08-高项学习笔记-第八章《项目整合管理》

前言：本系列文章主要整理了《信息系统项目管理师教程》第四版的知识内容，转载请标明作者和来源，谢谢。

第八章 项目整合管理

1、定义：项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。

2、重要性：在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。

3、目标：

• 资源分配；
• 平衡竞争性需求；
• 研究各种备选方法;
• 裁剪过程以实现项目目标；
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

1、负责人：

• 项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
• 项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
• 整合是项目经理的一项关键技能。如：项目经理就像乐队的指挥。

2、内容：

• 过程层面执行整合（过程、变更等整合）
• 认知层面执行整合（整合经验、见解、领导力、技术及商业管理技能等）
• 背景层面执行整合（考虑社交网络、多元文化、虚拟团队等新技术新环境）

8.1.2 整合的复杂性

1、项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的 不确定性。

2、负责性的含义：

• 包含多个部分
• 不同部分之间存在一系列关系
• 不同部分之间的动态交互作用
• 这些交互作用所产生的的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）

8.1.3 管理新实践

与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：

• 使用信息化工具：用来收集、分析和使用信息
• 使用可视化管理工具：帮助团队直观看到项目的实时状态，促进知识转移
• 项目知识管理：将积累的知识传达给目标受众，防止知识流失
• 项目经理在项目以外的职责：需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理 ，全面地识别干系人，引导他们参与项目
• 混合型方法：例如采用 敏捷或其他迭代的适应型方法。

8.1.4 项目管理计划和项目文件

• 项目管理过程中会产生两大类文件，一是项目管理计划；二是项目文件。

8.2 项目整合管理过程

8.2.1 过程概述

1. 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
2. 制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划 。
3. 指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
4. 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
5. 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
6. 实施整体变更控制： 审查所有变更请求，批准变更 ，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
7. 结束项目或阶段： 结束项目、阶段或合同的所有活动 。

8.2.2 裁剪考虑因素

• 项目生命周期：选择合适的项目生命周期及阶段
• 开发生命周期：选择合适的开发生命周期（如迭代、增量、敏捷、预测、混合）
• 管理方法：选择最有效管理过程
• 知识管理：如何管理知识
• 变更：如何管理变更
• 治理：谁参与项目治理，对项目状态报告的要求
• 经验教训：应收集哪些信息，历史信息和经验教训是否适用于未来的项目
• 效益：何时以何种方式报告效益

8.2.3 敏捷与适应方法

• 敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员自行决定计划或组成的整合方式
• 促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理
• PM营造一个合作型的决策氛围
• 团队成员一专多能（广泛的技能不局限于某个狭窄的专业领域），这种合作型方法更有效

8.3 制定项目章程

1、定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

2、本过程的主要作用：

• 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
• 确立项目的正式地位
• 展示组织对项目的承诺

3、开展频率：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

4、开展制定项目章程过程的数据流向图：

5、与需求之间建立：项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。

6、与合同的区别：项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容 。

7、为项目经理授权：

• 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
• 应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命 。

8、编制人：项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

9、重要标志：项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

【注意】章程只能由发起人签发、修订。项目经理可以参与或代为编制但无权签发和修订章程。

10、项目启动人：项目由项目以外的机构来启动，例如发起人 、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

8.3.1 输入

1、立项管理文件：

• 立项管理文件从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据 。
• 立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

2、协议：

• 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

3、事业环境因素

4、组织过程资产

8.3.2 工具与技术

1、专家判断：

• 专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

2、数据收集：

• 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意。适用于团队环境。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。面对面，追求数量，庭外评判原则，缺点：容易受权威影响。
• 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
• 访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

3、人际关系与团队技术：

• 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求 、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。有撤退回避、缓和包容、妥协调解、强制、合作解决问题等方法。
• 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。
• 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4、会议：与关键干系人举行会议。

8.3.3 输出

1、项目章程【案例知识点】

（1）定义：项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。

（2）具体内容：

• 项目目的；
• 可测量的项目目标和相关的成功标准；
• 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果 ；
• 整体项目风险；
• 总体里程碑进度计划；
• 预先批准的财务资源；
• 关键干系人名单；
• 项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；
• 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
• 委派的项目经理及其职责和职权 ；
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

助记：目的目标需求要描述；风险进度财务干系人要审批；退出两个职权。

（3）作用：项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

2、假设日志

• 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
• 假设条件：不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素（也是风险的来源）。
• 制约因素：项目的现实限制性因素（限制项目的灵活性）。
• 高层级：在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
• 较低层级：较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。

8.4 制订项目管理计划

1、定义：制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

2、本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

3、开展频率：它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

4、开展制订项目管理计划过程的数据流向图：

5、特点：

（1）可以是概括或详细的：

• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。

（2）基准化：

• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准, 以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
• 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。
• 但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

