，系统交付，为什么这么说哈，因为项目他不是说简简单单的做一个工作啊。

做一个活动，做一个任务，而是说有很多个层次，很多个类型的子项目交互在一块儿，它是一个系统哈，那么第六个呢是说啊，我们在做项目管理的时候，要展现领导力行为哈，注意他这里说的是领导力，不是说让你去管。

不是让你用你的职位的权利去把人管住，而是说要在这个过程当中去，充分发挥我们的领导力，第七个原则呢是说我们要根据环境进行裁剪啊，这里裁剪呢主要是说的是裁剪项目的方法，管理的方法。

裁剪项目过程当中的一些文档，裁剪不同的过程当中使用到的一些工具啊，选择合适的一些技术，那第八个呢是说要将质量融入到，过程和可交付成果啊，这里他专门要注意哈过程和可交付成果。

并不是说我们做项目最后可交付成果出来诶，他是满足我们的验收标准的，那我们质量就是合格的，不仅仅不能够只满足于此啊，要在我们的整个过程当中就要满足，把这个质量的这个观点深入到啊。

所有项目团队当中的脑海当中，那第九个呢是要驾驭复杂性，我们都说了，既然项目它是一个啊，它是一个这个这个系统，那么它难免的内外部环境会受一些影响，它涉及到的人，涉及到的环境的过程都是非常复杂的。

那在这个过程当中啊，我们做项目管理者怎么样去顾全大局，怎么样去协同的，统筹的去考虑应对这些复杂性哈，并且呢在这些复杂性的过程当中，如果说有一些风险，那么我们风险怎么样去识别。

怎么样去规划他的应对的办法啊，怎么样去监控，怎么样去审查，那么第11个呢是项目，因为一直在变哈，虽然说我们项目就是即使预测性的项目，最开始它的范围都是确定的，但是呢随着我们项目的进展，那么有一些条件。

有一些制约因素，它是不见它是逐渐的渐近的明晰，同时呢我们在做一项目的过程当中啊，比如说涉及到的一些客户，一些相关方，他的需求也是不断的在变化的，那这个时候我们怎么样去拥抱他的这些变化。

然后呢这个增加整个项目的适应性哈，那么最后一条原则呢。

就是啊为了实现未来的状态啊，就是来做一些努力的工作啊，简单的梳理完了后，我们一条一条的来讲。

好首先第一个原则啊，我们前面简单说了，说是要成为管家，成为什么样的管家呢，成为勤勉尊重和关心他人的管家，大家就是看到管家这个字眼哈，不知道怎么会理，就是怎么去理解，因为管家这个词呢啊。

或者说这个呃不打引号的这个职位啊，其实在国内呢他可能用的不多，但是呢啊英国，尤其是在最早的这个呃，皇室系统肯定是用的比较多的，因为他们那个贵族肯定都会有自己的一个，就是有城堡，有大别墅。

然后呢有管家管家，下面呢又管理着各个不同工种的这些仆人，奴隶啊，那么作为这样的一个管家呢，他是素质的要求是非常高的，比如说哈这里列了一些我们做项目，虽然说不要求说哎呀，你是在某一个家里面成为别人的管家。

但是呢作为公司代表，公司去管理这些项目的这样的一个这个代表者，啊，啊也有很多人说这个项目经理是微信ceo嘛，啊那你成为这样的一个管家，首先为人要正直啊，因为你做项目。

你会接触到非常非常多的直接的这个客户啊，你也去管理公司的一些团队，你有事涉及到很多跟利益相关方去沟通的，一些事情，那么你怎么样去维护啊公司的利益，维护公司的荣誉和形象，这是比较考验一个管理的基本的素质。

那么第二条啊，关心什么意思呢，我们做项目团队啊，我们管理项目团队的时候，不能只说诶我给你呃，123455个人，分别安排的是什么样的一个这个任务和活动，你必须要在我规定的时间之内完成啊。

中间即使你生病了嗯，或者说家里发生特别特别严重的，这个这个一些事情啊，或者我们疫情期间扬了特别难受，实在是爬不起来，但是你不管啊，你就让他把工作这个完成，那这样的话肯定也是不行的，为什么呢。

因为我们既然作为管理，那我们团队当中有这样的人存存在，那么我们就除了对他的工作，要给予相应的一些指导之外，还要关心他的个人成长，关心他的生活哈，那么啊在一个非常重要的就是可信，而人而言。

他为什么要把项目放心的交给我们，去做这样的管理工作，对不对，那首先我们要做一个诚实，要做一个可信的，可以信赖，事事都有回应的这样的一个角色，要不然领导交给你项目之后，他也不放心啊。

或者是呢这个交给你的这个项目的，这个规模不会特别大，几10万的小单子，他觉得无所谓的啊，或者说这个项目就是呃，基本上没有什么太大的一些创新性，他觉得扔给你嗯，即使失败了，他觉得风险可控。

那我们如果说做到这样的话，我们自己也不会成长，对不对，好最后一条是上次着重讲的这个合规啊，既然作为管家式的管理，我们肯定要保证我们所有的项目，接手的这个过程子过程都是合规的。

无论是从法律的层面还是从这个社会规则，社会准则这些层面哈，那在一个公司的内部呢，作为管家式的管理要包括哪些内容哈，首先我们要做到跟组织的目标，愿景使命要保持一致对吧，因为我们既然是管家管家。

给这个公司提供这样的这个管家式的项目，管家式的服务，那首先我们的服务对象肯定首先是公司，然后才是我们的这个项目的客户，对不对，那既然为了服务我们的公司，我们肯定要保证我们的项目的，在执行的过程当中。

是围绕着公司的整个战略愿景和使命的，那么第二个呢是承诺哈，这个也是对应着我们前面说的这个这个正直啊，后面的是官星，对应着前面刚刚说的那几个关键词哈，你看要承诺并尊重项目团队成员的参与啊，要给他们薪酬啊。

一般情况下呢，可能我们做项目经理可能决定不了哈，但是呢我们能够给他提供更多的锻炼的机会啊，能够给他更好的一些引导，在项目的具体的内部的工作分配和奖金啊，如果说有的话，奖金的分配上面。

我们尽可能对他们公平对待，对不对，那么第三个哈要监督项目当中使用的组织资金，材料和其他的资源，对不对，你不能说哎呀，我成为一个项目经理，我在管理一个项目，每个项目都会有自己的经费呀，我就想哎呀。

反正也不是用我自己的钱，反正用过字的钱，所以呢在用资金哈，在用材料的时候，我为了保证质量，我不管它的这个成本行不行呢，不行哈，这个前面对应前面说的一定要是可信的，对不对，如果说有一些小心思啊。

或者说不在意这个这个公司的一些成本的，一些开支，或者是一些资源的一些这个浪费的话，那么对于公司而言啊，也不是很放心，把这个项目交给他们去管，对不对，那么最后一个哈了解职权职责。

担责和职责的运用是否恰当哈，这里他提到了要注意一下职权和职责哈，什么是职权，职权呢，就是我们作为一个项目的管理者，我们所拥有的权利啊，最基本的就是项目团队当中有这些成员啊，那么这些成员的工作分配。

至少是我们项目经理啊，对一些这个呃权力所在，对不对，那么职责呢是我们站在这个职位上面，应该承担的一些责任哈，所以这两个是有一点点区别的，大家注意体会一下就ok，那么在公司外管家式的管理。

它要包括哪些东西呢，好管家不能说哎呀我关起门来，我就管我内部的一些事情啊，我就把前面说到的，这个跟公司的组织目标保持一致，然后管理好公司的内部的一些团队啊，给他们提供公平的机会啊。

然后呢其他的外面的关起门之外的这些事情，我就不管了，不行啊，为什么呢，看我们前面说过了，项目它是一个系统，这个系统呢，它取决于内外部环境的一个整体协调，所以呢外部的这些东西我们也得去管，也得去啊，在意。

首先环境的可持续性和组织，对材料和自然资源的这些使用，比如说哈我们假如说做的一个项目，它是啊涉及到这个呃能源环保相关的，那么你自然而然的你在做能源环保的时候，你对外界的这些这个自然的环境的一些影响啊。

是正向的还是说反向的，那如果说是反向的，它会有什么样的动态，需要什么样的动态的监测，这个是需要我们时时刻刻去关注的，又不可能说我到时候这个项目是交付了，但是呢，周围的这一片社区的这个居民都不同意了。

说去投诉啊，你这个项目对我们的日常的这个生活，造成了非常大的污染，那行不行呢，不行哈，第二个呢是组织与外部干系人的一些关系，要靠我们去协调，那么这个组织呢啊，在这里说的组织还一般情况下只是公司的。

公司跟外部干系人啊，尤其是一些合作伙伴和渠道的一些关系，这些关系呢我们不要想着说诶，我们要跟这个呃这个外部合作伙伴，这个都是跟高层去对接，高层对高层，然后所以其他的一些事情呢，我们就不管了。

不能有这种思想哈，那么再下一个呢要对社会啊，对市场对经营所在地区的一些影响，这个跟前面的这个自然资源有一脉相承的，这个作用哈，同时呢要提升专业化行业的一个实践水平，因为虽然说我们说这个项目经理。

他是嗯对技术呢没有强制性的要求，但是呢如果我们在一个行业，哪怕是对这个业务流程啊，不一定是技术，对业务流程如果说非常熟悉的话，这个也是有必要在我们管理，或者在我们的整个职业生涯当中。

去不断的加深自己的一些经验哈，呃那么这儿有一个案例哈。

嗯这是有一个案例讲的是这个中信银行，他呢，他是怎么给他的这个客户提供管家式的服务的，你看在整个这个过程当中，由于外部环境的一些变化哈，啊，这个嗯，首先它监测到的他们的这个汇率的一个风险。

所以呢给他的客户提供了多种汇率，风险管理的一个解决的方案，然后呢，这个客户取得了客户的一些专业的一些信赖，同时呢在这个过程当中诶，他在跟客户的一些沟通当中，就发现客户有另外的一些问题。

有较大的美元对外支付的需求，于是呢他们沟通之后啊，又把原先的婚礼避险方案，将部分泰铢兑人民币的这些交易哈，就改变了一些策略，留存了美元的进口支付，这样子呢啊这个企业就觉得作为中信银行。

作为我们的这个呃一个这个金融的一个机构唉，时时刻刻在关注，在站在我企业自己的一个角度，去，关注，我企业怎样去应对外部的经济环境的一些变化，那么这个就是对于我们刚才讲的哈。

对应组织外管家式的管理到底要做什么，这个是辅助单位理解哈。

那么第二个原则呢，是说要营造协作的项目团队环境，那么你看一下哈，我们项目团队呢是有各种各样的，有不同的技能知识经验的个人来组成的，为什么呢，因为一个人啊，有的人可能觉得我一个人做一个工作。

其实还是挺容易的，相反让我去干一个团队来做呢，我觉得沟通的成本太大啊，并且呢我我还得花时间去教他们，我觉得太累，但是呢既然我们说一个项目哈，项目尤其是复杂的项目，稍微大一点的项目，一个人一定是搞不定的。

这个时候一定是需要团队，团队的力量才是最大的，那作为我们中间的这个关键的角色，关键的协调者怎么样去带动这个团队一起，愿意从心底里面去愿意学做，并且呢从他们的知识和能力上面，能够做很好的匹配。

这个是考验我们的哈，首先啊直接看后面的这个吧，首先要有团队的共识啊，这个为什么强调团队共识呢，因为首先项目团队包括项目经理在内哈，跟公司的高层肯定是有一些，这个有一些冲突在里面的哈，这些冲突在哪里呢。

高层是希望项目团队在尽可能低的成本，尽可能短的时间之内，把这个项目做得尽可能的好啊，质量尽可能的高，但是呢对于项目的团队而言，包括项目经理在内涵，我这个说的项目团队是包括了项目经理的，那么他呢没有办法。

在很短的时间之内保质保量的，然后又还节约成本的，把所有的这个项目团队都完成，对不对，因为除非他没日没夜的加班加点，所以他们会有一些天然的一些冲突，那对于项目经理和项目团队而言呢，啊项目经理呢。

肯定也希望这个项目团队能够摒弃一切，只是个人的一些想法，把个人的这些呃一些这个不好的一些想法，先排在后面，先以团队，先以项目的目标为核心完成手头上的工作啊，这可能是项目经理跟项目团队之间的一些匹配。

那项目团队本身而言呢，好肯定就想到我最好是在这个项目当中，最好少给我一点活啊，讲低分的时候呢，啊最好能够多给我分一点，对不对，这是人的天性，那在这个过程当中呢，我们要啊摒弃这些天然的一些冲突，让高层。

项目经理和团队之间都能够形成一些共识，不仅是从项目的目标，还是从这个项目的利益，包括个人的利益上面都能够形成共识，共识之后啊，大家才能够很好的去干这个活儿，高层不会说要求啊。

