《人人都是产品经理》之谈需求-谈项目-谈团队-谈战略-谈修养

前言

• 苏杰用他的产品经历讲述的生动的描绘出做产品的一生，以第一人称的方式表达了自己的想法和经验。
• 全书精确到二级目录：
  
• 简单来说，全书无非是从谈需求到谈项目、再到谈团队、再到谈战略、最后谈修养 这一过程。
  
• 那么，究竟什么是产品？
  产品就是用来解决某个问题的东西。

谈需求

• 用户是需求之源
  

• 用户研究的方法
  

• 常用的需求采集方法
  
  这里说和做不一定是一致的，可能用户说喜欢黄色，但却最后选择了黑色，所以做用户研究还是有必要的。

• 不要试图满足所有用户，因为有时用户只站在他的角度考虑问题，不要把用户需求照搬为产品需求。

• 用户需求 VS 产品需求
  用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。
  产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。
  需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程。

• 给需求“打包”
  魔方计划的业务逻辑图
  形成商业需求文档，Business Requirement Document，简称BRD，它也是我们参加资源争夺战的武器。

• BRD怎么写，都包含哪些内容？
  项目背景：我们在哪里？为什么要做这个项目，解决什么问题，可以列出一些数据说明项目的必要性。
  商业价值：我们去哪里？最关键的重点！大老板们最感兴趣的，做了这个项目以后有什么价值，一定要说在点子上。一般我们还会预测一下相关数字的变化，提出这个项目的商业目标。
  功能需求描述：我们怎么去？通过做哪些事情来达到目标，把打好包的需求描述一下，可以用功能列表的形式表达，但最好能画出业务逻辑关系。当然我们也经常会搞点技巧性的东西，比如故意加入一些让老板砍的需求，希望老板砍完之后心有愧疚不好意思再砍我们真正想做的东西，这有点类似谈判技巧里的玩意，大家可以试试，但不要在这上面太花心思了。
  非功能需求描述：提一下重要的非功能需求，如果有的话。
  资源评估：第二个重点！大老板们要看成本，他们在了解达成项目的目标需要多大的花费以后，才能做出决策。
  风险和对策：有的项目会有一些潜在风险，这个时候不妨抛给老板们看一下，并且给出自己的对策，说不定你觉得是很大的麻烦，在老板那里一句话就可以搞定。而且由于信息的不对称，我们无法了解某些功能是否会与公司将来的战略冲突，这时候提出来也是让老板们把一下关。
  从BRD中的“商业价值”、“资源评估”两个重点中大家可能也发现了，其实本质上大老板们也是在追求那个词——性价比。大家都希望花费最少的资源获得最大的商业价值。

• 管理好每个需求的去留
  在这个过程中，需求会越来越多，永远做不完，就像工作永远做不完一样。而我们要做的事情是，在资源限制下找到最有价值的需求，然后把它做好。那么，新的问题产生了，我们得找个办法把越来越多的需求管理起来。
  一个需求的生老病死
  
  最后，一个需求的奋斗史详图，上图：
  

谈项目

做产品 VS 做项目
我们从三个方面来比较“做产品”和“做项目”。

• 第一，从生命周期的角度来看。
  做产品的生命周期相对较长，关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。而项目有特定的目标，所以生命周期较短，通常在项目开始以前就有明确的起始和结束时间，通过验收则表示项目生命周期就算完成了。
  我们要开始做一个产品的时候，没法明确这款产品何时“结束”，一般会随着时间的推移、市场的变化、公司战略调整等因素，渐渐走向“生命周期完结”。所以，会有一个已经“结项”的项目，但不可能有一个已经“完成”的产品（只有不断完善中的产品，除非它被新产品替代）。
• 第二，从具体要做的事情来看。
  做产品的过程，会有更多的探索，随着各种内外部信息的变化，产品负责人需要不断地修正自己的判断，给出适宜的创新；而项目在开始时就已经有明确的目标，更注重计划与控制，项目的过程很像是执行一个任务。当然，也有很多事情无论是做产品还是做项目都必不可少的，比如与团队成员的协调沟通，对未来一段时间做出计划等。
• 第三，从产出物的角度来看。
  产品是可以批量生产，或者提供给大量用户的，所以相对通用，通常考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的需求；而项目只进行一次，意味着每次都是定制的、个性化的，通常为了满足特定的需求，产出物也比较个性化。这就意味着，项目要满足那个特定的需求；当然我们会看到有的项目产出物经过改造，成为更通用的产品，或者有的产品也可经历“个性化定制”（即做项目）。

产品经理 VS 项目经理

我们接下来很自然就会想到产品经理和项目经理，他们有何异同？
一个是Product Manager，一个是Project Manager，工作都需要跨团队，工作范围也有重叠，简称还都是PM，工作中我们自己都经常搞不清在说哪一个。

• 产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润。
• 项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。

用我自己的话总结，就是：一个内部驱动，一个外部驱动。

评估“工作量”并推算出“工期”。
常用的方法是“三点估算法”，即评估出最乐观的工作量、最悲观的工作量、最可能的工作量，然后按下面的公式估算出工作量：
“工作量 =（最乐观+最悲观+最可能）/3”
或“工作量 =（最乐观+最悲观+最可能×4）/6”

这里的工作量粒度也会比初评的时候细，至少精确到“1人天”，短期项目甚至是“1人小时”，按照经验，我们的“1人天”通常等价于5～6“人小时”，而并不是按照一天工作8 小时计算，因为每个人都很难保证持续高效，并且不被其他事情打断。
而对于项目经理来说，需要在更大的粒度上把开发计划、测试计划、发布计划等合并成为项目计划，并确定项目的几个里程碑，也是监控点，通常是需求完成、编码完成、发布上线，在项目进行中，一定不要忘了这最初的约定！
做项目的本质就是在保证品质的前提下，在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡。

产品需求文档，PRD
一份实际的PRD模板目录与结构示意图