（3）渐进明细：在项目收尾之前，就只能通过提出变更请求，实施整体变更控制过程进行更新。

●【补充说明】制定计划一定要群策群力，团队一起参与有助于提升大家对计划的责任感，也可以发挥集体智慧；因此制定计划是自下而上的，团队一起制定各计划，项目经理或管理团队再综合成总体计划。

8.4.1 输入

1、项目章程

2、其他过程的输出：创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。

3、事业环境因素

4、组织过程资产

8.4.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

（1）头脑风暴

（2） 核对单

• 核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。核对单就是Checklist，检查清单。
• 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。

（3）焦点小组

（4）访谈

3、人际关系与团队技能

（1）冲突管理

（2）引导

（3）会议管理

4、会议

• 开工会议：通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。

8.4.3 输出

1、项目管理计划【案例知识点】

（1）定义：项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求

（2）项目管理计划包含组件：

• 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、 质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
• 基准：范围基准、进度基准和成本基准。
• 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

【项目管理计划示例：P248-250】

8.5 指导与管理项目工作

1、定义：指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

2、本过程的主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

3、开展频率：本过程需要在整个项目期间开展。

4、数据流向图：

5、实施已批准的变更：

• 纠正措施
• 预防措施
• 缺陷补救措施

8.5.1 输入

1、项目管理计划

2、项目文件

• 需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。
• 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
• 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
• 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。
• 项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
• 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，及项目生成的其他信息。
• 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
• 变更日志：记录所有变更请求的状态。

3、批准的变更请求

（1）批准的变更请求：是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审直和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board,CCB) 审查和批准。

（2）CCB：

• 定义：CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
• 成员：CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
• 职责：CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

（3）经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施。

4、事业环境因素

5、组织过程资产

8.5.2 工具与技术

1、专家判断

2、项目管理信息系统：

• 项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统（一般包括变更管理系统）、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。PMIS是事业环境因素。

3、会议：

• 会议类型一般包括开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

8.5.3 输出

1、可交付成果

• 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（如产品、各种文档都是可交付成果）
• 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序开支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

2、工作绩效数据

• 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
• 数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。
• 如：已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

3、问题日志

• 在整个生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。
• 所需记录和跟进的内容主要包括：①问题类型；②问题提出者和提出时间；③问题描述; ④问题优先级；⑤解决问题负责人；⑥目标解决日期；⑦问题状态；⑧最终解决情况等。
• 整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。
• 创建时间：走位指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。

4、变更请求

（1）定义：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

（2）提出人：任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

（3）变更请求一般包括：

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

5、项目管理计划更新

6、项目文件更新

• 活动清单
• 假设日志
• 经验教训登记册
• 需求文件
• 风险登记册
• 干系人登记册

7、组织过程资产更新

8.6 管理项目知识

1、定义：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

2、做项目可以问的三个问题：

• 你在做项目之前你用到公司以往什么（利用）
• 你能创造和贡献什么（回馈）
• 你为帮助他人成功做了什么（升华）

3、过程的主要作用：

• 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；
• 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

4、开展频率：本过程需要在整个项目期间开展。

5、数据流向图：

6、最重要的环节：知识管理最重要的环节就是营造一种相互新任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

8.6.1 输入

1、项目管理计划

2、项目文件

• 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
• 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识
• 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识
• 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识

3、可交付成果

4、事业环境因素

5、组织过程资产

8.6.2 工具与技术

1、专家判断

2、知识管理（隐性）

（1）定义：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识以及集成不同团队成员所拥有的知识。

（2）工具和技术：

• 人际交往，包括非正式的社交和在线社交
• 实践社区和特别兴趣小组
• 会议 ，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
• 工作跟随和跟随指导
• 讨论论坛，如焦点小组
• 知识分享活动，如专题讲座和会议
• 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
• 讲故事
• 创造力和创意管理技术
• 知识展会和茶座
• 交互式培训等

（3）面对面互动：

• 可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

3、信息管理（显性）

        信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，包括（但不限于）：

• 编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；
• 经验教训登记册；
• 图书馆服务；
• 信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；
• 项目管理信息系统(PMIS)。项目管理信息系统通常包括文档管理系统。

4、人际关系与团队技能

• 积极倾听
• 引导
• 领导力
• 人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
• 大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

8.6.3 输出

1、经验教训登记册

• 经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案 。
• 经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。
• 项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。
• 创建时间：经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。

2、项目管理计划更新

3、组织过程资产更新

8.7 监控项目工作

1、定义：监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

2、本过程的主要作用：

• 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；
• 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