一个人每天这个加班到这个这个晚上十点，不到十点不能下班啊，不会达成这样的，然后团队呢也不会觉得哎，我每天最好是工作到四点就开始摸鱼，摸到五点我正常下班啊，这中间是有一个平衡点，那么第二个呢组织结构。

组织结构哈，组织结构大家应该都理解哈，任何一个公司，任何一个项目都会有它自己的一些组织的结构，那么我们在工作的任务和项目的这个活动之间，怎么样跟公司的整个组织架构的安排，跟他协调起来啊，这个是要注意的。

再一个呢是这个呃过程，项目团队呢，他能够完成的任务和所分配工作的这个过程，是否是合理呀，这个是也是属于我们要怎么样去营造，项目团队的环境，这里面的一个核心的一个任务，因为我们必须要保证项目团队。

他在做的这个过程当中，a是合适的，给他分配的任务大小以及任务的难度，是跟他个人的技能，个人的经验是匹配的哈，那么第三个原则呢是要展现领导力啊，我们前面说了啊，不能这个要要区分管理。

和领导力不能用自己的这个职权去压榨团队，因为压榨团队，首先也许哈我们从这个呃，短期之内可能会觉得诶这个效果比较快，但是从长期来看呢，这个团队他一定是不服你的管理的，等到哪一天诶，你们公司说。

那我们来测评一下，可能你自己得的这个分哈就不是特别高，所以我们在项目当中呢，这个对事儿要好好的管理，对人呢是要好好的展现我们自己的领导力哈，为什么要展现领导力呢，因为有效的领导力可以促进项目更好的成功。

更好地取得积极的成果，这个成果呢不仅仅是基于项目的可交付而言，而是对于整个项目的过程而言，因为我们项目除了可交付成果之外，项目还要取得一些很好的团队协作的，要磨合团队的管理过程当中啊。

项目的管理过程当中，有一些很好的知识和经验要积累，要沉淀，那如果说在这个过程当中，我们没有很好的展现领导力，没有把大家团队当中的这个，脑子里面的隐形的知识给他挖出来，那么你这个项目。

仅仅只是获得了可家夫成果而已，别的什么都没得到，那任何项目团队啊都可以表现出领导力行为哈，所以我们在这里说领导力呢，也不是说那这个做项目经理啊，你要展现领导力，作为项目团队成员呢，那就无所谓了。

不不是这个思想哈，因为领导力领导力并不是因为你成为领导，你才有领导力，你才需要领导力，而是说你任何作为一个管理的这个管理者，非职权的，就是你没有这个权利，你没有正式认命的。

你也可以叫做把自己叫做一个管理者，你自我管理自己的工作任务，那这个时候你也可以展现你的领导力行为，比如说你跟你的同事，你跟你的平级之间，那如果说有一些工作上的配合，你怎么让他心甘情愿的。

很乐意的跟你把这个工作配合好好，后面说了哈，领导力跟之前不同，这个不用多说，那有效的领导者会根据情境调整自己的风格，什么意思呢，假如说哈，你现在项目的团队成员，是一个啊主观能动性比较强的这样的人。

那么你去领导他工作的时候，你是不是点到为止就ok啦，但假如说你现在带的这个团队成员哈，这一个团队成员他是啊，比如说是刚毕业的这个经验特别不丰富，技能呢也还欠缺一点，那你这个时候你说啊行，这个我放权给你。

让你自由发挥，那行不行呢，那他一定会给你出很多乱子，同行的篓子，对不对，所以有效的管理者肯定是根据不同的情境，不同的角色要调整这个管理风格，并且呢还能够识别到团队成员之间的动机差异。

那有的人他工作他参与到这个项目，是为了更好的磨练他自己，磨练他自己的一些经验和技能，你这个时候啊你给他安排尽可能的少的活，你觉得哎呀这个他工作比较辛苦，那你是不是跟他的动机就违背了呢，对不对啊。

最后一个，这是要在城市政治和道德行为的规范上面，展出期望的行为，这个是作为前面管家式的这个管理引出来的哈，那么展现领导力行为有哪些好处呢，啊让团队聚焦一上定的目标啊，这这个这个我觉得没什么好讲的哈。

这个大家自己去看一看就好了，那么第四个原则哈，第四个原则呢是有效的干性能参与，因为我们前面说了，你光管理好团队是不行的呀，团队只是关起门来，内内部的最重要的是项目，你要去影响我们的外围的这些干系人。

这些相关方，那什么是相关方呢，什么是干系人呢，后面讲这个该县人纪效益的时候，会详细的带大家去识别不同的项目，有哪些该系人哈，那么我们在这里简单的理解呢，就是但凡是跟这个项目相关的。

所有的这些人都可以叫做该系人啊，是该系人，那你的客户甲方是干系人，或者是呢呃比如说你的呃，这个项目要落在一个园区，这个园区里面呢可能这个管委会啊啊，这个楼的物业，甚至是一个保安。

他都有可能是咱们这个项目干系人哈，那为什么要改写的那么重要，我们为什么要有效的引导该性能参与呢，是因为干系人他影响的东西太多了，干系人会直接影响到我们的项目的成功的，关键与否哈。

嗯我记得去年这个疫情的时候，我们当时有一个项目嗯，就是从一个园区要搬一些设备出去，我们当时是跟领导，然后跟这个对方的公司都已经沟通好了，结果最后出门的时候呢没出得去，就是因为那个保安不让。

因为疫情期间啊，这个保安他们管的比较严，然后各种这个嗯登记手续都齐备的，但是呢那个榜上他自己还是基于一些不敢担责，就是没去，结果，因为设备晚了，然后那个项目的时间受到影响了。

所以哈这个嗯第一个是说影响到项目它的成败，然后第二个影响到我们绩效，还好，我们那个项目它只是时间上面延迟了，绩效什么延迟了，然后同时呢会影响整个项目的成果，那比如说一个项目的这个客户啊。

这个该性能比如说他是直接的这个甲方啊，那如果说我们去在服务的过程当中，没有正确的识别到他的一些需求，那到最后验收的时候，他突然跳出来说，你这个东西跟我们不太匹配啊，这个我们使用起来有一点点问题。

那我没有办法签字，对不对，那项目团队呢要通过争取一下干系人参与，为他们服务，这个呢，尤其是在我们的一些啊，变化比较多的这些项目当中，项目团队包括项目经理在内哈，项目经理要引导的项目团队去积极的啊。

跟项目的该事人去沟通，让他们能够参与到我们这个项目当中来，不一定是让他们给我们项目，这个做多少的任务啊，做多少的活动，而是说不要让他们频繁的知道我们这个项目，它的进展，他的动态啊。

他下一步的计划到底是什么，同时呢在这个过程当中啊，我们的这个干系人他有没有什么一些新的想法，这些其实都是需要，我们在具体的项目过程当中啊，去找他们去了解的，去主动了解，而不是等到啊已经项目做了很多之后。

结果该县人突然跳出来说，诶哪个哪个我们我们又要变化，又要又要怎么着，突然打得我们措手不及哈，虽然这种现象在实际的项目过程当中，我相信肯定是很多的，而且大部分人肯定就会吐槽说。

唉这个项目最难的就是就是这个甲方脑袋变，对不对，那么最后一个该县人要积极地参与，推动价值的交付，为什么要让他们自己的参与，是因为干系人，他们决定了这个项目的核心的价值在哪里，这个干系人如果说呃。

是我们拿的这个甲方的合同，那么他甲方的这个需求随时在变，我们如果说及时的去啊，监测到他的一些想法的一些变化，及时的做一些调整，那么就能够很好的规避我们的一些风险，那如果说这些项目他不是说啊。

这个有外部订单的，而是说我们内部自主研发的这一类项目，那我们的改写了核心的就是这个项目，这个呃的发行人提出者，那么让他们积极的参与我们的项目呢，也能够很好地推动我们的项，项目的这个价值交付。

因为他们提出这个想法，他们最清楚这个项目到底达成了这个，目标和效果应该是什么样子，同时呢有的时候高层可能是因为自己的啊，一句话一个想法，然后呢让团队去试一试这个想法，验证一下能否可行。

那我们在做呃实际执行的过程当中呢，发现了有一些问题，可能啊不是像高层想的那么简单啊，那个时候呢我们积极的让高层去参与，来反馈这个啊，我们做的这个短期的一个尝试的话，那么高层也可以很好的调整它的方向。

啊第五个原则哈是聚焦于价值，因为我们说项目是要实现价值的，价值，才是最后衡量它是否成功的一个最终的指标哈，如果说这个项目，最终它的这个是没有什么价值的，这个价值呢可以是啊我们这个货币上的。

啊就是可以是经济上面的一些价值，我项目赚钱了啊，也可以是说这个有一些嗯，比较好的可交付成果出来，然后这个可交付成果呢，未来能够去给其他的这个客户啊，或者说我自己的公司提供一些服务，提供一些增值啊。

或者是说呢在一些恶劣的一些环境上面，我能够通过做一些项目维持我本身这个业务，这个产品，这个公司的他的目前的这些效益啊，这个都叫做它的这个价值，那么价值呢它是不是一定要等到项目结束之后，他才能够实现呢。

不一定哈，有可能我在做项目的过程当中，我第一个迭代或者说第一个阶段做完了之后，我有可能这个项目它的价值就已经衍生出来了，那是不是我所有的项目结束了之后，诶这个价值就一定是增加了，这个也不一定哈。

有可能我们第一个阶段做了价值是很大的，然后第二个阶段做了之后，价值反而降低了，这个也是很有可能的哈，那么嗯第三个的价值，以及对于价值具有促进作用的，所以可以从定性和定量的这个角度来定义。

电信是什么意思啊，电信就是说这个项目它是有价值啊，还是没价值，是什么类型的价值啊，怎么给它分类变量的意思呢，就是说这个价值啊，如果说我们说他是这个经济上的价值，那么它的经济这个倒计时大概赚了100万。

还赚200万啊，这个啊这个营收的比到底是多少啊，投资回报率到底是多少，这个是定价定量哈，然后再一个呢要聚焦成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，因为我们保证在做项目的过程当中。

让项目团队聚焦于价值，聚焦于成果，能够让项目团队更好的知道，更好的在这条路上面不走偏啊，最后一个呢是项目团队评估进展，并且进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，因为我们说了，环境一直在变啊。

需求也有可能在变啊，那这个时候呢我们团队如果说能够及时的监测，并且及时调整，那么能够带来的这个价值，或者说能够避免一些损失，肯定是更好的，那这里提到的价值哈，对于一个公司而言啊，啊对于一个发起人而言。

首先我们要说价值是因为我们有需要，有需要才有这个价值啊，比如说我们上一节课讲的这个例子啊，我觉得讲了很多例子，说有一个是那个家政服务的例子，是因为这些小年轻们他们不愿意做家务啊，这个或者说不善于做家务。

所以呢他有这样的一个需求，然后呢有这样的一个需求出来之后呢，市场上才会有这种专业的家政服务，去提供他的一些这个价值，所以它首先是有啊商业的需要，商业的需要呢就提供了他的这个目的和目标。

目的和目标不是一回事哈，这里要跟大家说一下目的，比如说我们啊嗯参加这个认真的考试啊，能够系统性的学习项目管理的知识，这个是我们学习的目的，那目标是什么呢，目标是我们啊能够再通过两三个月的学习。

能够顺利的啊拿下考试，得到这个资格认证，这个就是目标哈，大家体会一下，这两个之间是有区别的，后面具体讲这个需求的时候，我会再跟大家讲这个目标的smart原则，什么样的目标。

才能够避免成为一个空空的口号啊，那么项目理由，项目理由呢也是啊，衍生了我们为什么要做这样的一个项目，为什么要做这样的一个项目，做这样的一个项目呢，它有什么样的一个价值，那什么是项目理由。

项目理由它是解释了，就是为什么商业需要值得投资，以及呢在这个什么时候啊，应该满足什么样的一个商业需要啊，它比商业需要呢要更加的细化一点点，然后商业战略，商业战略呢就是我们开展项目的原因。

所有需要都应该跟我们实现战略的，实现价值的战略相关哈，这些无论是商业需要商业旅游还是商业战略，都是服务于我们的这个项目，要聚焦于价值这样的一个原则，所以有的时候啊，就是假如说他考试有一个场景是说啊。

就是研究了这个做了市场的这个调研，说某一个啊，这个服务或者某一个产品出来之后呢，他可能会比较的有前景，那呃这个时候呢问项目经理应该干什么啊，下面的可能就会出现一系列哎呀，开始做规划呀，开始收集需求啊。

巴拉巴拉，然后还有一个答案呢是要先做商业论证，那那我们那个答案就要选择先做商业论证，对不对，因为你既然说诶发现一个项目很有意义，很有价值，那你肯定要专业的做一个商业论证。

来论证一下它的价值到底是什么类型的，什么样，有没有可能做出它的一个定量的一个分析啊，他这后面的这个资金跟他的这个回报投入，是不是成正比啊，这里提到的商业论证哈，商业论证主要是满足业务需要啊。

