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概述
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。成本管理过程各阶段：
1、规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
2、成本估算：对完成活动所需要的资金进行近似估算
3、成本预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基础。
4、控制成本：监督项目状态，已更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
特别对小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系及其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
成本失控的原因
1、对工程项目认识不足
对成本控制的特点认识不足，难度估计不足。
项目规模不合理。例如大而全的项目往往导致工期很长，导致实施工程的技术难度高（例如根据手机壳来动态识别生成背景）
项目的设计及实施人员缺乏成本意识
项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。
2、组织制度不健全
责任落实不清、没有明确投资分工。
3、方法问题
缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理方法。
缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求。
缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
4、技术的制约
5、需求管理不当
需求分析出现失误，范围变更频繁。
成本的类型
- 可变成本：随着产量、工作量、时间而变得成本称为可变成本。
- 固定成本：不随产量、工作量、时间变化而变化的非重复成本。
- 直接成本：直接归属项目的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费。
- 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给项目的费用。如税金、额外福利、保卫费用等
- 机会成本：生产一种商品时而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会。泛指一切做出选择后其中一个最大的损失。
- 沉没成本：是一种历史成本，对决策而言是不可控成本。决策已经发生，而不能有现在或未来任何决策改变的成本。
过程：
1、规划成本管理
输入：与进度规划输入一样
工具及技术：会议（大部分都得将相关干系人一起开会）、分析技术
输出：成本管理计划
2、估算成本
估算成本的主要步骤：
1、识别并分析成本的构成科目
2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。根据第一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。（可以用货币单位、工时、人日、人月等其他单位表示）
3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种陈本之间的比例关系。常见优化方法：工期优化、费用优化和资源优化三种。无论怎样降低成本估算，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁减。
输入：成本管理计划、人力管理计划、范围基准（范围说明书，工作分解结构，WBS词典），项目进度计划、风险登记册。
工具及技术：和估算进度持续时间相似
输出：活动成本估算（量化估算，可以使汇总或详细分列。包括应急储备），估算依据（成本估算所需要的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。）
3、预算成本
主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。主要是经批准用于项目的全部资金。
制定预算步骤：1、成本估算分到工作包上
2、工作包分到活动上。
3、结合进度形成基线。
项目预算=成本基准+管理储备
输入：成本管理计划、范围基准、估算依据、活动成本估算、项目进度计划、资源日历、风险登记册
工具及技术：成本汇总、资金限制平衡（对资金的任何限制，来平衡资金支出。可能会影响进度计划）
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新
4、控制成本
输入：项目管理计划、项目资金需求、项目工作绩效数据、组织过程资产
工具及技术：挣值技术、
输出：项目工作绩效信息（各工作包和控制账户的CV、SV、CPI、SPI、TCPI、VAC）、成本预测（计算得出的EAC）、变更请求、项目文件更新（成本估算、估算依据）
名词解释
应急储备和管理储备
应急储备是成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，应对”已知-未知“的风险。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，应对会影响项目的”未知-未知“风险。不包括在成本基准中，但是属于项目总预算和资金需求一部分，使用前需得到高层管理者的审批。当动用管理储备时将管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
技术分析
回收期（Payback Period）,即项目的未来现金净流量与原始投资额相等所需要多长时间。
投资回报率（Return On Investment,ROI）,通过投资而应返回的价值。
内部报酬率（Internal Rate of Return,IRR）,内部收益率，是使投资的净现值等于0的贴现率。
净现值（NPV）：未来资金（现金）流入（收入）现值与未来资金（现金）流出（支出）现值的差额。
现金流贴现（Discounted Cash Flow Method）,把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
三点估算
最可能C1，最乐观C2，最悲观C3
成本这里三点估算有两种，一种是进度中用到的贝塔分布：期望成本=（C2+C3+4*C1）/6
另一种是三角分布：期望成本=（C1+C2+C3）/3
自下而上估算
对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算，然后把这些细节向上汇总，用于后续报告或跟踪。
挣值管理（EVM）
是把进度、范围、成本总和考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
1、计划价值（PV）
计划价值代表着应该已经完成的工作。（不包括管理储备）
完工预算（BAC，项目总计划价值）=绩效测量基准（PMB）=PV的总和
2、挣值（EV）
已完成工作的测量值。项目经理检测EV的增量，以判断当前状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
3、实际成本（AC）
给定时间内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
AC、PV、AC三者计算口径应该一致。例如都只计算直接小时数，都只计算直接成本或都计算包含间接成本的全部成本。
4、进度偏差（SV）=EV-PV
进度偏差表明项目是落后还是提前。最好与CPM(关键路径法)和风险管理一起用。
SV>0表示超前，<0表示落后。=0表示刚刚好。
5、成本偏差（CV）=EV-AC
成本偏差表示某个给定时间点的预算亏空或盈余量。实际绩效与成本支出是亏空还是盈余。
SV>0盈余，<0亏空（一般都是不可挽回。）
6、进度绩效指标（SPI）=EV/PV
它是测量进度效率的一种指标。反映了团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数一起使用表示完工估算。SPI测量的是项目总工作量，还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，已确认项目是否将比计划完成日期提前或是推迟。
SPI<1说明完成工作量未达到计划要求；SPI>1相反。
8、成本绩效指标（CPI）=EV/AC
最关键的EVM指标，用来测量已完成工作量的成本效率。
CPI<1说明成本超支；CPI>1说明成本结余。
预测
完工尚需估算（ETC）,完工估算(EAC)
管理储备=EAC-BAC
EAC分3种：EAC =AC+自下而上的ETC
1、成本纠正，假设将按预算单价完成ETC工作，做出未来绩效将会改进。ETC=BAC-EV
EAC=AC+(BAC-EV)
2、成本不纠正，假设当前CPI完成ETC工作，即按当前情况继续进行。ETC=(BAC-EV)/CPI
EAC=BAC/CPI=AC+(BAC-EV)/CPI
3、假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。使用这种方法分别给SPI和CPI赋予不同的权重，如20/80
EAC=AC+【(BAC-EV)/(CPI*SPI)】
完工尚需绩效指数(TCPI),是剩余资源必须达到成本绩效指标，完成剩余工作所需要的成本与剩余预算比。
基于BAC的 TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
基于EAC的 TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
绩效审查
审查对象包括：成本绩效随时间变化、进度活动或工作包超出或低于预算的情况，以及完成工作所需要的资金估算。如果用EVM需要进行一下分析，
1、偏差分析 包括：SV、CV、完工偏差（VAC）=BAC-EAC
2、趋势分析 包括：EAC、BAC 及预测完工日期与计划完工日期
3、绩效分析：CPI、SPI比较
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