3、开展频率：本过程需要在整个项目期间开展。

4、数据流向图：

5、监督：监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程进展。

6、控制：控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

7、监控项目工作过程主要关注：

• 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
• 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
• 检查单个项目风险的状态；
• 整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件情况；
• 为状态报告、进展测量和预测提供信息
• 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
• 监督已批准变更的实施情况；
• 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
• 确保项目与商业需求保持一致等。

8.7.1 输入

1、项目管理计划

2、项目文件

• 假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
• 风险登记册：记录并提供各种威胁和机会的相关信息。
• 风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
• 里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
• 估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
• 问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
• 经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正和预防措施。
• 成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
• 进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
• 质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100%检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

3、工作绩效信息

• 将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

4、协议

5、事业环境因素

6、组织过程资产

8.7.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据分析

• 备选方案分析：选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
• 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
• 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
• 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及为达成项目目标应重点关注的领域。
• 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效。它可以稀测项目的进度延误，提前让项目经理意识到按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
• 偏差分析：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）。成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

3、决策

• 常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。
• 投票可以包括用下列方法进行决策： 一致同意、大多数同意（超过51%）或相对多数原则（如有方案：A方案45%、B方案30%、C方案25%，选A方案）。

4、会议

8.7.3 输出

1、工作绩效报告

• 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
• 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
• 工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

2、变更请求

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新

• 成本预测
• 问题日志
• 经验教训登记册
• 风险登记册
• 进度预测

8.8 实施整体变更控制

1、定义：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

2、本过程的主要作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

3、开展频率：本过程需要在整个项目期间开展 。

4、数据流向图：

【常考重要说明】

5、责任人：实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

6、变更发起人：在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

7、实施变更控制的前提：

• 在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。
• 一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

8、书面形式记录：尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

9、变更审批人：

• 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
• 应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。

10、其他：

• 变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或项目文件。
• 在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。
• 变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
• 变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

11、【案例知识点】变更流程重点补充

（1）变更申请：先了解，沟通；要书面申请。

（2）评估影响：评估变更影响（范围、成本、进度、质量、风险等）

（3）变更审批：CCB审批（如不同意，则取消变更，记录变更日志；同意继续后续流程）

（4）更新计划及文件，通知干系人：调整项目计划、更新项目文件

（5）执行变更：执行批准的变更

（6）监控记录变更执行：记录变更实施情况、验证变更、归档分发新文档

8.8.1 输入

1.项目管理计划

• 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
• 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
• 范围基准
• 进度基准
• 成本基准

2、项目文件

• 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
• 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
• 估算依据：指出了时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

3、工作绩效报告

4、变更请求

• 变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。
• 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB(如有)和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

5、事业环境因素

8.8.2 工具与技术

1、专家判断

2、变更控制工具

• 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。
• 配置控制和变更控制关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：

● 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更 和明确责任提供基础。

● 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。

● 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：

● 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。

● 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。

● 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。

● 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

3、数据分析

• 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
• 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

4、决策

• 投票：一致同意、大多数同意或相对多数。
• 独裁型决策制定：由一个人负责为整个集体制定决策。
• 多标准决策分析：借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

5、会议

8.8.3 输出

1、批准的变更请求

2、项目管理计划更新

3、项目文件更新

• 变更日志：将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。包括拒绝的变更的情况，也应记录在变更日志。

8.9 结束项目或阶段

1、定义：结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

2、本过程的主要作用：

• 存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
• 释放组织团队资源以展开新的工作。

3、开展频率：它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

4、数据流向图：

5、结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
• 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
• 测量干系人的满意程度等。

6、提前终止项目：如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。

8.9.1 输入

1、项目章程

• 项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

2、项目管理计划

3、项目文件

• 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
• 需求文件：用于证明符合项目范围。
• 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。
• 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。
• 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
• 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
• 变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
• 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
• 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
• 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
• 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
• 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

4、验收的可交付成果

• 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。（阶段性验收）

5 、立项管理文件

• 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
• 项目评估报告：概述了项目的目标效益。

6、协议

7、采购文档

• 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。

8、组织过程资产

• 项目或阶段收尾指南或要求 （如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）；
• 配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

8.9.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据分析

• 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
• 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
• 趋势分析：确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。
• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3、会议

• 会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。

8.9.3 输出

1、项目文件更新

• 可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。
• 特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。
• 最终版本的经验教训登记册包括：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等相关信息。

2、最终产品、服务或成果移交

3、最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：

• 项目或阶段的概述；
• 范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
• 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
• 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
• 最终产品、服务或成果的 确认信息的总结；
• 进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
• 关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
• 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

4、组织过程资产更新

• 结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括：项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库。