或者说你基于情绪分析能够推荐或者评估啊，评估出来一个比较合适做这个项目的一个理由，而这个商业论证呢一般在我们公司当中哈，可能大家会体现在我们的这个可行性，研究报告上面。

商业文件呢是项目管理当中的一个这个工具哈，我们前面都是说了，项目管理当中有模型啊，有方法，有弓箭，弓箭呢，项目的这个所有的一些这个文件的一个总称，那么我们今天晚上这个商业文件呢，是其中的一个弓箭之一哈。

商业文件呢它分了两个大的类型，第一个大的类型呢是这个商业论证，所谓的商业论证，就是你要做一个经济可行性研究报告，难论者，你这个项目是真的，它是有它的经济可行性的，然后第二个呢是效益管理计划。

既然我们前面说了，这个项目它是有啊可信性的，是能够实现效益的，那我的这个效益它到底应该怎么去实现呢，我第一阶段第二阶段到底应该怎么投啊，我到项目投入之后，投完之后，完成之后。

我到底是一脸还是半年或者是3年，我才能够实现这样的一个效益哈，我如何去管的，这两个是协同起来的，这个项目效益和这个项目效益管理计划，前面说了哈，我不再多说了，然后项目的选择工具呢啊有一般情况下哈。

有这么几个就是不同的这个方式，第一个方式呢是成本效益分析，成本效益分析的是一般做项目的过程当中啊，用的最多啊，用的最广的一个方式之一，具体它下面呢还有很多种不同的这个测算，比晚上我会再讲到。

同学们这个讲完哈，第二个呢是评分标准未加权模型啊，跟这个加权模型对比一看哈，未加权就是说啊比如说我们参加一个考试，然后这个考试的这个面试啊，面试占多少，然后呢这个笔试占多少是多少，就是多少。

最后计算出来一个总分啊，加权模型呢啊可能我们也是啊，这个占个百分之30%，然后呢笔试我可能占个70%，我用它的分数乘以它的比重，最后再得到一个总分哈，好渗流模型，渗流模型呢咱们可以简单的理解哈。

就是圣马就是很牛嘛，就是听起来就很牛的样子，对不对，圣牛魔镜就是起码是啊一人独大啊，这个嗯这个比如说有一些小的这个公司哈，基本上老板就是一言堂，他说做那就做啊，这也是一种选择的方式。

然后再一种呢是基于需要，根据我公司的整个经营啊，我比如说一种产品或者一种业务，它已经进入了衰退期，那么啊我要研发新的产品，要投入新的一些方向的时候，那作为我公司它的一个业务的一个需要啊。

我需要做这样的一个项目，那也是一种选择的办法，再下一种呢是专家意见，国庆啊这个国内的专家很多哈，有些专家呢嗯他确实比较专业，比较厉害，那么我们听他的这个分析，觉得诶未来啊疫情后。

什么什么样的这个服务是比较有前景的啊，是比较有这个市场的，那我们听他的意见之后做了一个新的一个项目，做了一个新的一个团探索，这个也是项目选择的方式之一，然后最后一种呢是比较利益的分类的模型。

那根据我们的利益分类诶，做一些综合的一个全分，综合的一个这个权重的一个比，然后拿来比一比，看看到底有哪一种，这个利益是更加的适合，我们现在公司的一个发展需要，然后来选择做什么样的一个项目哈。

我们今天啊或者说这个考试的重点呢，就放在成本效益的分析上面，那成本效益分析呢，嗯它主要体现在这么几个指标上面哈，这几个指标呢嗯首先看一下静态指标，静态指标呢简单的理解哈，就是它跟动态指标有一些区分。

静态指标的意思就是说，我们不考虑经济的动态啊，最影响的这最最简单的，比如说我们的这个啊，这个呃货币的一些这个这个通胀，经济的一些因素啊，我们不考虑这些静态，这叫静态指标，但是如果说。

我们考虑到一些经济的一些因素的话，这个叫做动态指标哈，那么静态指标呢有三种，投资回报率，效益成本比和回收期法，投资回报率呢，这个很简单啊，就是说我投入了多少钱啊，我假如说投入了啊100万。

然后呢我能赚多少钱呢，我能赚个20万，那我的这个投资回报率就是20%，好一个，我确定了，我必须要用这个方式来选择我的项目的话，那么一个项目是20%，一个项目是10%，我肯定选择20%，这个对不对。

那么现在啊这个公司领导说了，我们不用这种方法，我们用什么方法呢，我们又回收期法好了，现在20%这个项目需要4年回本，10%的这个项目呢，哎我假设他需要他需要1年，他就能够达到10%的这个投资回报。

你他就能回本，那我用回收器的方法，我应该选择它效益成本比呢，就是说我投入了多少，我投入了100万，然后但是我的成本呢，这个第一个项目我成本有80万收100，第二个呢我收100，我的成本呢啊有90万啊。

那我按照效益成本比来比的话，这个显然要更好，我就选择它，这是不同的这个方式进行执法呢，比如说我现在的我今年的100万，和我明年明年的100万，那当然我们都知道哈，这个在理论上面来讲。

如果考虑经济的因素的话，它一定是不是说这个这个明年的100万，就是现在的这个100万，他一定不是这样的，对不对，那我考虑了它的折现因子之后，它的净现值，未来的钱放到现在到底值多少钱，能够贬值多少。

或者会增值多少，这个是净现值哈，进线值它也是这个肯定是越大越好，你放到现在折算到现在当然是越大越好咯，然后内部报酬率，内部报酬率呢它是净现值等于零的时候，也就是说我为了使这个钱啊，使它不贬值。

那么我至少应该达到的这个报酬应该是多少，内部报成绩也是越大越好，这是几个指标的一个选择，这个呢比较重要，考试有可能会考计算题，所以呢每个它的公式还是给大家列了一下哈，效益成本比。

因为这个静态的都比较简单哈，哈就是大家过一下公式就好了，就是流入除以流出，就是它的效益成本比面效益流入成本流出，它的好处呢就我们一眼就看出来了，太好算了，对不对，我知道投入多少，然后我知道收入多少。

我就能够把它算出来，但是呢他确确实实也没有考虑货币的时间，没有考虑现金流的这个这个变化，然后这个计算呢嗯这个计算需要带着大家算法，效益成本比啊，嗯我觉得应该不用带着大家算了吧，就是大家看一下效益成本比。

就是每个月投入，注意一下每个月，然后共12月零，所以它的投入，你要把这个这个这个不要按照500去算了，要500x12哈，然后完了之后收益是多少，你这些效益嗯，收入除以它的这个投入就ok了。

然后买个大就选择哪个就好了，回收期，回收期刚刚也简单的跟大家说了一下，就是原始总投资额除以每年相等的金，金金的流量，他也是没有考虑货币的时间啊，没有考虑现金的流量优势呢，就是计算简单。

这些静态的计算都很简单，缺点也都是一样的，那这儿有一个也有一个相应的一个例题哈，大家觉得需要带着算吗，评论区敲一下，需要带着算，我就给大家演练一下，不需要带着算，大家下去之后可以自己再算一算。

按照公式去算一算，需要吗，没人回答，没人回答，是不需要哈，不需要嗯，需要的敲一，需要那好吧，呃有有几个有几个小伙伴，有几个小伙伴需要，那我还是讲一下吧，好不用敲了，我知道了，我来讲好，不用敲了哈。

他说甲机床的购价为35000，然后投入使用了每年之后的，本人之后的现金流量为7000元，然后乙呢是每年是嗯，就是这个采购要花36000，投入使用之后呢，然后呢，我们现在用静态的回收期的这个指标来看的话。

应该选择哪一种，那咱们就算呗，第一个哈啊这个甲，然后呢他们现金流入是7000，假设我们需要假设他需要的这个年份是x0 ，那么它的投入啊是这个35000，然后我们我们看一下，假如他是35000的话。

我们这样除一下x等于多少，你这样一除下来大概是，这是这除了是多少四五啊，正好是五，是不是呃，正好是五，然后这个乙这好简单啊，我感觉我在带带小学的这个这个方程，然后每年呢是8000。

然后呢我们假设它需要外年，然后呢一共是36000啊，我们除下来之后呢，这个y呢是等于嗯还不到五，等于四点几，对不对，等于四点，大概是大概是4。5，然后这样说话，我们又回收期，回收期它肯定是越短越好。

越小越好，对不对，所以我们这样就选择这个以这个项目选择，以这个机床，对不对。

很简单，是不是，考试一般考回收期的可能性也是有啊，但是一般考的回收期的话，那就相当于给大家送分了哈，然后投资回报率，投资回报率呢其实算起来也比较简单哈，他只不过说要求我们先把这个利润算出来。

然后再去除以它的这个投资的总额，然后他也是优点也是一样咯，计算很简单，缺点也是一样的，没有考虑他的资金的时间因素，然后没有直接嗯办法，用他的这个现金流量的信息。

这也有一个例题哈，嗯我想前面的带着大家算，这个也带着大家算一下哈，项目的a初期投资呢是100万啊，我们我们列一个哈念一下哈，然后2年完工完工之后呢，他每年的运行成本呢是20万啊，假设哈我们需要它的啊。

对我们把我们先把题目看完，项目币呢它的初期投资是150万，然后呢需要3年的时间完工完工之后呢，它的运行成本是15万，大家注意审题哈，它的成本，a和b的成本是100万和150万吗，不是哈，为什么呢。

因为他后面它完工之后，每年他还有运行成本，所以我们这个时候呢再算投入的时候，不要把后面完工之后的运行成本给他算漏了，然后完工之后他能收多少呢，项目b完工之后每年能够收75万。

比项目a呢年收入每年收多收25万，也就是说项目a每年收50万是吧，没错吧，75 25啊没错，项目a每年能够收50万，然后现在问你的是哪1年的时候，大家的这个投资回报率是相等的。

那我们也出演这个列一个公式来呗，啊假设是嗯这个是a项目哈，首先投100万，然后呢2年完工完工之后呢，这是第1年，第2年，第3年，第4年，第5年，这个是b为了更直观，我给大家画出来哈，刚开始的时候呢。

他投入是150万，3年完工完工的，他从第3年第2年之后，a是每年的运行成本要20万，202000 10万，然后b呢3年完工，也就是他从第4年开始，他每年的运行成本是15万，然后15万收入呢。

这个是这个是投，下面是收，b完工之后呢，你想它是3年完工，也就是说他从第4年的时候他才开始收，每年收75，收75，收75，然后这个a呢是从第3年的时候，他就已经开始收了，他每年收多少呢，每年收50万。

好大家可以看一下哈，这样的表一列出来之后，我们就会发现啊啊a他在完工之后，他每年他其实他的这个啊净利润是多少，是30，净收是30，对不对，30万每年，然后这个b呢它是从第4年开始，他每年的净收是嗯60。

60万每年对不对，然后我们就说假设他到这个x年的时候，两个人的这个投资回报率是相等的，那我们来列哈a假设它是x年，经过4年之后呢，它的营收是13十乘以x减二，对不对，因为他从第3年才开始了。

这是他的收入，然后他投入了多少呢，投入了是100，加上x年x年是完工之后的这个投入，20乘以x减，这是a的r o i，然后呢他要等于b的b的是多少呢，每年是60万，然后乘以x减去它是第3年之后才完工。

它减去三，这是它的利润，然后呢再除以它的投入，投入呢是150万，加上它的投入是啊，这个x年减去33年之后呢，每年的运行成本是15，再乘以15，这个公式就列出来了，然后大家把这个公式解方程就行了，对不对。

下去解一解，这个过程大家都看明白了吧。

然后进献值哈，界限值我们刚刚讲了界限值，也就是说你未来的这个100万拿到，我现在到底值多少啊，这就是他的这个一个动态的这个，一个动态的一个计算哈，你看它的优点跟我们前面几个静态都是相反的。

它的优点就是考虑到资金的时间价值，也考虑了全过程的一个净现值的一个流量，缺点呢当然我们前面说了，优点是计算简单，它的相应的缺点就是计算比较繁琐。

然后计算值的计算方法哈。

这儿有一个公式啊，我把这个。

它的公式哈，你每1年都会有收入，这每1年的收入呢，乘以它当年的这个折线的因子啊，折线的因子的时候，折线的因子的计算呢是嗯，就是这个r是他的折现率，折现率一般如果说考试它考到的话。

他会把嗯直接告诉你r是多少，然后呢你用这个一加r2 ，这个t是指年，比如说第1年是多少，那么就是就是一这个是折现因子，第1年的折现因子，然后第2年呢就是一加r2 的二次方分之一，这是第2年的折现因子。

那么用每1年的利润乘以当年的折现因子，就是当年能够折算过来的净现值，那如果说让你求一个项目，他经过了3年3年，它的净现值是多少，你就应该是第1年的收第1年的利润，用人这样写了哈。

这个收益减支出乘以第1年的，这些因子再加上呢第2年的这个利润，再乘以第二连的直线因子，我们说的是一加r2 的二次方分之一，再加上第3年的利润，乘以一加r2 的三次方分之一，这加在一块儿哈。

就是这个项目3年的啊，它的一个这个净现值到底是多少，是不是很复杂。

说起来是比前面几个要复杂一点点，对不对，我们看一下它的啊，一个具体的一个案例哈，折现率啊，是我们说的这个r到底是多少，然后他这个嗯，这个案例呢是相对还是比较友好的，因为它直接把直线因子都告诉我们了。

我们说了折线因子是一加r2 的这个n次方啊，或者说这个书上都用的t time，我们就用t次方分之一，这个是每1年的直线因子，对不对，那么现在他这儿给你一个表，告诉你，如果说年利息按照10%来算来算的话。

那么我们第1年的折现因子是0。9，第2年0。8几零点，第3年是0。7级，第3年是0。6几啊，第5年也是0。6几，这个逐年减少，那如果说他的这个折现率，年利息变为12%的话，你看它相应的直线因子也在变。

对不对，因为我们r在变，直线因子肯定也在变，他比较友好哈，每一列对应的它都给你了，现在呢题目告诉你，我们的哲学率为10%，也就是我们选择这一列，对不对，那选择这一面干什么哈，我们来看一下，他说了。

这有两个项目，项目一呢啊，第一名这个投入5000万啊，没有营收，第2年就开始有营收了，第2年开始收2000，但是呢第2年还是有成本有1000啊，第3年3000 1000啊，第4年战列了一个总表。

然后总共算出来呢是这个项目一啊，他一共能够收14000，但是呢他的成本他要投9000，如果说如果说我们直接按他的这个呃，这个现金流不考虑时间价值的话，他是不是总共可以收5000万啊，项目二也是一样的哈。

第1年的时候呢，他第1年就可以收了，第二第1年投入2000就可以收1000，然后第2年投2000收2000，慢慢的发现我们发现5年之后啊，他总投的是15000，然后呢它的总的成本是1万诶。

我们发现他收的这个也是5000，对不对，那我们算一下哈，假如这个项目他问你啊啊这个项目嗯，就是如果说按回收期来算的话，我们能算出来能选择哪一个项目吗，我们就会发现，如果说按照回收期的话。

它都是在5年的时候，就是你赚5000万都是两个都是第5年，所以按照回收期的话，我们没有办法去啊，做一个很好的选择，那我们假如说按照他的这个投资回报率，而投资回报率是r o i，如果说按照投资回报率的话。

我们看一下夏目一的这个投资回报率，孩她能回报5000，他投了多少呢，他投了9000万啊，我们看一下5000唉除以9000，这是项目一，然后项目二是多少呢，项目是我们投了多少呢，投了1万诶。

我们赚了多少呢，命是5000，就发现这一比就知道a他更好，我们如果说按照投资回报率的话，我们就选择项目一，对不对，就是刚刚讲的几种方法和不同的方法，他怎么样去算，那如果说我们按照成本和效益比来算的话。

诶那我们又一看哈成本效益比啊，这个效益成本比它的效益是14000，然后呢a项目就是14000÷9000，b项目呢就是15000÷1000，这个大家算一算哪个高就选哪个就行了。

但是现在呢我们要这个讲的是进线值哈，我们要用进线值来算，那ok啊，净现值哈，我们再算一下第1年呢，它的净现流是5400 5000，然后呢，他这个括号括号5000是就是代表的是-5000。

我们看一下第1年呢应该是它的进线值，我们说的那个公式哈啊，他的这个现金流就是利润-5000，乘以第1年的折现因子是多少呢，乘以0。909啊，这是第1年的，第2年是多少呢，第2年我看一下我的净现金流。

我的这个利润是1000，第2年的折现因子是多少呢，是0。826，然后相应的第三点呢是多少呢，第3年是2000，然后对应的折现因子是0。751，第4年是多少呢，第4年是3000乘以，我的这个折现因子是0。

683加上啊，第5年的时候，我的净现金流流入是4000x0。621，这样算下来就是项目一的，它的进现值感兴趣可以自己算一下，算出来是这么多，然后同样的这个方法哈，大家这个公式看明白哈。

同样的方法我们看一下项目二项目还是一样的，第1年的现金流是-1000乘以，第1年的折现因子啊，然后再加上第2年的这个限定的，刚好是零乘以第2年的，加上第3年的乘以第3年的直线因子。

第4年的乘以第4年的直线因子，第5年的乘以第5年的直线因子，算出来它的合适，3201啊，这样一对比下来，我们发现项目一的这个进献值是没有，项目二的进献值高的，所以我们现在选择项目二就ok了哈。

考试的时候，一般情况下，如果说这次题目出得难一点，他可能考大家的经验值的概率大一点，考的简单就考回收期。

我看到那个评论区有人问问题哈，太复杂了，考试会考嘛，我刚刚说了，如果说考试出的稍微难一点的话，它其实就会考，其实大家只是嗯第一次接触的时候，可能会觉得诶有点复杂，但其实这个东西啊并不复杂。

这个基本上是嗯你经济学里面最基础的题目了，因为任何的你但凡跟经济相关的，他都会考虑折现啊，考虑通货膨胀啊，考虑货币的时间啊，都会考虑这些因素的，所以说啊它一定是有这样的一个因子在里边。

所以我们无论是基于考试哈，就是会不会考要去把这个掌握，同时呢我们自己比如说啊你去买保险啊，他不是经常会有年金险或者买理财，他也会告诉你啊，第1年你存多少，第2年存多少，然后从第3年开始给你返多少。

第4年返多少，他其实也是考虑了这个时间的这个价值，时间的成本在里边儿，同时呢我们既然说这个在得做项目管理哈，要选择一个项目的话，虽然说目前来说让我们自己去选择项目的，这个可能性不太大。

但是呢你保不齐在未来的什么时候啊，我们的职位上去了，那有一些项目呢，看看这个项目值不值得做呀，那么这里边有一块核心，就是我们要做一下它的这个经济价值，我们要测算它的经济价值的时候。

肯定是要考虑它的动态的这个货币的影响的，所以我觉得这个无论是从考试的角度，还是从实际收获的这个角度，都要去把它掌握哈，这个公式啊，在课件里面有大家把这个公式记住就ok了，其实算起来还是比较简单的。

只不过看起来比较复杂而已，啊还有个小伙伴问这个第2年的利润，包括第1年的吧，嗯在这个表里面它是不包括的。

它就是当年是当年的，你看他当年收益是2000，然后当年成本是1000，所以当年的这个流入是1000，就他的这个经营利润是1000，然后第2年的时候，第3年的时候他的收益是3000，然后成本是1000。

所以当年的净利润是2000，他就是当年考虑当年的，并不是说a这个第2年我还把第1年考进去，第3年我还把前面2年都考进去，不是这样子的哈，他列这个表，包括我前面给大家计算的时候，把一个一个的表列的这么细。

好像看起来好像好像这个很小儿科一样，但是呢这样是为了让大家更直观了解的更清楚，看得更清楚哈，当年就是当年的，而且乘以它的折现因子的时候。

也是每年的折现因子是不一样的，哪个项目好，项目二吗。

对呀，我们呃所项目二是大一些还是小一些，我们说了，如果说用进献值方法的话，肯定是进献值折算到现在哪个价值高，就选择哪个呀，所以是项目二是3000多，项目一只有2000多，肯定是项目二要高一些。

所以选择项目二呀，然后最后一个这个啊内部报酬率哈，内部报酬率呢也是一个嗯，就是大家可能会觉得算起来比较麻烦的，一个一个事儿，但是呢你如果说把界限值掌握了，你的内部报酬率就会算了。

因为内部报酬率它是指的是，我们进线值等于零的时候，它的这个折现率是多少，因为我们前面说了哈，呃前面说了，我们进献值怎么算呢，进限值的公式就是这个，对不对，就净现值就等于这个公式，每1年的净利润现金流入。

陈毅当年的这个折现因子啊，这就是他的这个加在一起，就是就是这个项目的净现值，然后呢如果这个界限值等于零的时候，求出来的这个r到底等于多少，就是它的内部回报，你因为我们前面讲了，他直接告诉你r是多少了。

对不对，那个项目啊，就是它它是有两个假设嘛，第一个是折现率，这个年利息10%，然后第二个是12%，然后他算出来等于多少啊，如果考试没给你这个表，你就自己算就好了，算的公式啊。

折现因子公式就是一加r的t次方分之一，这就是算的公式没给你，就一个一个算，然后现在呢内部报酬率相当于是他没有告诉你，折现率是多少啊，他直接让你求这个进线值等于零的时候，你算出来这个r到底是10%。

还是12%啊，还是8%呀，算出来就好了。

这个也是一个公式，代入就ok了，嗯然后呢这有一个例子哈。

这个例子呢我觉得大家如果嗯平时接触理财，接触的比较多的话，可能会看到这个比较熟悉哈，这个就是典型的你假如说有100万，有两个项目都想让你去投，第一个项目呢是啊，第1年就投1000啊，投100。

然后第2年呢就能够给你回80，第3年了再回个40，你这样算下来的3年好像还收了百分之，收了20，然后呢这个按照绝对收益率来比的话，按照绝对收益率，就是它的这个投资回报率还是20%，对不对。

然后这个b项目也是哈，第1年也申你投100，但是呢第2年他不给你回，一直等到第三天的时候，一次性给你回120诶，你这样算算，按照投资回报率来算的话，也是20%，对不对。

那如果这个项目你简单的用这个静态的指标，你不考虑它的这个时间啊，货币的一些影响，那我们嗯都是20%，这就不知道怎么选了，对不对，但是呢基于我们还是有一点点经济的基础，而我们就会发现好像不太对劲，对不对。

一个是第2年就开始回了，然后第3年也回一点点，一个是3年一下子给你一起回了，我们总感觉有哪里不一样，对不对，那这个时候呢我们就可以啊，把这个货币的价值考虑到进去。

好用它的这个内部报酬率rr，去算一下，有小伙伴说看不到投屏嗯，断网了吗，我这我能看到你的聊天发过来的话，应该不至于断网了，大家能看见吗，嗯能看见敲一哦，可以了可以了。

那应该是你自己的这个网络稍微断了一下哈，啊ok好啊，这个题目啊可以了可以了，我知道了这个嗯这个案例啊，这些题目，然后这几个公式怎么选择，怎么计算，大家理解了没有，如果说没有理解的哈，大家可以回去之后啊。

再去算一算啊，这个就是简单的来说就是公式代入，然后把公式记住，其他的都不是什么问题了哈，这个就是最简单的一个一个经济的一个问题啊。

金融的一个问题啊，然后继续讲哈，第六个原则，第六个原则呢是识别想评估和响应系统交互啊，这个系统我们上一节课讲的这个几个经典的，国际上面著名的这些项目管理的一些案例哈，那像金字塔，像长城。

这些都是特别著名的这些项目管理的案例，但是我们又说了，在那个时候并没有这么完善的，这么系统的项目管理的知识，那为什么那些例子也能够称作，项目管理的一些经典案例呢，是因为那个时候最核心的掌握了。

整个庞大的这些系统的庞大的这个工程呢，它的系统思维啊，利用系统去掌握各个子项目，各个子活动啊，各个子任务的，他的一个这个任务的相互的一些观点，所以呢我们项目管理哈，最重要的核心是它的一个系统的一个思维。

那既然有系统思维啊，我们说最重要的肯定是要系统思考了，什么叫思考，系统思考，也就是说我们做项目不能单单考虑诶，这个项目来了，我，拼尽全力，我把他的这个范围，把他的需求做到响应，甭管他花多少钱。

甭管他花多少长时间，行不行不行，嗯啊这里讲这个一个比较搞笑的一个案例哈，之前我们有个学员啊，说这个嗯说他很羡慕做投资的人到处去找项目，然后给别人投钱多好呀，然后结果刚好那期的小伙伴里面，有一个做投资的。

他说是啊，你们外人看着感觉哎，做投资拿着钱去投项目多好呀，但是呢实际上让你花100块钱去买一斤黑猪肉，特别好的，那是很简单，但是呢，现在是让你花一块钱去买一些很好的黑猪肉，那简直是几乎是不可能啊。

虽然说当一个笑话在聊哈，那我们从这个这个简单的一个，生活当中的一个例子，也可以知道我们进来说做项目，项目就不可能说单单的只考虑它的一个知识，领域的一个方面，对不对，我们不仅要保证它的很好的质量。

保证它很好的这些范围，同时呢还要保证尽可能的节约资源，尽可能的节约成本，对不对，所以呢项目是由多个相互依赖并且相互作用的，这些活动与共同组成的一个系统啊，作为项目经理不能只看片面啊，要有大局观啊。

要看到全局，第二个呢系统思考，需要从整体的角度了解相关的各个部分，如何互相作用，并且呢如何与外部系统交互，那了解了项目内部如何去协同，如何去作用还不够，还要了解如何跟外部的系统交互。

外部的系统包括了外部的环境呀，啊怪不得外部的干系人啊，外部的这些需求啊，那如何跟他们去联动起来啊，这个也是需要我们整体去把握，整体去写好的，那比如说咱们在做项目的时候啊。

有的时候你的这个团队成员就在跟你吐槽，说哎呀这个这个甲方那边的人啊，天天半夜给你打电话，改需求，好烦呀，然后呢，有的项目经理就可能觉得我很心疼我的团队，我明天就要去跟甲方沟通一下。

你不要再半夜把需求过来了，打电话过来了，但是这个时候呢，那你忘了发现啊，甲方那边呢，他也不是说有的，他可能是这个这个这个故意给你找茬，有的他真的是项目很急，那个领导也要的很急啊，他就是那样的文化。

那你这样去沟通，你虽然说维护了自己的团队，但是你以及当中就把客户去得罪了，所以在这种情况下，你如何去平衡外部的客户的需求的变化，和内部团队之间的这些抱怨啊，如何去平衡，那么系统不断的变化。

需要始终关闭内部和外部的条件，这个其实跟前面两个是一脉相承的哈，同时呢要鼓励项目团队，要引导项目团队对系统交互做出响应哈，嗯不知道大家就是在做项目管理的时候，有没有经常遇到，比如说啊。

你的需求人员跟你的开发人员之间，有一些天然的冲突，开发人员就觉得你这需求怎么一天蹦一个，或者说一天蹦个十来个，需求人员就觉得开发人员怎么像穆老白一样，这些需求都是非常重要的呀，都是客户提出来的呀。

或者说都是这个项目需要的，怎么开发就是跟不上呢，他们有天然的一些敌对，天的一些冲突，对不对，那这个时候你作为啊，这个团队之间的不同角色的这个这个，协调者管理者，那你怎么样去跟啊。

你的这个需求者产品负责人，产品经理怎么样去跟他沟通啊，让他多体谅一下我们的这个项目团队啊，理解一下我们项目团队现在手上有多少任务，甚至呢我们在跟项目团队去沟通的时候。

也让他们去试着去理解一下我们的产品负责人，他在面对他的这个客户，然后在沟通的时候，他需要怎么样去尽可能的让客户，对我们的团队继续还有信心啊，尽可能的去响应到客户，对不对，大家都是一个这个相互理解。

相互协作的这样的一个过程，所以要不仅仅是不仅仅是项目经理自己，要去协调当中，更重要的是要引导团队共同的来参与，共同的互相的理解，所以是团队是项目团队对系统做出响应。

然后啊积极的识别评估和响应系统交互，它有什么样的一些这个作用和成果啊，这些成果呢，就是我觉得大家也自己去看一看就知道了，这没什么这个没什么，没什么可以没什么值得讲的，一看一看，大家应该都懂的。

及早的发现，因为系统嘛要考虑外部的一些环境，及早上发现风险啊，然后呢发现风险之后能够及时的调整计划，并且呢在整个项目的过程当中呢，啊，能够不断的去啊，洞察项目当中发现的发生的一些问题。

然后呢来给相关方啊，来给客户，假如说他不小心要延迟，那我是不是提前申请一下啊，时间的一些储备，然后呢像相关的一些干系人啊，先沟通清楚我这个项目要啊，中间的这个沟通计划是怎么样子的啊。

我目前的遇到什么样的问题，需要什么样的一个资源的一个知识，然后呢，然后呢项目的目的目标和啊，客户组织之间的这个目的目标愿景啊，怎么样去保持一致啊，这个可教服务啊。

这个后面大家自己看吧，我就不念了，然后第七个原则呢是啊，要把质量融入到这个过程和可交付当中，为什么呢，因为质量你这个项目如果说他没有质量，即使你的时间是ok的，然后你的成本也控制住了你的范围啊。

也是按照客户或者说按照发行的这个范围在做，但是那个质量不合格，那也等于白瞎，对于这个项目没有做，所以质量首先要达到这个干系人的，他们的这个期望要满足需求，满足需求的同时满足他的这个验收标准啊。

同时呢整个过程还要尽可能的适当而有效，这两个是不一样的哈，就是可交付物和过程，一个讲的是质量的这个控制，一个讲的是质量的保证，这是两个不同的子过程，嗯后面讲纪晓玉的时候会跟大家具体的去啊。

这个分析一下这两个过程到底是有这两个词，过程到底是使用什么样的不一样，大家现在呢可以简单的理解，过程是在做项目的过程当中，好去管控它的这个质量，不仅仅是产品的质量，不仅仅是可交付物的。

这样而是中间过程的这些文件啊，过程的这些程序是否是满足质量的，然后这个可交付物呢的验收标准是指南控制，就是在最后可交过户成果出来之后，它的标准是不是满足，所以一个是过程，一个是针对成果。

那呃具体来说的话，它有几个不同的这个纬度哈，首先绩效是否是满足，因为有的，因为有的项目哈，因为有的项目哈，他虽然说在合同里面给你规定了啊，我这个项目啊，比如说他的这个时间啊，周期是多长。

然后呢这个投入啊，嗯这个投入还一般，假如说这个自己发现的项目，他肯定会告诉你，这个投入要控制在多少范围之内，但是呢我们也知道所有的项目它都是变化的，我不可能说完完整整的啊。

你说三个月我就一定三个月给你完成这个项目，那么这个时候呢一般会说啊，我验收的成功标准并不是说你三个月，而是说我有一定的这个精度偏差，s v我我可以允许你有精度偏差，比如说偏差5%，正-5%。

我觉我都默认为你这个进度是ok的啊，成本是一样的，这个成本我们叫cv哈，后面会讲成本在经过增幅10%，我给你一个标准，比如说1000啊，1000万，然后呢支付10%都是ok的啊。

所以呢我们在这个时候绩效是要测量的，那么测量的这个过程当中，我们的这个绩效的标准是否是满足的，百分之正-5%，正-10%啊，有没有抄，如果抄了之后啊，它允许你抄多少，抄多少是罚啊。

还是说这个罚罚的话罚多少啊，如果说节约的成本，然后他给你奖励奖励是多少，这些都是属于绩效的一个大范畴，嗯然后那个第二个维度呢，这个质量的这个一致性嗯，中主要是体现在可交付。

它是否是和这个使用是否是符合规格的，包括可靠性一致性啊，可靠性啊，这个任性啊，满意度啊，这些其实都是针对可交付物本身而言，他这个满意度呢，他从可交付过渡到了这个干系人，因为嗯满意嘛，这个可交付物本身。

他可能不会说这个有什么满意不满意，但是拥有这个可交付物的这个所有者，他一定会对你项目有所满意，还是有所不满意，那么比如说我们的这个客户啊，除了你把这个嗯，比如说你做了一款产品拿，或者你做了一个系统啊。

除了把系统交付之外，他觉得这个系统很好用，但是呢在这个过程当中，他跟我们团队之间相处的不愉快，他觉得每次要个东西的时候要的可费劲儿啊，嗯或者说让他提出来需求，这个咱们这边响应的不是很积极啊。

这个反应的比较慢，那他的满意度有所折扣，这也是体现在我们的质量当中的哈，然后统一性嗯，统一，现在是我们用相同方式生成了其他的可交付，这个呃相比的话，可在物是否有相同性，也什么意思呢。

他这句话说的比较绕哈，就是说我们这个可交付成果出来了，那我们还是按照同样的这样的一个，项目管理的一个过程啊，再做一个项目，再做一个同类型的这种类入围项目，那么项目的可交付成果是不是完全一样的。

它的整个这个过程，是否能够去标准化的去衡量哈，那么效率效率呢就是效率很简单，效率我们嗯也是讲的是这个最少的投入，肯定要是最大的产出啊，这个是体现了我们这个效率，那如果说我们能够在最短的时间之内。

尽可能的产生最大的一个价值，那我们这个项目的质量，至少在效率的这一方面的质量肯定是更好的，对不对，好可持续可持续性哈，可持续呢就是我们这个项目他的这个成果，客家服务到底对我们的经济社会环境啊。

是是不是有什么这个这个影响，当然我们说了，既然你要求追求好的质量的话，那肯定是产生积极的影响啊，要要更好一些，总好过他产生一些，这个是要不是好过它产生不好的影响，而是说要尽量的避免他产生一些消极的。

一些负面的影响哈，那么他的这个积极成果呢，啊这个大家也自己去看一看就好了哈，要符合验收啊，要满足干系人的这个期望啊，要尽可能的减少缺陷呀，要有所加快呀，提高交付的质量啊，减少返工和报废。

然后呢还要保证在服务的时候，服务的水平要好，客户的投诉，中间的合同投诉要好啊，投诉要少，然后呢你的供应商在跟你配合的时候啊，你你你需要去这个供应商，一般都是我们的乙方嘛，那你不是说用职权去压制它。

给你干一些东西，而是在这个过程当中，供应商愿意跟我们一块，来节约我们的这个整个项目的一些成本，然后整体的项目的这个生产力，团队的生产力提高了，然后不仅干系人很满意，团队本身呢经过这个项目的他的一个魔力。

他还觉得诶我收获了成长，唉我还能得到多多少少有一点下面的奖金，即使没有项目奖金，我觉得哎我有这么一帮能够啊团结，能够互相协作的这个这帮同事，我也觉得很开心啊，被激发出来了，然后强化成本控制，还持续改进。

这些都是嗯都是质量的啊，都是属于质量，因为这些单拆开来说的话，我相信大家在做项目的时候都能够接触到，那我现在就告诉你这些接触到的这些方面，这些评估属于什么呢，属于质量。

那既然这么多东西它都属于质量哈，我们质量也有五种啊，这个管理水平最差的一种呢，就是这个东西已经出现了，这个这个我自己也没检查出来，然后完了之后已经到客户那去了，被客户发现这个东西好像有点问题。

那这个肯定是最差的一个质量控制，基本就质量控制没有做到位，那这客户呃这个如果说危险一点的话，客户从此就不跟我们玩了，不跟我们合作了，然后次之的呢是说这个我在交付初期之前，我内部的质量控制我做的很好诶。

我做的很好之后就发现诶，我自己发现缺陷了，我发现缺陷之后，那些不好的那些不好的残次品，我就把它拿下来，哎我就不发给客户，这样至少客户没有发现，对不对，我自己发现发现了，那如果是高层发现。

那就或者质量部门发现，那就扣点绩效呗，对不对，但是好歹没有得罪客户，再次之的，是通过质量保证来检查并纠正过程的本身，也就是说我在最开始的时候，从项目的启动开始，然后一直到规划执行。

然后要收回整个这个过程啊，我都贯彻了质量的保证体系，然后呢我质量的这个审计工作也做的，从从开始啊到这个中间的监控执行，我每一个阶段我都来了质量的审计啊，每一个阶段的可交付成果都经过了检验的考核。

那这个时候我收尾的过程，它产生这个问题的这个可能性就是不是更小，因为我从头到尾我都控制的很好，这是这是这个第三类哈，然后再好一点的呢，是说将质量融入到项目和产品的规划，绘和设计当中。

也就是说我最最开始的时候我设计这个东西，我设计这个产品，设计这个项目的目标的时候，我就已经把质量作为考核的，非常关键的一个点啊，不会说我等到真正的开始在做的时候啊，我才说哎呀你们要控制质量啊。

然后原材料要控制了，然后这个啊每一个工序要控制啊，不会是这样子的，那么最好的一种呢是在整个公司内部，都有一个要啊，严格管控质量的这样的一个文化啊，他已经从具体的这些动作啊，这这这些虽然说逐渐的好。

但是呢他们都还是一些具体的动作，而只有把这些动作变成一种习惯，变成一种文化啊，他才是最好的一种质量管理哈。

好第八个原则，第八个原则呢是说要为实现预期的未来状态，驱动变革，变革哈，变革是第七版新加的内容，这个很重要，为什么为什么变革很重要呢，是因为一切都在变，什么都在变。

所以呢嗯变我们说这个一个人他可能转变一下，哎还好变，但是对于一个组织来说，他要转变，它必定它是在一个具体的一个场景当中，而且呢它涉及到的啊人市资金啊，都是一个系统方面的一个问题。

所以呢要掌握结构化的变革方法，能够更好的帮助这些组织，帮助群体从目前的这些状态，能够达到他理想的期望的一个状态，所以变革所以就有变革哈，那么变革呢有可能是来自于我们公司内部啊。

觉得这个啊这个这个文化太老了呀，老国企改改制啊，好了，或者是外部竞争对手一下子就起来了呀，我们不得不调整一下发展的战略啊，业务的方向啊，所以说变革它有可能是来自于外部的一些影响。

也有可能是来自于一些内部的影响，都是有可能的哈，但既然是变革，我们说了组织类的变革，公司类的变革它是涉及到方方面面的，所以他一定是很困难的，嗯你想一个人转变一种思想，转变一种行为，他都是还是有点难的。

更何况是一个组织呢，所以正是因为它很难啊，受到的呃制约和阻碍的因素非常多，所以不是说所有的人都能够说，哎呀这个变革变了之后很好啊，那我们一定要啊这个知识啊，一定要积极的参与这个变革，不是这样子的。

所以你在短时间之内尝试这些变革呢，有可能啊就是一直在变得不到稳定，然后呢抵制的人就越来越多，所以该些人要继续参与啊，然后并且呢参与到我们这些变革，我们怎么样去引导他，怎么样去激励他。

然后呢才能够更好地推行我们的变革。

顺利进行哈，是变革的一些核心内容，那基于变革呢，嗯我们说变革它有就是很难啊，有很多阻碍，那为什么为什么有这么多的阻碍呢，他的有一些因素哈，这个是啊这个有有报告提出来的哈，首先呃不管是因为个人的原因。

还是因为组织的原因，就是大家去抵制这个变革，占的这个原因的占比是最大的哈，然后呢啊现有组织系统的一些局限性啊，也是比较那个的，比如说啊脑这个脑的国企改制，他要做变革，他要做这个新出的调整。

那你整个组织系统内的国企文化就是这样，对不对，那也不是说你说变就变嗯，有些老人你可能动也动不了，踩也踩不掉，所以就是本身组织它是有一些局限性的，这个原因占了40%多，然后缺乏执行力，缺乏执行呢。

有的时候哎我们今天大家几个人在一起啊，这个我说几个人是高层有钱挣钱的，几个人觉得嗯我们公司应该做这样的调整，但是呢在执行的过程当中呢，发现诶第一天或者第一个月还很有兴致。

一个月之后呢发现有不管因为各种原因哈，大家抵制也好啊，还是说这个这个变革有难度啊，大家接受度不太高啊，还是说你特性新方法有难度啊，知识不太稳固啊，就是就会有一些信息被有一些信心被打击了。

那这个时候的执行力还没有到位，这个也是占了比较重要的原因，百分之接近40%，然后呢没有取得阶段性的成功，没有取得阶段性的成功的，也就是说我因为变革时间周期都是非常长的。

那我们把变革分成很多个小的一些阶段，那么每一个小的一个阶段呢，好我们发现第一个阶段开始的时候啊，这就比如说我们啊，比如说现在公司，咱们公司还要呃，这个上一个新的这个这个协同管理系统，或者搬运工系统。

第一个周期上的呢，只是大家简单的把一个小的功能，移到那个系统上面去，但是这一个功能呢都没有实现，是因为什么呢，大家从啊使用的习惯上面还没有转变过来，觉得很难好，那怎么办呢，觉得很难。

大家啊这个一征求意见，大家都不同意哈，那这个变革经脉从第一个阶段就开始夭折了，这个原因也是比较的，这个大也是接近30%啊，要接近40%，然后再一个原因呢是不切实际的期望啊。

这个我们这个公司啊就发现嗯我们很小三个人，然后完了之后呢，发现诶别人有个几百个人的团队，他们是用的什么管理发货，我就特别好，然后我们也来用，这显然你这个你你因为这个方法，你为这个想法去推动一些变革。

推动一些这个管理方法的一些改进，那显然是不切合实际的，对不对，还缺乏跨职能团队啊，一个公司内部全部都是一个业务类型，然后完了之后呢，啊这个这个大家的公主也都是一样的，全部都是做技术的。

那你在做变革的过程当中呢，他需要有不同的人去细调，然后不去读的人去推动，但是呢都是都是同样的这个基础语啊，他比如说都是写代码的，他也不懂其他的如何去变革，然后呢技能上的缺乏啊。

或者是团队和用户的这个技能不足，这些都是超过了20%的这个呃，这个这个阻碍变革的一些原因，然后还有一种呢是也是比较常见的，就是项目的章程啊，项目的章程给你约定了必须要怎样怎样啊。

有一些这个制约性的一些条件，所以呢你在做的这个过程当中，你受制于这个项目的章程的制约条件，你没有办法去做这样的这个变革的一些调整。

但是这个原因这个相对来说的话比较少，不超过20%，然后这儿呢有几个嗯，变革的模型可要要跟大家讲一下哈，首先是这个组织的变革管理，这有一本专门的一本书哈，它其实它就是讲的这个对于一个公司而言啊。

那公司的变革到底应该怎么样去干，它是一本时间的指南的一本书哈，然后呢它这个数的核心的内容呢，就是把变格分成了五个大的这个阶段嗯，就是后面还有好几个变革的模型哈，其实大家嗯从细节上面来讲呢。

可能它是要有一些不同，但是其实背后的逻辑都是一样的哈，就是变革的一些步骤好，我们看一下组织的变革管理里面呢，首先启动变革，启动变革肯定是要充分的跟啊参与这个变革，或者跟变这个变革有关的人。

要去跟他们沟通清楚，为什么要我们要做这样的一个变革，这个变革有什么样的好处，让大家产生一些共识，对不对，然后呢取得大家的共识和一致同意之后，才是说诶，我到底应该怎么样去做这样的一个变革呢。

啊我我做什么样的培训呢，还是我这个这个用什么样的一个工具来辅助啊，还是说我在这个行为习惯上面，我做哪些样的一些这个改变啊，制度流程上面做怎样的一些这个这个更新之后。

能够去保障我们的这个改革顺利的身体的推行，然后规划好了之后才是实施，实施完了之后呢，才是说这个要管理过渡期，因为你实施变革嘛，肯定会有这个新的东西出来，肯定会有一段时间的一个过渡，然后在这个过渡期间呢。

有可能大家不太清楚啊，混乱哪啊，那甚至呢这个想想想，高飞到之前的那种状态都是有可能的，那你在这个时候呢怎么样去这个管理好，协调好，然后协调好之后，终于把大家那些有不太啊知识的一个变革。

或者说不太适应这个变革的那一波群体，终于把他扭过来了，扭过来之后呢，你又用什么样的这个方法去维持啊，你好不容易拿下来的啊。

改变的这个变革的一些状态哈，然后另外一个模型呢是另外一个模型呢，是a d kr模型，这个a d k r呢，是取了取了这样几个词的首字母哈，英文的首字母认知渴望知识能力和巩固，这个模型呢。

它其实重点是关注个人在适应变革时，所要经历的这五个连续的步骤，他也是五个连续的步骤哈，你看首先要有认知，认真的就是说诶这个呃这个变革的这些人哈，或者说这个组织他意识到了诶，我需要做这样的一个变革。

然后渴望渴望的是，我意识到我必须要做这样的一个变革，做了这样的变革之后呢，诶它有什么样的一个好处啊，他能够给我带来什么，然后才是知识，knowledge，我做这样的变革，我为了做好这样的变革。

我需要做哪些活动，这些呢这些活动呢需要我拥有什么样的知识啊，需要我拥有什么样的一个经验，我才能够推动这个变革，很好的去进行好，再下一个呢是ability能力，那拥有知识还不行啊。

我得把知识转化为实实在在能够实操的技能啊，能够实操的这些农民，然后呢才能保障这次的变革实施是能够有效的，最后呢有效之后是巩固啊，光有效还不行啊，我们说了任何一个好的一个这个这个行为，他一定不是一个动作。

它是一个习惯，对不对，那我们要用一些方法呀，用一些工具啊啊，或者说这个从自己的这个这个行为习惯上面，把它变成一种这个很好的，能够持续做的一种习惯也好，要巩固哈，好这个举一个形象一点的例子哈，比如说。

比如说这个呃，大家去去这个就就学这个p p的认证考试，你是从什么时候，大家可以自己回想一下，从什么时候开始认识到要考这样的一个证书呢，啊有可能是公司的要求啊，有可能是这个看到公司其他的小伙伴考了。

或者是其他的这个同学考了，或者是或者是。

嗯或者是在嗯这个网上看到，现在项目管理的这个趋势很不错，然后项目管理的一些人才呀也都是非常紧缺，所以呢大家认识到了，认识到了必须要去考这样的一个证书，必须要去啊学习系统的项目的管理的一个知识。

然后呢你就渴望渴望的是诶，渴望自己拿到这个，就是顺利能够拿到这样的一个证书，顺利的能够把自己所学的知识，跟自己的工作去结合起来，然后呢呃结合起来之后，你有这样的一个这个渴望之后呢。

你就想哎那我具备什么样的这个知识，我能够很好的让我去啊，接触到这样的一个证书呢，哎我去网上去查了一查，诶，这个大家都是怎么考的证书呀，啊这个证书的培训机构都有哪些呀。

然后这个不同的讲师都是什么样的风格呀，然后呢啊参与这样的学习，学习完了之后呢，哎我理解了什么样的知识啊，然后完了之后呢，这个知识学了之后，我在自己的实际的工作岗位，或者实际的项目执行当中。

这些知识我是怎么样去跟实际结合起来，去关联起来的，诶，我怎么样把它的这个知识，转化成我具体在工作当中的一个技能了啊，一个能力了，哪怕是管理上面的管理也是非常科学的，它有这个工具和技术在的。

然后完了之后啊，掌握这样的基本能力跟时间关联起来了，我又还能够啊逐渐的去巩固，我不是说啊今天照着课件或者贵老师讲完，哎大家一葫芦画瓢，能够去套用一下手头上的项目，不是这样子。

而是说呢我能够转化成能力之后，我在其他的啊，我能够举一反三，我遇到其他的项目，我也能够很好的去把这个方法，把这个工具把它用到其他的这个项目上面来，进而呢我下次播不管遇到多久。

我再遇到同类型的这些问题的时候，我还是用这个思维，还是用这个方法，我一下子就是它，它就从潜意识里面就蹦出来，这样的一个这个解决方案啊。

这也是这样的一个过程哈，嗯然后再下一个这个变革模型呢，前面讲的是a e kr，这个模型呢是嗯莫吉尼亚sada，翻译成这个英文的弗利吉亚萨蒂尔变革模型，这个模型呢是要主要帮助项目团队去了解。

项目团队在经历改革时候，他们到底是什么样的感受，那首先哈啊这个状态都是因循守旧的，就是还是按照一切都按照老样子嗯，大家的情绪呀什么的，这个说不上很高昂啊，肯定是很很不高昂的。

因为人的这个情绪一直都是浮动的，如果说很多事情，比如说工作的这些啊，这个安排呀啊，或者是说这个项目团队当中的一些文化呀，同事之间的一些沟通啊，啊他都是嗯比较去一品，但没有什么新鲜事物的一些刺激的话。

大家的情绪不会很高啊，但也不太至于很低，这个很低迷嗯，当然很低迷的可能也有哈，那么在这个时候呢，有一些外部的一些干扰刺激它了，突然听说诶别的公司嗯每个月都搞大团结了，每一个项目失败了，对没有没有惩罚。

只要是成功了就有奖励啊，他是受了刺激，对不对，那我们是不是有web的情况干扰之后，然后我们内部也想做这个启动，一个新的一个变化，然后这个变化呢会这个需要组织去做一些同意，好，启动一个新的项目。

然后启动一个新的项目呢，啊你反馈到这个高层那去了，反馈到人事经理那去了，然后然后呢进入到一个混乱的一个状态，为什么混乱呢，因为啊人事经理呢他需要去协调高层，然后呢他也要考虑我们项目团队之间的。

这个大家的一些实际的一些想法，一些情况，唉，但是呢，嗯推荐一个什么样的一个方法比较合适呢，人家人家这样做，那可能是因为人家那个企业的资金它比较雄厚，但是呢对于我们公司的情况来说。

他可能资金实力没有这么雄厚，那是不是直接照搬呢，没有办法照搬，那怎么办呢，探索新方法的时候有一些混乱的状态，然后再下一个状态来就变，慢慢的开始做一些这个思想的转变，诶，大家这个因地制宜。

结合自己公司的实际情况，既考虑到大家的实际困难，同时呢又考虑了这个公司的实际情况，诶，有一些有一些这个新的变化，是大家都能够接受的，然后呢开始整合实践啊，就是按照我们自己比较符合。

我们自己公司内部的这些情况，然后来做一些精日，来做一些新的一些事件，然后这个时间在实践的过程当中呢，也有可能有一些啊不好的啊，不好的呢我们再进行一些调整，最终呢能够达到一个比较好的一个常态哈。

能够达到比较好的一个状态，真是啊，这个这是美国的一个呃一个家庭治疗师哈，这是他根据他这么多年的做家庭治疗的啊，这些这个案例当中去摸索出来的，在这个成员在做改革的时候，他会经历到的一些状态哈。

嗯然后呢它有一个模型哈，就是嗯它有一个图形式的，这个模型还是最开始的时候不了，最开始的时候我们还是维持老样子，然后有外部刺激，外部刺激之后呢，我们不太了解情况的时候，要么盲目乐观啊，要么盲目悲观。

然后呢就发现诶上面来真的了，真的要开始了，哎呀我们就开始不习惯，甚至有反感，有抵触啊都都行，然后完了之后呢，抵触了之后发现诶我干脆辞职走人算了，发现外面找不到好的工作，我还留在这儿吧。

留在这就就发现你开始慢慢的尝试，慢慢的尝试这个理解啊，高层下来的这个新的变革，你发现它确实有它的道理啊，不管是用一个新的系统啊，还是说这个薪酬人士的改革呀，你发现也没你想象中那么困难啊。

从从这里开始慢慢的尝试，慢慢的这个开始理解，开始接受，接收完了之后，你发现其实自己还是挺能适应的，因为其实每个人的适应能力都很强，你只要迈过了心理那一关，只要迈过了心理那一关，剩下的都不是问题啊。

然后你就开始主动的拥抱这个变革啊，然后后面持续发展，啊然后再一个嗯burgess转变模型，这个转变模型呢它主要是最大的作用，就是区分的转变和变革哈，因为我们说转变转变呢它就是一个动作。

但是变革呢它是带前进性的嗯，它是比较简单哈，就是三个大的这个阶段，第一个呢结束失手，失去放手，因为我们说为什么变革，变革是从当前的这种状态，当前的这种状态要过渡到未来的状态，所以你当前状态首先要结束。

对不对，你要结束你才能过渡到未来的状态，那为什么这个当前的状态要结束呢，肯定是啊个人也好，或者是组织也好，意识到当前的这种状态，它是有一些什么啊不好的一些问题啊，或者说不太利于你的发展的。

然后呢经过中间区域的时候，你也尝试各种能够去突破现状，能够去改变当前的一些问题，困境的这些方式，方法好做一些改变，然后最后呢嗯改变过来了，到达一个新的一个开始，新的开始之后呢。

然后你又很有这样的一个这个活力啊，这个其实啊就是这个比较符合人的成长哈，每个人可能大家都会有情绪一段时间特别高啊，像打了鸡血似的，然后突然就觉得有点低落或者平静。

基本上就是这样就是这样一阶梯式的，或者说螺旋式的成长哈。

啊这个是他的一个图示哈，然后科特的这个领导变革颁布法，领导变革八步法呢，主要是这个啊，针对企业来说哈，首先第一步要增加紧迫感啊，你想比如说这个啊微软的这个创始人比尔盖茨，他就有一句非常经典的话。

他说微软离破产永远只有18个月啊，即使微软做的这么好，但是人家也会说这个话，为什么，因为它是给大家营造一种紧迫感，我觉得这种紧迫感值得我们每个人学习哈，我们啊如果说不学习，不做一些改变啊。

我们可能离事业永远只有1年的时间，因为我想任何一个公司不会允许你，1年超过1年的啊，荒废啊，这个摸鱼我们说摸鱼，大家好理解一点，然后第二步呢建立指导团队，因为建立指导团队。

你只有把所有的这个团队参与变革的这些人，都把他纳入进来，让他们觉得变革自己是有责任的，而且自己是其中的一个非常重要的角色，是自己参与发起的，他们来支持这个变革的可能性才更大，然后呢获得正确愿景啊。

要跟他们去不断的去阐述，我们为什么做这样的一个变革，做了变革，我们到底是要变什么，然后革什么革谁的命，然后变革之后呢，我们到底要达到什么样的一个状态啊，给他们做充分的一个沟通。

然后呢要变革是需要有参与团队的嘛，大家一起通过这个努力来做好这样的变革，那我们在做这样的过程当中，有一些团队，你是不是要给他们做一些充分的一些授权，那如果说有一些其他的一些这个高层，他抵制变革的时候。

那么我们怎么样去尽可能的排除他们的障碍，去跟他们去沟通啊，创造短期胜利，创造短期胜利呢，因为变革周期比较长，那可能大家在摸索的过程当中呢，难免会觉得唉，是不是迟迟没有看到黎明前的曙光。

是不是这个这个黑暗太长了，大家就失去信心了，那这个过程当中呢，我们可以把变革分成很小的一些这个小阶段，那每到一个小阶段的时候呢，诶我们是不是就是有一些，这个给大家的一些经历和一些认可。

因为在短期的这个经历之下，大家就可能觉得哎我们可能这个方向是正确的，然后呢我受到了鼓舞，在下一个阶段的时候呢，我就更加的这个支持的人，更加支持不支持的人，观望的那些人呢，也开始嗯尝试理解啊。

然后呢第七步呢是不要放松，因为虽然说点，虽然说我们这个取得了短期的胜利，但是这个时候也不要说哎呀我这个胜利了，然后完了之后我就开始有一些懈怠，然后到下一个阶段的时候呢，我的要求就没有那么严格。

不是要这样子的，是你一定要把这个变革，不断的去从一个阶段扩展到另外一个阶段，从一个小的一个范围，小的一个试点扩展到整个全公司去试用，第八步，最后一步才是说坚持下去，因为我们说了活动它永远都只是一个行为。

我们如果说想让这个行为长久的话，它一定要上升为一种文化，上升为一种习惯啊，就像人说的这个呃叫什么减肥，减肥不是一个动作，减肥就是一种习惯，运动也是一种习惯，甚至也有人说优秀也是一种习惯，对不对。

好这个呃说到变革，还要这个呃非常非常经典的案例，因为我们前面讲到了这个呃，微软的创始人说，微软尼尼破产永远只有18个月吧，那我们就讲讲微软的这个案例啊，简单的说一下，差不多啊，这个微软1910年的时候。

他刚开始应该是做这个硬件的，做打卡机的，然后结果后来就出现了，开始出现了计算机，计算机出现之后呢，微软也是意识到这样的一个市场的一个需求，然后呢他投资了50亿美元，这个计算机系统的研发，然后研发出来。

这个当然投了这么多的钱，也投了非常多的一些人力和物力进来做出来的，这个呢叫做i，ibm 360系统，美国当时的曼哈顿的原子弹的计划，就是部署在这一套系统上面的，这套系统呢，这套系统呢嗯因为这套系统。

所以说呢ibm倒是出了非常非常多的，诺贝尔的这个获奖的得主，然后美国科学院院士和工程院的院士，都啊有十好几位，分别有十好几位哈，当时这个这个一下子计算机的领域，啊基本上是属于全球领先的这样的一个地位。

但是呢到2000年左右的时候，这个是50年，就是1950年差不多开始研发计算机，到了2000年的时候，发现这个硬件这个东西啊，大家的模仿能力都太强了，学习能力都太强了，然后呢微软在他的这个计算机领域呢。

已经没有办法保住他那么好的一些利润份额，然后他就决定唉我们开始做一些软件，做一些信息服务，同时呢在2000年左右的时候，把个人电脑的这个业务直接完完全全就就卖了，卖给联想了，然后专注的来做信息系统啊。

来做这个企业的这个管理和运营的一些咨询，那么经过这么多年的发展呢，诶我们就发现这个现在微软，大家觉得微软是什么模特，会觉得它是计算机1年模特了，不是的，因为他一直在基于环境，在做它的这个变革和调整。

现在呢他肯定是人工智能，密云里面非常牛逼的这样的一个公司哈，你看嗯，所以我们说了，这个也是基于我们前面讲的产品管里面，没有一种没有任何一种产品啊，他是说能够经久不衰，能够一直在你的成熟期，不是的。

也只是说这个企业它能够做到长寿，是因为这个企业微软他有危机感，他一直在印，他一直在响应这个市场和这个趋势，它的变化是什么，同时呢他舍得花资金去投入去研发它的新产品。

所以呢它能够在几次变革当中都踩得这么准，踩得这么好啊。

好第九个原则呢是驾驭这个复杂性啊，复杂性这个很好说复杂性的，因为人是很复杂的，系统也很复杂，而且呢整个这个环境和这个条件，它是不确定和不确定性和模糊性很多，所以呢你这个不确定性和模糊性。

在开始的时候有可能出现在项目的整个周期，它都是有可能出现的，而且呢你这个项目的价值啊，范围啊，现在沟通的时候，你能不能一次就把它沟通好啊，这干线的风险啊，它都是不是完完全全板上钉钉的。

就会按照我们的计划那样去走啊，所以呢项目呢它的这个复杂性是很大的，那我们做项目管理的这个第九个原则呢，是要驾驭它的这个复杂性，那复杂性哈我们说了啊，人类的行为，人本来就是一个很复杂的动物，今天说好的。

明天可能就变了，然后系统行为内外部环境的变啊，不确定性模糊性，刚才讲了技术创新，有可能你做一个项目做的好好的，然后突然等你的这个项目出来的时候，发现技术都已经市场上，这个技术早就被叠的害了啊。

根本就用不上了。

那么复杂性呢也是有一些模型的哈，啊比较有代表性的呢。

就是这个嗯就是这个肯尼粉啊，肯尼芬的这个框架，肯尼的问这个框架模型呢，它是把这个啊我们面对的复杂性和不确定性的，这个情况分了五种类型哈，如果说有一种这个情况，它还是相对啊相对比较好的，比较清晰的。

也有解决方案啊，大家有人做过的，我们也清楚这个解决方案到底是什么，那么我们就把它放在这个区域，这是一种最好的一种状态，那么第二种状态呢啊是这个这个复杂心呢，他是说这个啊，这个啊这复杂性和复杂情况很麻烦。

但是呢嗯不是没有解决方案，市场上有解决方案，只不过说呢这个解决方案呢，需要去找一些咨询公司啊，或者是有一些专家呀，他才能够来去把这个复杂性把它解决啊，去请到这个人，请到这个群体，他就好了。

这个呢把它放在这个第二个，把它放在右上的这个区域叫做good啊，相对还好，但是呢比第一种要死这一点，然后第三种状态呢是说唉这个情况，这个复杂性嗯是挺难的，市场上呢可能的解决方法有很多种。

但是呢没有人验证过，到底哪一种解决方法是对的啊，那我们就把它放在这个左上的这样的一个区域，然后第四种情况呢是说哎，这个情况确实太复杂了，嗯好像没有什么解决方法，这个第三种的区别是有几种方法。

但是没有人验证过，我们要去验证这一步呢，这个地方的呢是根本也没有人验证过，也不知道解决方法在哪，我们就把它放在第四种，然后还有一种呢，是我们现在搞不清楚它到底是什么，连他是什么情况都说不清楚。

就放在第五种状态哈，这是肯尼芬框架嗯。

然后这个是呃基于前面的一些这个解释哈，大家自己去啊看一看就ok了。

那还有一种复杂性的模型呢是太息矩阵，太息矩阵呢一个是针对这个可交互的需求，然后一个一个是针对于可交互物的技术，就是两个哈技术的不确定性和需求的不确定性。

然后呢我们看一下后面有一张这个图哈，这个是需求，纵坐标是需求，然后横坐标是技术，如果说需求很明确，技术呢也很明确，那我们把它放在很简单的这样的一个，这个范畴之类，然后如果说他的这个需求和技术相对而言。

无论是哪一方面不太确定的话，那我们好的放在中间哈，复杂或者繁杂都ok，然后如果说他的技术不太确定，我们也不清楚他的需求是什么，也不清楚能够用什么样的技术去去搞定它，那我们就把它放在这个混乱的这个状态。

这是复杂性的这个啊叹息矩阵号。

然后第十个原则呢是说，我们要根据环境进行裁剪，因为每个项目我们说了，每一个项目它的这个特征有独特性啊，那既然独特性，那么项目的这个方法啊，或者项目使用到这个文件啊，项目设计的人员。

那他肯定都是不太一样的，那我们虽然说学这个项目管理啊，是非常系统的知识，但是呢，我们在实际遇到每一个项目的过程当中啊，我们还是要根据不同的项目来选择，最合适的方法，选择最恰当的这些弓箭。

然后呢项目成果取决于独特环境啊，要这个选择方法，然后对方法裁剪是迭代的整个项目资金进行，因为裁剪是一个持续的过程，有可能我在第一个有可能我在项目启动的过程，然后我做了一些裁剪。

但是我在项目规划的过程当中呢，诶我也有一些方法，有一些规划的，这个这个他其实是没有必要的啊，有一些项目比如说啊我不涉及到，我不涉及到采购，那我的采购规划那确确实实是没有必要的。

或者说或者说我是一些敏捷的项目啊，敏捷的项目，那那么我可能敏捷当中我就不需要那么多计划，我本来范围就不太确定，我要嗯就是在做的过程当中，我要进行大量的一些变化啊，那我可能这些繁杂的一些文档我都不需要。

那我都把它进行裁剪掉好，那么踩点的这个目的哈，就是肯定是提高我们的这个效率，创新和生产力，然后吸取经验教训，有一些新的实践方法和工具，这个是根据每一个不同的这个项目，实践过程当中，根据他的需要来的。

然后呢要改进成果过程方法啊，适应性，增加组织的整个这个适应性，其实这些方法这些具体的动作，归根结底还是提高绩效，裁剪的目的就是提高绩效，你一个很小的项目，你整那么多事干什么呢，整那么多流程。

整那么多文件没有必要啊，第11个原则呢是优化风险应对哈，因为我们说了每一个风险哈，就是无论是单个还是整体的风险，都有可能对项目产生这个影响，不管是好的影响还是说这个坏的影响，那它都是影响了我们。

就是打扰到了我们原先的这个项目计划，对不对，那么好的风险我们叫做叫做机会，不好的风险叫做啊威胁嗯，无论是哪一种，我们在整个项目的推进的过程当中，都要去规划好他的一些应对的一些方式。

那么这些应对方式要怎么去啊，采取怎么去规划呢，那取决于整个公司他的对风险的态度偏好，和它的临界值到底是什么哈，这个我们在后面讲的时候，会具体讲这些这个态度是什么偏好啊，临界值到底是什么意思。

那么啊风险对应的措施呢，首先啊风险重要性相匹配，因为有些风险是高概率的，又是高影响的，那我们肯定是非常重视，那有一些风险呢它是啊高概率，但是它的影响特别特别小，那我们可能要采取另外一种办法，对不对。

那第二种呢具有成本效应，我们既然说风险有一些应对措施，这些应对措施并不是说啊，这是我们说应对就应对啊，对不对，那我们需要花时间，我们需要花人，这涉及到都是成本，那我们比如说一个风险，它发生的概率又很小。

影响又很小，我们还花大力气去去避免它，去减少它，那有必要吗，没必要，对不对，因为菲力不讨好呀，然后呢在项目环境当中要切合实际啊，啊这个就是说你在风险的时候，并不是所有的风险唉，我都要这个定性啊，定量啊。

把它分析的好好的，怎么怎么样，这还是要根据风险本身而言，还要根据项目的本身，它的这些这些东西而已啊，如果说一个公司他的风险态度，他的偏好他比较高，他愿意承担这些风险，那你花大力气做那么多事。

那可能就没必要，那有些公司他可能风险呃，这个偏好比较低一点，风险都不愿意搭，那你这你可能在风险的防控上面，就要花很多的这个措施，这是提前要跟这个项目的发起人啊，甚至客户那边要沟通好的，那要达到共识。

取决于他们的风险偏好，然后有一名责任人承担，因为风险识别出来了，肯定要有责任去跟进，你不跟进这个风险识别出来了，跟没识别出来是一样的，因为没有人去给他做任何动作，啊这个前面讲到了哈。

这个嗯嗯嗯这个这个就是前面那那那几个条，第12个原则呢是拥抱适应性和韧性，所以我们说啊项目它一直在变化，它面对的情形是一直在变化，那么我们能不能根据这些变化，能够很好的去调整。

能够很好的去给我们的项目呢去掌舵，然后呢，这个跟适应性对应的就是我们要有韧性啊，韧性呢一般如果说说人的话，大家可能比较好理解，对不对，这个韧性这个说这个人韧性比较强，无论受到什么样的打击，什么样的挫折。

他都他都没有没有被打败，对项目而言也是一样的哈，就是我们不管是什么样的挫折，不管是什么样的风险来了变化来了，需求啊不复存在了都ok，但是呢我这个项目团队，我的应对能力你怎么变哎，我这怎么样适应的变化。

我怎么样去调整，对不对，我不被打扰，我像一个藤蔓一样，对不对，我去拥抱这样的变化，那聚焦于成果而非输出啊，我最终于成果是什么，不是说我这个阶段哎输出的是好，甚至这个阶段输出的是不满足要求啊，不不要这样。

就是哪怕是我这一个阶段，我说出来，他不是说我最后想要的样子，但是我最终成果是优秀的，是满足于我成果出来的时候的这个情形，或者环境的就ok哈，如何去拥抱适应性和这个韧性哈，嗯有一些具体的一些方法。

比如说我们用啊这个mvp小的这个原型啊，持续学习改进，因为有多技能的这个项目团队能够去啊，更好的去响应，更好的去识别匹配，然后呢能够让内外部环境当中的这些相关方，这些该死的积极的参与，他们有什么想法。

积极的沟通啊，能够让我们主动去拥抱变化。

而不是等到变化来了，达到我们措手不及，然后你。

然后呢组织的开放式的对话管理层的知识啊，在管理层内部因为有一些变化，它也是有可能来自于管理层的呀，那我们在项目的过程当中，是不是时不时的跟我们的管理层之间，保持这个对项目本身的一些啊想法啊。

一些这个意见，我们在市场上面碰到的那些啊那些情况，跟他们积极的反馈，他们呢在这个他们的层面，接触到的一些新的消息，也及时传达到我们的项目的团队当中啊，这样做一个很好的一个沟通，然后呢预测多种潜在的情形。

并且能为多种可能情况，做好准备的能力和意愿啊，积极的预测，我们说了项目全过程呢，我们都需要不断的去识别它的一些变化啊，识别它的一些风险，那么嗯对于那些比较啊，很有可能发生的一些变化，或者已经发生了变化。

那么我们怎么样去应对，怎么样调整我们的整个项目的方向，调整我们的方项目的一个计划啊，这个都是我们要拥抱适应性里面的一个体现哈。

那为什么要适应这样的变化呢，啊这个其实这个很简单啊，为什么，因为市场在变啊，因为这个实际情况只有做的过程，当中才能够知道实际情况是什么，对于项目而言的话，适应变化才能发现问题，发现问题才能矫正问题啊。

生变化了才能够真正的做出一个满足市场。

满足客户需要的，满足用户需要的这样的一个产品啊，这有一个案例啊，这是诺基亚的诺基亚，想当年那也真是手机里音乐的一个叱咤风云啊，现在呢基本上也不知道他在干啥，对不对，因为它在智能机的这个领域没有响应到。

没有积极的预测到这个市场的变化，所以呢没有做好积极的一个调整，然后就从一个成为一个砸核桃的。

这个传统手机的一个历史，对不对啊，那么讲了这么多哈，今天晚上讲的12个这个原则啊，大家就听我讲的，可能还没有太多的一些这个想法，那给大家去做一些观点，还是12个原则，首先是跟这个是跟人相关的。

你看作为项目管理自己而言，我们要成为一个勤勉的管家啊，第二个呢是我们要这个努力创造，团队协作的这样的一个环境啊，要在这个过程当中呢，要以自己展现领导力行为，还要引导团队展示展示领导力行为。

同时呢要管理引导好关系人，这都是跟人相关的啊，第二个呢是跟这个项目我的，跟项目目标相关的，我们说做项目要聚焦易价值，要关注于系统的整个系统交付啊，要顾全大局，然后呢要注重项目的这个质量。

把质量的融入到整个项目的过程当中啊，并且呢在这个过程当中呢，啊驱动组织去做一些这个变革，然后同时呢，在这个方法和外部的这个环境上面啊，我们要驾驭外部环境，驾驭理论项目的这些这个复杂性，要对环境进行裁剪。

然后呢要拥抱啊，他的这个要优化他的这个风险，要拥抱他的整个这个适应和变化，大家按照这样的过程去理解这12个原则呢，就相对就会好一点啊，所以这12个原则，虽然说啊虽然说他这个这个写的时候。

可能顺序都打乱了哈，这个基本的教材嗯，但是呢呃就是从我们看来，我们它也不是说。

这个完全就是没有章迹可循的哈，嗯好例题呢，简单的给大家过一下几分钟的时间，项目治理指的是什么，嗯这个大家这个我过完，然后大家回去之后再看一看就好了，项目经理生中，这是项目管理，对不对。

项目管理给他赋予的一个责任，所以肯定不是，然后b呢是说加纳高层管理对项目的控制力度，不是哈，因为项目治理呢是最主要的是，他把项目管理的这个职权和职责到底是什么，把它规定好，把它说成好。

并不是说加大控制力度，然后呢c呢是说在不划分项目阶段的前提下面，把项目作为一个整体加以控制，不是针对于本身项目而言，它是针对于这个项目，他的决策项目，他的这个框架而言呢，所以应该治理和管理。

治理它是一个高层次的这个框架，高层次的决策机制，而项目管理呢是赋予项目经理的一个责任，他是在项目的一个具体的一个微观层面上的，然后第二第二个以下哪个不属于项目创造的，这个商业价值啊。

我前面那么多说了这个啊，经济价值，货币资产，股东收益，股东权益，这是不是都是这个经济价值里面提的，然后品牌荣誉这些都是是不是只有项目文件啊，项目文件它是属于项目的这个工件啊，不是属于他的商业价值哈。

然后三呢是公司啊，有一个这个这个新的这个产品，然后呢要花费100万元，100万元，然后呢这个你检测和维修的成本呢是50，那这个时候问应该提出什么样的一个建议呢，就是英儿你干什么，你看这个啊。

这个就就嗯正好可以带大家看一下，p mp的这些题目，它的套路哈，大家很容易就会选出a实施或者不实施，哎呀给出具体的决策到底应该怎么怎么搞，但是呢但是呢这个pmi他这个出题啊，它比较讲究说啊。

你在任何做事情做决定之前，你先考虑一下它的这个性价比，先考虑他的这个成本啊，这个这个也就是说它的商业论证，商业价值是不是值得做，所以要选a啊，在做出决定之前，先考虑啊他的这个生育成本啊。

你你你虽然说这个要实施质量要花费这么多钱，然后维修也要花这么多钱，然后有些人就是按照我不做了，太花钱了，但是但是我们要评估一下，如果说你不做这个东西的话，你是不是这个东西啊，被客户发现了。

你的这个质量控制比较差，那你生育是不是受损了，所以说要评估一下哈，综合来权衡。

然后这个呢是说就是发现了一个机会啊，通过提前完成一个可交服务来降低项目的成本，并且能对项目资源的影响最小呃，然后呢客户只关注下一个里程碑，这个时候应该怎么办，这时候应该怎么办呢，啊。

a呢是说应用额外的这个资源，来实现早期的这个成果，然后b呢是说根据客户的严格指示，专注于下一个项目里程碑，c呢是说审查变革管理计划，然后来讨论啊早期的这个效益的实现，d呢是说评估客户的要求。

是否可以以项目的可交付成果，增加一些额外的一些功能，那我们说了哈，他发现了并不是说一个坏的影响，对不对，因为他说他发现了一个机会，这个机会呢能够让能够交付成，能够降低项目的成本。

而且呢并不会说花费很多的资源，那这是一个好的一个事，一个好的事，那你肯定是积极的去争取一下，这个好的事，能不能哎去去做，对不对，如果说能够提前完成的话，那确实又能降低成本，然后客户也不关心这个。

那我们就跟客户去聊一聊，看看客户他能不能同意我们做这样的一个事儿，对不对，所以c是最优的哈。

好今天晚上超了几分钟哈，就是大家留啊，一两分钟的时间看看大家有没有什么问题啊，如果大家都没有什么问题的话，那我们今天晚上就先到这里吧，嗯有同学问上，有人说掉线了，现在能听到吗，好多要背的哈。

就是这两个问题我一块回答吧，就是线下。

好了吗，嗯我看了一下我，我还在我还在我还在出差，我在酒店里面，我看了一下，我这wifi信号其实挺好的，但是嗯这个平台一直提示我网络中断，刚刚前两次课哈，因为主要是为了让大家更好的理解。

项目管理到底是什么，然后呢项目管理的原则到底是什么，所以讲了很多，就是我们项目当中可能会遇到的一些这个方向，啊啊这些东西其实并不要求大家去背哈，大家理解就行了，所以呢嗯就是可能重点就是说。

比如说第一次课的那个项目，它的定义啊，项目和运营之间的一些关系啊，啊这个不同的项目组织机构，项目经理的权限的大小就是那个矩阵型啊，还有职能型的项目型的，然后这次课的重点呢。

其实大家主要了解一下这个变革的一些模型啊，然后啊我们商业的价值就是那几个不同的，这个这个呃这个选择指标到底怎么样去计算啊，把公式知道就行了，其他的那些内容理解就ok不要求背哈。

因为我们的将来的这个考题它都是一些情景题，他都是给你一个情景，然后让你判断这个情景之下，你应该做什么内容啊，应该做什么样的这个措施，并不是让你填啊，比如说我们项目管理原则是哪12个原则呀。

夸夸给你列几个空啊，或者给你几个选择，让你把原则选材不是这样子的哈，所以说嗯就是因为刚刚有小伙伴问到了，要背的好多，不要去背哈，理解嗯，然后还有小伙伴问的是说，这个怎么样复习和预习。

就是你基本上是把我讲的这些内容，去好好的去听一下，然后呢这个啊对照着这个课件，把知识点就是把它理解和掌握就ok了啊，预习的话，因为我们从下节课开始，就要开始讲那个项目的绩效率了，项目的绩效率里面。

其实涉及到的知识点会比较的多，然后那个时候呢，我们在针对性的做一些配套的一些练习题，是ok的哈，嗯好，然后那个看看大家没有什么别的问题的话，今天晚上就先结束吧，好那我结束了哈。